7月份绩效分析报告

7月份非业务单位绩效考核试行分析报告,集团人力资源部,一、概述二、数据分析三、考核结果及存在问题分析四、改善建议五、阶段性小结,一、概述：为明确各岗位人员的工作职责，充分调动员工的积极性及创造性，提升工作绩效，达成持续改进之目的，人力资源部在与各非业务部门领导充分沟通的基础上于7月份正式导入绩效考核试行工作。本次参与绩效考核的员工总人数44人，含驻外会计、出纳、销管，不包括经理级及请产假员工、未转正员工、非在编员工等，本期试行考核平均得分为94.1分，具体见7月份非业务部门考核成绩汇总表。,（一）从试行考核成绩来看，各部门员工成绩分布如下：,（二）各部门平均得分示意图如下：,1、综合管理中心11人，平均分为90.1，其中行政部9人（平均分91.4），品牌专员、法务专员各1人。95分以上的员工人数占28%，90分以上（即优秀员工)占55%。,2、财务管理中心包括资金结算部、会计核算部、财务部3个部门，共19人参加试行考核，平均分95.2。这里重点介绍资金结算部、会计核算部绩效考核试行情况。注：其余部门人数偏少，成绩分布不在本部分体现，具体可见7月份非业务部门考核成绩汇总表,（1）资金结算部8人，含驻外出纳5人。95分以上员工占62%，90分以上（即优秀员工）占87%。,（2）会计核算部9人，含上海会计1人。95分以上员工占56%。90分以上（即优秀员工）占89%。,3、销售管理部11人，含上海销管1人，五里开票员1人，平均分99.1。99分以上员工占36%，95分以上（即优秀员工）占100%。,作为一个新生事物，本次考核效果并不理想，具体体现在以下几个方面：1、绩效考核表填写不规范。（1）很多员工自评运用了较含糊的定性词语如“较好地完成本项工作”之类来填写工作完成情况，根本无数据可言，甚至有些员工自我评价只写“好、中、差”，而没有具体的评分。,（2）本次收回的考核表，主管复评后，发现很多员工没有签字。而个别部门主管仅签名了事，并没有与员工进行沟通，任员工自己随意评分，根本起不到绩效管理的激励作用，员工也不知道自身存在哪些不足，能力也得不到提高；,2、员工自评尺度不一，没有统一量化的标准。本次考核得分较低的员工基本上是对自己要求比较严格的那部分，根本体现不出实际的工作绩效差别，部门主管也没有认真把关，甚至个别部门还存在随意加分的现象，加分必须有加分的依据；,3、员工对定性指标的标准并未能有效区别，尽管人力资源部也对各个指标设计出好、中、差的得分区间，但是员工对于服务态度、责任意识、行为规范、合作精神的自评，满分比比皆是，根本达不到预期的目的；,4、驻外员工的考核，存在一定的困难。驻外员工即要向总部的部门经理负责，又要向办事处的负责人负责，即存在双重领导。只能特殊情况特殊办理，部门经理考核定量指标，办事处负责人考核定性指标,5、考核制度存在一定问题。（1）工作难度越大的岗位，考核分数越低；反之亦然。例如：综合管理中心考核分最高的是行政司机；对于不允许出错的财务部、销售管理部等部门单从其岗位职责的完成情况来考核准确率、及时性也不可能对他们有很好的区分；,（2）工作量越大的岗位，出错的几率越大，考核分数也可能越低。那些整天忙碌的与工作量偏少的、新员工与老员工之间他们的考核分数基本上相同。尤其是绩效考核结果将与年终绩效奖金、薪资调整、岗位晋升等方面挂钩，现有考核制度的不公平性必定会挫伤员工的积极性。,6、绩效指标较单一。单纯从岗位职责中提取考核指标的做法很容易造成一种误解只要完成好本职工作就应该得到满分，缺乏对整个企业的战略和业绩完成情况的关注，容易造成企业业绩与职能部门考核结果“两张皮”的现象；,7、数据来源由各部门自己提供且基本上是行为过程性的数据，监控起来存在一定难度，使得考核过程的严谨性不够、量化程度不够。8、个别部门考核缺乏难度。如上所述，财务部、销售管理部是不允许出错的部门，加上这些岗位的员工基本上都是老员工，单纯从及时性、准确性去考核他们，起不到任何考核激励作用。,1、加强绩效管理的宣传培训。绩效管理的有效的执行，必须先有正确的理解，通过培训实现考核者与考核者的观念、态度的转变；2、修订、完善各岗位考核指标，建立科学的绩效考评体系。（1）对于指标的订立，真正做到按制度流程的关键控制点、重要工作计划去设定指标项目；,（2）增加企业或部门业绩达成指标。促使各职能部门员工关注企业或部门整体绩效的完成情况（总部暂无法执行，绿化、物流可执行）；（3）平衡各部门指标难度，使各部门考核得分能够进行横向比较。,3、改进考核方式方法。（1）建立合理、统一的考核标准，指标尽量做到量化、细化，最终导入目前较流行的目标管理。（2）重视数据信息来源渠道。每项指标的数据来源和收集方式一定要明确。（3）对考核结果进行强制分布。合理控制优秀员工的比例，利用等级不同来区别不同员工能力的差别。,（4）建立、完善与之相配套的员工奖罚及激励制度。考核的目的是为了提升员工的能力与效率，部分领导认为员工各个都很辛苦，“考核就是为了扣工资”，从而极力掩盖员工的缺点与不足，最终给考核纠偏工作带来一定的压力。若根据各岗位的工作量、劳动定额或者时间强度来适当奖励，将考核与奖励分开，合理控制优秀员工、合格员工的比例，则考核结果的公平性、科学性必将得到提高。,（5）建立月度工作计划总结制度。绩效计划是对月度目标的一种承诺和对应的执行策略，有了承诺和执行策略，员工自然会有较多的投入，到绩效考核结束时，员工如能根据原先参与制定的绩效标准自我评估（考核工作较成熟后），较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。,（6）建议考核初期暂时取消自评环节。考核本身不应注重形式而背离改善员工绩效的目的，考核更应该注重绩效改进计划的制定。在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，确保绩效改进面谈的顺利实施。只有这样，经过多个PDCA循环的反复运用，绩效管理体系才能得以有效推广，员工的能力才能得到提升。,总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但作为人力资源部在推动的一个管理体系运行，基本没有遇到大的抵触，另外，最为重要的是，通过绩效管理的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其年终奖金、薪酬晋升、岗位的