分段控制法PPT课件.ppt

.,1,三九控制法之,分段控制法,欢迎参加,.,2,【分段控制法】针对的管理问题,1、“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数情况下，结果都是让我们失望的。,改善措施：要控制过程化整为零一段一段地来控制这就是分段管理控制细。,.,3,讲解内容提要,一、单位划小，控制更好要想控制好，就要将控制单位划小。二、把责任分到人头上将责任分解到每个人的头上，避免相互推诿。三、将问题细分才能针对重点实施控制将问题细化，抓住重点予以控制四、将过程展开，多点控制,.,4,问：我找不到路了答：？,.,5,.,6,.,7,一、单位划小，控制更好,1、解决控制问题，要懂得把控制的对象分段，然后一段一段地控制。2、这与很多企业的管理人员特别是老板一贯倡导的原则是不同的。很多老板、领导对下属常讲的一句话是：你怎么做我不管，我只找你要结果。但是，一般情况下我们都会得到让人失望的结果。3、于是管理者会认为是下属不行，想要换人。但是，换来换去，发现张三、李四、王五都差不多，因为都是工厂培养出来的。4、既然换人无效，有的企业就在考核上下工夫，试图通过施加压力来迫使员工努力。但最终发现，考核只有一个结果把人考走。因为指标定高了，员工达不到，只有走；指标,.,8,续页：,定低了，很多老板不肯兑现，员工也会走。所以，考核也很难达到令人满意的结果。5、既然换人无效，有的企业就在考核上下工夫，试图通过施加压力来迫使员工努力。但最终发现，考核只有一个结果把人考走。因为指标定高了，员工达不到，只有走；指标定低了，很多老板不肯兑现，员工也会走。所以，考核也很难达到令人满意的结果。6、为什么企业的考核总是不理想呢？因为无论考核的要求是高还是低，考核的结果如果是被考核者无法控制的，考核都是无效的。而要想核的结果能被员工自己控制，整个过程就不能太长。过程越长，牵涉的人和事就越多，结果就越难控制。,.,9,思考：10年后我给你1万块钱，或者明天我给你500块钱，你选哪一个？谁都想要明天的500。为什么？因为明天就可以拿到。10年的时间太长了，在这10年当中会发生什么，谁也不知道，没有办法控制。可见，时间越短，控制越好。要想控制好，就要将控制单位划小。,.,10,1、我在浙江兴盛这个企业作咨询时，采取的控制方式就是把控制单位划小到工序，取得了明显的效果。2、浙江兴盛以前是这样操作的：业务部门接到订单以后就给几个分厂，由各个分厂自己安排；各分厂厂长又给车间，由车间自己安排。大家都由一个总的出货时间来控制，结果，效率非,常低，甚至搞不清楚某份订单究竟在哪些工序做。3、我们进驻以后，将其改为以工序为单位来控制，由计划部门具体控制每道工序做什么、什么时候开始做。20天就有了明显的效果，实施控制的前三道工序提升了20%的产量。,经典案例1：,指导思想：要采取分段控制的方式，不要一揽子控制，一揽子控制是控制不了的。,.,11,有一家企业原来考核一个车间总的结单率，考核结果总是不理想，在30%左右徘徊。老板对车间主管罚也不是，不罚也不是罚要走人，不罚又让考核失去意义。改变了考核的方式，对这个车间的五道工序一道一道地考核任务完成率。效果立刻显现出来：一个月后，计划完成率达到了90%。,经典案例2：,为什么考核一个车间的总体订单完成率效果很差呢？因为这个车间五道工序中的任何一道出了问题，都影响一个订单的最终完成，大家99%的工作都成了无用功，当然不能调动积极性。现在分段来考核，做得好的不受做不好的影响，积极性自然就起来了；做得不好的只能自己承担，也不得不努力干了。责任一分开，效率就高了。,为了便于分段控制法的实施，我们在作变革的企业都推出了一种叫“分段控制卡”的管理卡片。卡片虽小，责任分段，清晰明了，效果很好。,.,12,二、把责任分到人头上,1、分段控制总的指导思想是分：可以按时间分，比如将月计划分解成周计划，周计划分解成日计划；也可以按空间分，比如将任务分解到各个车间直至各个工序，准确规定每个车间、每道工序的任务量和完成时间；还可以按人头分，将责任分解到每个人的头上，避免相互推诿。,.,13,经典案例,以“创办公司应收款分段控制攻关活动”为例，该公司应收账款多，超过3个月的应收账款比例大，有些客户应收账款超过5个月，给公司造成极大的资金压力。2008年5月份，公司应收账款高达2亿元人民币，超过三个月应收账款比例达97.5%。1、决定实施应收账款攻关活动，将应收账款任务分解到小组和个人，将营销部分分为三个业务小组，由财务部制订每个业务小组每周的应收账款任务，并报总经理批准。分段控制思路是：将任务由业务部分到业务小组，再分到业务员。2、任务明确到人以后，接下来就是分段检查以及考核。,.,14,续页：,财务部同营销部每周召开例会，并考核业务员任务完成情况，进行排名、奖励、处罚。分段控制的思路是：无考核分业务员考核。3、以日为单位对业务员的任务执行情况进行追踪和分析；以周为单位制订和下达任务，对任务完成情况进行考核；以月为单位对业务员进行了评比，评出“收款之星形”分段控制思路为：日追踪周奖罚月评比（每月收款之星）。结果:方案的实施取得了企业在应收款上从未取得的好成绩；应收账款从5月底的2亿元下降到8月底的7000万元，3个月内应收账款下降了1.3亿元。应收账款总额中超过3个月的应收账款比例由5月底的97.5%下降为8月底的37.5%,下降了60%。,这就是将责任分解到人的效果,.,15,三、将问题细分才能针对重点实施控制,1、我们咨询过的金峰五金厂，自开厂13年来一直没有解决好钣金质量异常问题，2007年平均每月钣金质量损失19952元。因钣金质量问题，造成装配车间经常停线及返工，装配车间生产计划完成率提升成了瓶颈。长期以来，该企业都没有对钣金质量问题进行彻底的分析并追究相关人员责任。2、我们首先对钣金车间各工序造成的质量损失，进行了一个分类统计：开料工序占总异常损失的10.6%，数控工序占总异常损失的2.8%，冲床工序占总异常损失的1.8%，压型工序占总异常损失的84.8%，剪角、激光、钻孔等工序均没有造成异常损失。这一分段控制的思路是：无统计统计钣金各工序异常损失。,.,16,续页：,3、通过上述分工序统计，很明显压型工序是控制重点，再对压型工序各作业员造成的损失进行统计分析，结果如下：何华明占压型工序异常损失的51.8%，李川占压型工序异常损失的22.5%，胡思明占压型工序异常损失的11.1%，其他人员占压型工序异常损失的14.6%。这一分段控制的思路是：未追究责任追究责任到人。4、通过这一系列的数据分析统计，问题已经非常明显，钣金质量异常的根本原因在于操作员工。于是，我们的对策就自然出台了：品质部对压型工序进行重点监控，每小时巡检一次，并严格进行首件检验，检验合格才能生产。其他工序每2小时巡检一次。,.,17,续页：,5、品质部每日对压型工序质量排名倒数前4名的进行重点巡查，并让他们参加每周的公司品质周例会，在例会上作检讨并承诺下周改善目标。对当月出现2次排名倒数前2名的作业员，作调岗处理。这一分段控制的思路是：每天监督每周排名每月淘汰。6、该分段控制方案实施后，钣金质量损失金额由19952元/月，下降到15226元/月，减少了4726元，下降了23.6%；钣金异常次数由37次/月下降为19次/月，降低了50%左右；装配车间计划完成率由52.3%上升到85%，上升了32.7%。,.,18,四、将过程展开，多点控制,1、很多灯饰厂都有五金件外发电镀加工的过程。这一过程往往成为灯饰厂的一个老大难问题：一个是外发电镀的五金件不能及时回厂，延误灯饰厂自己的订单交期。另一个就是外发给电镀厂的五金件因为各种原因导致回厂的数量不够，不得不重新补做，这既造成了成本，又延误了交期。2、我们咨询过的光明灯饰厂就是一个典型，它每个月补坯（五金件外发电镀时的补数）费用高达45000元。而有时为了防止数量不够多生产的五金粗坯又没有全部用掉，造成积压也很严重。3、为控制外发电镀五金件的实数问题，我们采取了分段控制的方式，将外发的总过程分为7个子过程，分别是：五金粗坯（未电镀前的五金件）生产完成；五金粗坯外发；五金粗坯电镀后回厂；五金电镀件进仓；车间上线；生产出现欠数、异常；重新补数，外发电镀。,.,19,续页1：,针对这7个子过程，我们一一进行了控制，具体如下：1.五金粗坯生产完成：由车间中转仓对粗坯数量进行清点，确保粗坯件数的准确性；2.五金粗坯外发：中转仓仓管员按单发件，稽核专员对粗坯数量进行抽查，确保数量无误；3.五金粗坯电镀后回厂：由仓库仓管员对五金电镀件进行全面点收，确保进料数的准确性。采购员根据仓管员的点收情况对异常少数、欠数进行处理，与电镀厂商进行沟通、确认；4.五金电镀件进仓后：仓管员经过备料，发给车间时时行全点交接，并由稽核专员监督抽查发料的准确性；5.车间上线：由车间专门负责清点订单尾数的尾数员跟进生产过程中的异常，出现异常后开具异常联络函向仓库进行通报；,.,20,续页2：,6.采购员根据仓库收货时的点数异常单以及生产过程中的异常联络函，下补坯采购单，通知五金粗坯供应商重新补充供货。补坯的采购单由稽核中心进行审批后，方可下单，杜绝随意补坯的现象；7.补坯：补充采购的五金粗坯回厂后，严格按上述规定，交电镀厂商重新加工。这一分段控制思路为：控制粗放（不够就补）过程分段明确各段的管控方法（建立子过程控制点）。由于对整个过程的每个关键点都进行了控制，月补坯件数从38000件下降到17000件，降低了55.26%，月补坯费用由45000元下降到21000元，降低了53.33%。其实上述控制手段归结起来就是准确和及时，只要各个环节数量准确，欠数时及时打电报就能将异常下降到50%以下。这说明，分段控制并不巧妙，只是将责任和关注落到了细节上而已，效果却是非常显著的。,.,21,续页3：,我们的很多活动都可以采取这种细分的方式，把任务、责任落到各个子过程上，给每一个子过程都规定明确的时间，然后确定检查的方式，再进行责任追究，这可以使企业运作的效率大幅度上升。如一个物料请购活动，我们可