如何选育用留人才—全

如何选育用留人才主讲人张晓彤,第一讲招聘如何为公司带来竞争优势1招聘如何为公司带来竞争优势2招聘流程及可能的误区3内部招聘与外部招聘的渠道与优缺点,招聘如何为公司带来竞争优势,应聘者在择业时最关注哪些问题？就业安全感；高工资；股票期权；参与授权；培训和技能开发；发展的机会；公平的待遇。,招聘面试是否专业直接影响公司形象,招聘如何为公司带来竞争优势提高成本效率吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍,招聘流程及可能的误区,步骤1：识别工作空缺,步骤2：确定如何弥补空缺,不雇新人,加班工作重新设计防止跳槽,招聘,应急,核心,内部外部,临时/租用/承包,步骤3：辨认目标,步骤4：通知目标,招聘规划流程,步骤5：会见候选人,内部招聘与外部招聘的渠道与优缺点,内部招聘渠道：从公司现有员工内部选拔任用；优点：内部员工推荐以人为本，激励内部员工的进取心；缺点：容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同。外部招聘渠道：招聘会报纸广告网上招聘；优点：招进来的人是品种多样化的；缺点：不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化。,第二讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能经理1引言2经理怎样控制招聘成本3人力资源部和部门经理要各尽其职4为经理建立必要的技能5雇佣中的误区,1招对人2员工推荐3猎头,经理怎样控制招聘成本,经理指南招聘：HRVS一线经理HR一线经理规划招聘过程辨认招聘需要实施招聘过程向HR传达招聘需要评价招聘过程参与向候选人传达信息,人力资源部和部门经理要各尽其职,经理指南：人力资源部和部门经理分别该干什么,招聘过程中应把哪些信息给与候选人(1)描述公司的经营范围(2)提供有关事实及数据(3)描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数(4)描述空缺职位(5)描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一点(6)给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说。,为经理建立必要的技能,员工离职的232原则2周3个月：试用期2年：留人，机会,1刻板印象定式2相信介绍信（人）3非结构性的面谈4忽视情绪智能情商5真空里的答案6寻找超人7反映性方法参照该职位前一个人招聘,雇佣中的误区,第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型1选才如何给公司带来竞争优势2人力资源部和其他部门经理的职责3面试选才的方法,选才如何给公司带来竞争优势,有效的选才能够为公司提高生产率节省费用,招聘时要先设一个软性门槛,组织冰山,表面形式（公开的）：目标技术结构财政资源技巧与能力,内在形式（隐藏的）：态度交往模式群体作用个性冲突,人力资源部和其他部门经理的职责,选才中人力资源部的职责1设计申请表格2参与面试3实施心理测验4取证5参与雇佣决定6给经理适当的培训和咨询,选才中一线经理的职责1确定这个职位所需的能力是什么2要评估候选人3直接做雇佣决定,面试选才的方式1顺序性面试：逐级面试，节省老板时间。但是可能会筛掉一部分合适的人；2系列化小组面试：多轮面试，多部门同时做雇佣决定，不易有偏见，但是花费很多时间；3小组面试：多个面试官参与面试和雇佣决定，节省时间，应聘人员压力过大,第四讲面试的每个流程及流程的注意事项1引言2求职申请表的重要性3行为表现和面试相结合4面试中怎样区分“事实”和“谎言”,选才的4大块=求职申请表+面试+心理测评+取证,求职申请表的重要性1原公司联系人及联系方式2信息是否属实，责任说明，确认签名,第一次就选对人才的必要性1提高生产力2减少培训成本3降低流失率,面试的技巧=收集与工作相关的信息+完整的面试记录+客观的评分、评估,行为表现和面试相结合,在面试中了解应试者行为表现的好处1容易做雇佣决定2候选人之间信息一致3信息准确4更好的归档和存档,一个面试中的好问题是S+T+A+R四个方面的问题S:Situation情景T：Target目标A：Action行动R：Result结果,面试中怎样区分“事实”与“谎言”1以第一人称说话2谎言：在举止上或言语上迟疑；或像背书过于流畅3前后两个类似问题,非语言行为表现的重要线索1眼神2身体姿势3手势4面部表情,第五讲面试的目标和围度1引言2面试的目标和围度3考察销售代表的目标及围度4考察部门秘书的围度5考察人力资源经理的围度6经理怎样根据围度设定面试计划7怎样做面试前的准备工作,面试的目标和围度,考察销售代表的目标和围度,面试销售代表的五个围度1自我指导及自我激励2与别人和谐相处3有说服力和影响力4交流技术信息5专业的行为举止,考察部门秘书的围度,考察人力资源经理的围度,经理怎样根据围度设定面试计划,怎样做面试前的准备工作准备工作失败了=准备失败,面试之前做哪些准备工作1在办公桌上摆上应聘者的简历2看清应聘者的名字，在他的简历中发现的问题是什么，希望进一步了解核实的情况3在桌上摆一份介绍公司的小册子4名片的摆放位置5熟悉维度，熟悉要问的问题6确保面试的私密性，减少干扰,第六讲结构化面试的步骤及相关技巧1面试的准备及技巧2面试开始的技巧3结构化面试4结束面试的技巧,面试准备及技巧,面试准备时要善于发现简历上的疑点1出现工作空挡的真正原因2频繁换工作的原因3最近没有学习新技能的原因4离开原公司的真正原因,面试开始的技巧,面试开始第一步介绍自己握手,面试开始第二步确保双方落座舒适,面试开始第三步解释面试时间长度程序及要谈的内容,结构化面试115分钟闲聊215分钟专门问简历上的疑点3半小时收集行为表现的例子,系统化探寻答案的方式修改重述跳过发展,结束面试的技巧1允许候选人有时间提问题，这是尊重人家2说明下一步的程序和大概时间3真诚地感谢候选人花时间来面试4在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全了5不要轻易许诺你能不确认的事情,面试时需提请注意的问题(1)简历并不能代表本人(2)工作经历比学历重要(3)不要忽视求职者的个性特征(4)让应聘者更多地了解公司(5)给应聘者更多的表现机会(6)面试安排要周到(7)注意自己面试时的形象,第七讲专业的结构化面试技巧1问行为表现的问题2做完整的关于行为表现的记录3倾听时全神贯注4掌握面试速度5维护候选人的自尊6非语言性暗示,问行为表现的问题,怎样问行为学问题1引导2探寻3总结4直截了当5理性问题,请您结合您在面试中遇到的问题学习下列例子,请你依据以上所讲的内容判断以下几个例子是一个好的问题吗？(1)请你描述一件你过去处理的很困难的事情好吗？(Y)(2)你喜欢一直很忙吗？(N)(3)你上一次和客户意见相悖时是怎么处理的？(Y)(4)你认为理想的团队精神应该是怎样的？(N)(5)你在原来的公司里是怎么处理团队之间的矛盾的，怎么跟团队之间的人沟通的？(Y)(6)你的中长期职业发展规划是怎样的？(Y）,做完整的关于行为表现的记录,做笔记时的注意事项(1)在面试计划上直接做记录(2)用简短的话把他回答的那个案例、故事记下(3)要让候选人知道你在做记录，但是不应让他看到你写的是什么。(4)不要犹豫不定，左涂右改。特别提醒：做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录，切不可当场就下结论。,倾听时全神贯注,面试时要防止出现下列倾听陷阱1打断谈话2显得太忙3只挑想听的听4忽略非语言信号5只看细节，忽略全景6处理信息不当,掌握面试速度1总结性问话2运用肢体语言：(1)手心向下；(2)手心向上；(3)短暂的停顿,维护候选人的自尊,怎样维护候选人的自尊？1事先建立良好关系2事后建立良好关系3称赞4心领神会5重新导入正规,非语言性暗示信息获取：看55%，听45%,第八讲结构化面试之后的后续工作1面试之后应首先进行评估2面试打分中可能出现的误区3对关键职位的面试合格者心理测评4取证的目的及如何进行取证,面试之后应首先进行评估,评估程序1组织整理您的笔记2确定您衡量哪些围度3总结在每个围度的长短处4给每个候选人打分,面试打分中可能出现的误区1像我2晕轮效应：过度关注某一方面3相比错误：人比人4首因效应和近因效应5盲点6使用不相关信息，忽视相关信息,对关键职位的面试合格者心理测评,心理测评的种类1反应性测评2操作性测评3结构化面试4情景模拟：（1）无领导讨论；（2）文件筐测试；（3）做命题演讲；（4）做一些商业游戏,取证的目的及如何进行取证,取证到底需要取什么？1候选人的工作历史2了解他过去的职位代表着什么3了解候选人有没有需要改进的地方,第九讲培训的战略及实务,1引言2公司培训发展战略的三个阶段3培训怎样取得预期效果4成年人对培训的五个要求,1引言：培训员工的重要性,授之以鱼供一时之需授之以渔则终身受用无尽,2公司培训发展战略的三个阶段,1离散阶段2整合阶段3聚焦阶段,3培训怎样取得预期效果,培训为什么不等于回报,1每个培训流程的环节都会有障碍2成年人学习的特点有时会导致培训失败,成年人的学习特点,1自我意识强2带着以前的经验学习3抱有很强的目的性,成年听众参加培训的目的,1活动导向2目标导向3学习导向4不明目的,4成年人对培训的五个要求,1印象深刻2风趣3激动人心4内容充实5有说服力,第十讲企业培训的流程及培训需求的分析,1培训流程IMPACT模式2决定学员需求中存在的四个障碍3培训需求分析,1培训流程IMPACT模式,培训流程中的障碍,1怎样决定学员需要什么2怎样决定学员的学习效果3怎样决定适当的培训方法4怎样保证培训被学以致用5怎样确定培训方案有效,2决定学员需求中存在的四个障碍,决定学员需求的障碍,1没有进行适当的需求分析2没有设定指导目标3没有寻求一线经理的投入4过分依赖“一揽子方案”,3培训需求分析,培训需求的定义,培训需求分析的层次,1组织分析2工作或职业分析3员工个人分析,培训需求分析的类型,1全球性问题2行为表现管理3突发事件4受训者为中心分析,第十一讲如何确保培训中的效果,1引言2使培训效果最大化的手段3培训成本控制最适当的才是最好的4国内目前的四种培训渠道5如何保证学以致用,1引言：学习的四个阶段,1无意识不熟练2有意识不熟练3有意识熟练4无意识熟练,2使培训效果最大化的手段,影响培训效果的因素,1教员的不适当培训2没有使学习原理具体化,怎样使培训效果最大化,1专注听讲2课后实践3反馈,3培训成本控制最适当的才是最好的,培训的合适时间学员精力最充沛时,培训的合适地点根据课程性质量身定做,动用一切设备使培训成果最大化,根据企业的实际需要聘请老师才会使培训成果最大化,4国内目前的四种培训渠道,目前我国有四种培训渠道,1国外公司分支机构2台、港及新加坡公司分支机构3国内民营公司4政府机构、大学及研究部门讲座,5如何保证学以致用,第十二讲培训效果的追踪及培训中的误区和避免方法,1引言2培训效果的评估3培训评估的方法4培训的误区及避免方法,1引言：培训效果评估有一定难度,2培训效果的评估,培训前的评估,1学员希望得到什么2学员需要知道什么3学员要具备哪些技能4培训要达到什么效果5现有的资源如何6培训预算怎样,培训中的评估,1后勤保障的质量2学员及讲师各自的满意度3培训内容是否能够联系实际4培训是否生动有趣,接受培训的学员类型,1特别灵活的听课者2反应性的听课者3完全阻塞的听课者,培训后的评估分两个阶段,1培训刚结束如何评估2培训结束一段时间后如何评估,培训评估的五部曲,1评价课程如何2评价学员掌握如何3评价学员是否学以致用4评价部门绩效是否提高5评价公司绩效是否提高,3培训评估的方法,4培训的误区及避免方法,培训的两个误点,1不要暗示员工培训后会委以重任2不要强迫员工接受培训,第十三讲新员工培训经验介绍,1引言2新员工入职培训的目的3入职培训应覆盖的话题4入职培训的陷阱5入职培训的实际操作,1引言：通过两个小故事说明员工入职培训的重要性,2新员工入职培训的目的,3入职培训应覆盖的话题,入职培训应覆盖四个方面话题,1组织方面2员工福利方面3工作职责4介绍新员工并带其参观公司,4入职培训的陷阱,入职培训的陷阱,1员工被短时间内灌输太多知识2只给新员工初级工作3在磨合期压给员工太多工作4匆匆介绍后就把员工推入工作,5入职培训的实际操作,新员工入职计划书的内容,1介绍支持新员工工作的三个人2为新员工提供的培训内容,第十四讲用人的真谛在于适才适岗,1企业如何使用处于不同职业发展阶段的员工2员工根据年龄分为不同的职业发展阶段3企业用人要区分不同的职业倾向4不同的员工有不同的职业定位,1企业如何使用处于不同职业发展阶段的员工,2员工根据年龄分为不同的职业发展阶段,员工不同的发展阶段,1成长阶段2探寻阶段3确定阶段4维持阶段5衰退阶段,第三个职业发展阶段中的三个时期,1摸索期2稳定期3危机期,3企业用人要区分不同的职业倾向,六种职业倾向,1现实型2研究型3传统型4进取型5社交型6艺术型,4不同的员工有不同的职业定位,第十五讲员工的职业生涯规划,1如何设计员工的职业生涯2如何做好公司的人才梯队计划和人才测评,1如何设计员工的职业生涯,员工的职业生涯规划的内容,1确保个人在组织中的进步2确保组织中有合格的经理人才,职业生涯规划中的术语,career职业生涯careerpass职业生涯途径careergoals职业的目标careerplaning职业生涯计划careerdevelopment职业发展,职业生涯设计中个人的角色,1个人对自己的职业生涯负责2评估自己的兴趣、技能和价值3查找公司内部的职位信息4建立个人目标即发展计划5和部门经理讨论发展计划6跟踪现实的职业发展计划,职业生涯设计中直线经理的角色,1提供及时的绩效考核2提供发展的机会和支持3支持员工的职业发展计划,职业生涯设计中组织的角色,1沟通交流公司的使命价值观2提供培训和发展机会3提供多种职业选择,员工职业生涯设计的取向,1目标取向2能力取向3机会取向,2如何做好公司的人才梯队计划和人才测评,如何做好公司的人才梯队计划,1连接人才梯队计划与人才资源规划2规定管理要求3评估现有管理潜力4确定职业生涯路径5开发人才替换图表,地区经理职位的替换图,第十六讲如何使用和开发经理级人才,1如何评估现有经理的技能和潜力2如何培训和使用经理人才,1如何评估现有经理的技能和潜力,直线经理承担的角色分类,1人际关系类2信息类3决策类,经理培训,1级别：高层管理者中层管理者初级管理者2内容：技术人际关系技巧洞察力,技能评估,1程序化技能（processskills）专业技能（professionalskills）2软技能（valuebasedskills）,经理层的分类,1新手2初步胜任者3完全胜任者4指导者5管理大师级,2如何培训和使用经理人才,培训阶梯管理人,培训经理人的方法,1挂副职2教练政策3管理游戏培训4案例学习5学习培训6行为模仿,第十七讲中小型企业如何使用和开发经理级人才,1中小型企业用人四部曲2案例分析诺基亚索尼,1中小型企业用人四部曲,中小型企业用人四部曲,1问题评估2管理审计3分析需求4确定需求,问题评估的要点,1财务方面：财务比率利润情况收支比例等2组织方面：销售部门的订单数生产部门的问题财务部门的报告等,管理审计的要点,1各部门是否建立规范的政策和程序2员工是否有岗位说明书3各部门是否选择了合适的员工并经过培训4员工的薪酬是否公正5部门内的士气是否令人满意6各部门的关系是否融洽7部门领导的控制力如何,2案例分析诺基亚索尼,中小型企业用人四部曲,1.问题评估2.管理审计3.分析需求4.确定需求,问题评估的要点,管理审计的要点,一个公司最大的不幸,高层经理该授权了，当他：,自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报自己有很多事务性的事要做,授权流程,决定授权项目,选择合适人选,解释授权项目,被授人列计划,讨论监控方法和关键点,授权监控,授权误区,将不好做的工作授权给下级下级有责无权授权控制不当授权速度太快被逆授权喜欢用自己的观点去因导员工自己重新做一遍当下级手下的面进行批评下级得不到赞赏,授权的程度,你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系,授权的程度（由低到高）,十九、留人的激励模式,1、马斯洛的人类需求理论2、郝茨伯格的双因素理论3、麦克莱伦的成就需要理论4、弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论,人类激励理论-马斯洛，1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,低层次需要,高层次需要,第一级,第二级,第三级,第四级,第五级,中国企业员工需要的排序,贺茨伯格的双因素理论,激励因素:工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步;保健因素包括:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等激励因素:满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意,麦戈莱伦的成就需要理论,不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要,权利需要和友情需要.每一个人都有一种需要占主导地位.主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式,成就需要理论的应用,弗隆的期望理论,当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标.一个目标激励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素:期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE).即M=E*V老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然效果是因人而宜的:成绩好又认为考大学重要的,显然会努力(E,V均高);成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激励(E高V低);成绩差,不管他认为考大学重不重要,他认为自己无论如何也考不上大学,激励作用也不大(E低V高),期望理论激励力=期望值效价,亚当斯的公平理论,员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:自己的付出/自己的所得=?别人的付出别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作*员工是通过与他人比较的相对值来做判断的,如何留人,1、中国企业新旧激励机制对比2、激励机制的运行流程3、企业薪酬系统的内容4、如何设计公司薪酬福利系统5、福利百宝箱,旧的金字塔式激励机制,1，工资+奖金激励,2，企业思想政治工作激励,3，机制干部任用制激励,4，劳动竞赛活动激励,新的金字塔式激励机制,1，产权+工资奖金激励,2，危机激励,4，企业文化激励,3，考核激励,激励机制的运行模式,薪酬体系的内容,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴,延期支付股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与,福利百宝箱,中小型企业如何用人,1、没有规矩不成方圆制度留人2、工作着是快乐的事业留人3、家的感觉真好企业文化留人4、得人心者得天下感情留人有钱用在刀刃上福利留人,人才的分类,1、关键人才2、特殊人才3、后备人才,部门经理实用留人方法(一),没有规矩不成方圆制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通员工的差距,在住房等问题上也有特殊照顾.,部门经理实用留人方法(二),工作着是快乐的-事业留人对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间例子:空降兵,工作再设计包括,工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。纵向轮换/横向轮换注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。,部门经理实用留人方法(三),家的感觉真好-企业文化留人VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如