度全集团工作部署报告(1月5日终稿).doc

XX年度全集团工作部署报告(1月5日终稿) 面对五大顽疾、五个不按依然严峻形势，我们义无反顾投身改革整顿，锤炼中南跨越新生金魂。 “西柏坡”改革整顿会议以来，集团产值、利润再创新高，企业形象、品牌知名度进一步提升，市场布局日渐清晰，核心竞争实力不断增强，为全力突破第六次发展瓶颈注入强劲动力。 展望xx，国家十二五规划渐进深入，宏观经济调控基调已定，新的征程已经起航，我们务必要坚持以发展、改革、整顿为重点，坚持抓投资、抓经营、抓生产不动摇，坚持深度推进作风整顿、标准化和规范化管理及降本增效，通过加快发展、加大改革、加强班子建设，实现中南跨越新突破。 确保全集团xx年实现综合营业收入680亿元（其中房地产集团255亿元，建设产业集团150亿元，土木集团12亿元，工业集团5亿元，服务业265亿元），xx年实现综合营业收入1500亿元，力争2000亿元！第2页共96页 一、全集团共性工作部署 11、对年会报告细化、转化的要求1)、由控股集团、各产业集团经理层牵头，各级行政、企划部门配合，组织全集团二级部门经理以上人员，于1月6日-1月7日期间，集中讨论董事长工作报告、百项改革报告、工作部署报告。 2）、针对报告中的各项改革要求、工作部署要求，各单位务必在1月8日前全面分解、细化、完善至产业集团年会报告，由控股集团董事长、总经理办公室牵头，战略企划中心、综合管理中心等控股集团中心部门分别针对产业集团年会报告进行审核，1月10日完成终稿。 3）、各产业集团年会召开时间分别为房地产集团在1月11日上午召开，建设产业集团在1月11日下午召开，工业集团在1月12日上午召开，土木集团在1月19日下午召开。 22、对年会报告学习、验收的要求1）、1月6日-2月15日期间，由各级行政部门统一安排，全集团员工认真学习、研讨案例披露报告、董事长工作报告、百项改革报告、工作部署报告、产业集团年会报告精神，并对相关报告学习情况进行跟进，对学习先进部门进行表彰。 2）、2月18日前，各级行政管理中心督促全集团员工提报年会报告学习心得，要求基层、中层、高层学习心得每篇字数分别为1000字、1500字、2000字，重点针对年会报告第3页共96页要求落实的任务、全年推进思路以及保障措施三个方面，对存在应付、迟交者通报批评，对不提交人员罚款1000元。 3）、2月底前，由控股集团行政管理中心、培训管理中心联合组织年会报告考试工作，全集团二级部门经理及项目经理以上人员在集团总部参加考试，其余人员在各地会议室参加视频考试，监事会、督查中心负责考试纪律监督，培训管理中心对考试结果落实通报、奖罚。 33、进一步加强精兵优政工作的具体要求1）、由控股集团人力资源中心牵头，各级人力部门配合，在1月底分批完成控股集团、产业集团、子分公司、城市公司、项目部组织架构定稿工作，确保2月底前人员调整到位。 2）、由各级企划部门配合，针对新设立部门、岗位职责变更部门，确保2月15日前完成相关职责调整工作。 3）、明确组建北方建设集团专项要求一是由控股集团董事长任组长，副董事长沈士平任常务副组长，陆建忠、茅振华、何涛为副组长，陶燕、侯海泉、李兴正、黄锡阳、胡红卫为组员，成立北方建设集团筹备组，负责北方建设集团组建工作。 二是确保第一季度完成北方集团重大班子改革、重大人员调整工作。 三是确保第二季度末逐步完成北方建设集团全面改革工作。 4）、加大后备人才培养选拔力度一是2月底前，由控股集团人力资源中心组织，各产业第4页共96页集团人力资源部门配合，根据新的组织架构完成后备人才库梳理工作，形成涵盖多职类、多职级的后备人才梯队体系，每季度调整后备人才库名单，确保全集团后备人才库始终不少于500人，其中后备人才内部培养率不得低于80%，外部引进不高于20%。 二是2月底前，由控股集团培训管理中心牵头，人力资源中心配合完成各职类、各职级的后备人才培养方案制定工作，并确保全年后备人才出库率不低于40%。 三是加大对“智慧人才、国际化人才”引进、培养要求打造10名跨产业、跨职能的领军人物，100名“造城”操盘手队伍，200名专业化造城人才队伍；招募3名国际业务掌舵人才，培养20名国际化高级管理人员，培养200名技术、管理、商务、法务、财务等专业人才，年内务必到位30%。 四是全年举办不少于三期千人赛马会，确保通过公开竞聘方式晋升的中、高层管理人员比例不少于70%，赛马会时间分别为5月、8月、11月。 5）、进一步落实好“四个一千”工作要求今年春节前，降职降薪、淘汰600人，提拔、招聘400人；4月1日前，降职降薪、淘汰300人，提拔、招聘200人；7月1日前，降职降薪、淘汰300人，提拔、招聘200人；10月1日前，降职降薪、淘汰300人，提拔、招聘200人；明年春节前，降职降薪、淘汰500人，提拔、招聘400人。 6）、进一步落实好个人职称申报工作，年内实现国家级第5页共96页职称初级申报150人，中级50人，高级10人，一级建造师完成注册拿证不少于30人，二级建造师完成注册拿证不少于50人。 44、进一步加强作风建设具体要求一是明确整顿工作领导小组，由控股集团董事长兼任整顿工作领导小组组长，陆建忠、沈士平、陈小平、陶燕、智刚、李兴正、王国荣（作风整顿具体实施人）为整顿工作副组长，各层级单位一把手、各层级书记为成员。 二是明确整顿考核主体控股集团、产业集团总公司以部门为单位，其余均以子分公司、城市公司、独立项目公司为单位。 三是明确作风整顿抓手为闭环管理、移动办公、工作讲评、拉闸制、问责制、分类制、岗位后备制、工作点检制、检查监督双向制、整顿工作考核制。 四是明确作风整顿月度、季度、年度的考核方式1）月度整顿考评制由各层级领导牵头逐月进行考评。 员工对照员工个人作风整顿内容、各主体单位对照职能部门作风整顿内容进行自评，直接领导进行考评，考评结果由各级书记共同负责，按节点要求收集存档，并上报作风整顿办公室。 2）季度整顿考核制以核心指标、辅助指标、基础指标为主要内容，编制季度整顿考核表，按季度对单位和个人进行考核。 第6页共96页3）年度整顿考核制考核评分方法与季度考核相同。 4）明确员工个人整顿考核分纳入员工晋职加薪、降职降薪、淘汰的考核体系，部门考核分纳入部门评优评先的考核体系。 五是明确作风整顿时间，xx年要进行三次大整顿、七次小整顿，大整顿时间分别为4月1日-5日，进行第一次专项整顿；7月1日-5日，进行半年度总结和整顿；10月5日-9日，对改革成果进行完善、修改，同时开展作风整顿。 小整顿时间分别为3月、5月、6月、8月、9月、11月、12月，月度小整顿会要与控股集团本部月讲评、各产业集团月度讲评活动、各部门月度总结相结合，全集团每月整顿工作要在月讲评后一周内完成。 55、再次强调制度、职责、流程标准化工作推进要求1）、进一步明确全集团改革领导小组组长为董事长，副组长为陆建忠、陈小平、陶燕、智刚、李兴正、何涛，何涛专职配合董事长推进改革工作，其余副组长负责具体工作实施。 2）、由战略企划中心牵头、各产业集团企划部配合，在1月20日前完成对全集团各公司、部门、岗位工作内容的梳理及工作，并于2月6日（初七）发送至各集团，由各集团分批组织集体讨论，2月9日完成并下发全体员工。 3）、全体员工根据确定的工作内容编制工作流程和标准，同步制定明确的工作奖罚标准、措施及考核办法，于3月5日前完成并上报各级企划部。 第7页共96页4)、从3月5日起，改革领导小组副组长负责从每个条线部门挑选三名优秀员工配合企划部进行汇总梳理完善(所挑选人员要求一级部门副经理、二级部门副经理和普通优秀员工各一名)于4月5日前将模板发送至全体员工手中。 5)、全体员工进行最终核对，于4月20日前完成并上报各级企划部。 6）、各级企划部及部门配合人员进行汇总梳理复核完善，于4月29日前完成。 7）、控股集团、产业集团及各子分公司部门经理以上人员在5月2日、3日分组进行讨论、审议、完善。 8）、从5月4日开始，各级企划部及部门配合人员再次进行汇总梳理和细化，5月20日完成。 9）、控股集团董事会成员及产业集团经理层于5月21日-30日分批、分集团进行审议通过，6月1日-9月1日试运行。 10）、全体员工针对试运行情况于9月1日前提出意见，各级企划部及各部门配合人员在9月19日前集中梳理完善。 11）、控股集团董事会成员及产业集团经理层于9月20日-10月1日分批、分集团再次审议通过。 12）、全集团员工在10月5日、6日进行学习、考试，控股集团、产业集团总部员工以及子分公司部门经理以上集中在总部，其余员工就地进行学习考试。 66、进一步完善月讲评工作的具体要求一是进一步加强整顿、月讲评考核内容的针对性，重点第8页共96页强化数据指导生产作用。 在现有月讲评“十八项奖罚评比表格”基础上，由控股集团综合管理中心牵头，各中心部门配合，在2月20日前形成完善的月讲评奖罚评比表格，2月底前各产业集团在此基础上完善自身讲评评比表格调整工作。 每月对于单项考核指标评定为第五档单位，由产业集团总公司经理层分管老总上台检讨，对于半年内考核指标5次评定为第五档单位，对分管副总予以降职、降薪处理。 二是明确月讲评召开时间，核心层月讲评每月召开，控股联合产业月讲评每年 4、 8、10月上旬召开，控股本部月讲评、监事会月讲评以及产业集团月讲评每月召开。 77、对综合计划体系全面构建、高效运营的要求一是全面搭建“控股-产业-子分公司”三级综合计划管控体系，各产业集团须设专职的综合计划部门，子分公司须设专兼结合的综合计划部门，但负责综合计划运营的人员必须为专职(工业集团子公司不单独设综合计划专员)。 二是明确控股集团、产业集团各中心部门、各子分公司、各城市公司、独立项目部一把手领导为本单位综合运营体系第一责任人，对自身部门综合计划体系的构建、运营全面负责。 三是各级人力资源部门配合，确保各层级综合计划运营人员在2月10日前全部到位。 四是对于全集团综合计划编制要求，由控股集团综合管理中心牵头，各产业集团综合计划管控部门配合，根据不同产业集团特性，明确按以下节点执行房地产集团1月15第9页共96页日前完成产业集团经理层审核，2月底前完成控股集团董事长审核后全面推行；控股集团各中心、部门于1月底前完成年度综合计划编制，2月20日前完成控股集团董事长审核后全面推行；建设产业集团、土木集团、工业集团2月18日前完成年度综合计划编制，2月底前完成控股集团董事长审核后全面推行。 全年综合计划每半年调整一次。 五是由控股集团综合管理中心牵头，各产业集团综合计划部门配合，2月底前建立全集团综合计划节点达成情况的考评机制，将综合计划达成率与各单位绩效相挂钩，每月对各单位综合计划运营情况进行检查、预警，并提报分析、结论资料。 88、对资金预算平衡的工作编制、管控要求一是由控股集团资金管理中心牵头，各产业集团董事长、总经理以及各级资金、财务部门配合，根据产业集团xx年度综合运营计划节点要求，在2月底前完成资金平衡责任状签订工作并明确各项奖罚机制。 二是资金管理中心针对各产业集团资金平衡情况每月落实评比、奖罚，针对资金平衡缺口偏差大于20%的产业集团子分公司、项目公司，由控股集团资金管理中心组织，各产业集团经理层、相关责任单位配合，每月召开资金平衡分析会，并提出具体纠偏措施。 三是明确年中调整机制，7月底前，由控股集团资金管理中心牵头，各产业集团董事长、总经理以及各级资金、财第10页共96页务部门配合，根据各产业集团调整后的综合运营节点及下半年投资计划，完成全面资金预算平衡调整工作。 99、继续加强降本增效的具体工作要求1）、全集团在xx年度基础上总体降本目标为5%，其中控股集团降本3%、房地产降本7%、建设降本3.5%、土木和工业实现降本3%。 2）、明确控股集团、各产业集团总经理是降本增效实施第一责任人，由财务管理中心牵头成本管控中心负责推进降本增效工作推进，各条线务必确保配合。 3）、产业集团财务管理中心、财务管理中心根据职责分工，每月收集当月（含累计）降本增效数据，并进行专业分析，经总经理审核后下月3日前提报控股集团上级部门，由财务管理中心及工程审计中心每月对各单位降本成果进行审核，对降本不力的责任单位、责任人落实处罚。 10、继续加大评优评先工作的具体要求11）、外部评优、评先要求要求控股集团申报对外先进荣誉不少于10项，重点开展对中国民营企业500强、中国企业500强、中国驰名商标申报工作，协助产业集团获得发明、实用专利不少于10项。 要求房地产集团获取城市综合运营、成长力、创新力、质量管理、物业管理等方面国家级奖项不少于2项，省级奖项不少于7项，地市级奖项不少于20项。 要求建设产业集团获得全国优秀施工企业，全国竞争力第11页共96页百强企业。 要求鲁班奖或国家优质工程奖确保1项，詹天佑住宅小区金奖确保1项，安装之星奖确保1项，建筑装饰奖确保1项，钢结构金奖确保1项。 对于省级优质工程奖项获取不少于15项，省级文明工地获取不少于26个。 要求土木集团确保省级优质工程不少于两项。 22）、内部评优、评先要求由控股集团董事长兼任全集团评奖评优领导小组组长，监事会主席、控股人力资源副董事长、行政管理中心总监为年度评奖评优领导小组成员，控股集团人力资源中心总牵头。 针对年度表现突出、做出卓越贡献的部门、个人，设置12类奖项进行评选，其中年度杰出贡献奖8人（10万元/人）年度贡献奖15人（5万/人）先进部门38个（1500元/人）先进子分公司16个（2000元/人）先进项目部26个（1500元/人）先进排10个（800元/人）先进班组32个（800元/人）先进个人452名（2000/人）先进职工674名（1000/人）中南磐石奖5个（2-10万/个）中南基石奖10个（2-5万/个）中南金石奖5个（1-5万/个） 11、继续开展移动办公、互评互比现场会的具体工作要求第12页共96页1）、由控股集团董事长部署，督查中心全面配合，控股集团经理层、各中心部门经理以上人员共同参与，分别在5月6日、9月6日对产业集团开展移动办公，明确房地产、建设分南北片区开展，土木、工业合设一组，在一个月内完成。 2）、各产业集团移动办公由产业集团副总经理以上领导带队，产业集团经理层、各中心部门经理以上人员共同参与。 房地产集团、建设产业集团分别在3月1日、5月6日、9月6日开展一次移动办公，土木集团、工业集团每季度开展一次移动办公。 3）、由控股集团参与把关，各产业集团分别在6月15日、11月15日各自开展互评互比、正反面现场会活动。 12、继续开展学先活动的具体工作要求由控股集团行政管理中心组织，分别在5月份、10月份两次整顿活动期间，开展控股集团、产业集团以及子分公司高管学先活动，活动结束后一周内，控股集团经理层、产业集团经理层、子分公司经理分别按照不少于3000字、2000字、1000字上报心得，提出相应制度建议并转化实施。 13、再次要求抓好对结账、回款、抵房、维稳工作（一）、节前对结账、回款、抵房、维稳工作部署1）、明确各产业集团所有外部对结账数据确认截止时间为1月10日，之后原则上不再进行对结账工作，按报送欠款金额进行要款。 2）、由控股集团组织各产业集团每周召开两次对结账、第13页共96页回款、抵房、维稳小组联合会，针对要款完成情况、抵房完成情况，每周落实奖罚，对于要款责任状指标完成率低于80%比例的子分公司、项目公司，对产业集团董事长、总经理、蹲点副总、要款单位负责人各处罚10000元，每低10%，加罚5000元（工业集团、土木集团按照上述指标60%执行），指标完成率80%以上的不奖不罚，抵房指标完成情况按回款考核标准的一半执行，以上奖罚每周执行预处罚，年底前由控股集团资金管理中心统一执行。 （二）、节后要款、对结账工作部署1）、由控股集团资金管理中心牵头，各产业集团经理层配合，务必于2月底前完成各产业集团要款责任状、对结账责任状指标签订工作，各产业集团2月底前完成要款、对结账领导小组成立及指标分解工作，要求针对每个项目签订要款、对结账责任状（房地产集团为项目公司；建设、土木为项目部；工业集团为营销中心）并明确要款责任人、时间节点及处罚细则。 2）、针对要款、对结账责任状完成情况，产业集团在每次的半月例会、月讲评上进行考核通报。 3）、再次明确在建工程进度款务必按合同比例100%收回；竣工项目满6个月、1年、1年半、2年，务必按照85%、90%、95%、98%的比例回款，保修金按照合同标准到期后6个月内全部收回；诉讼项目满1年、2年、3年、4年的案件，务必按照30%、50%、70%、80%以上的比例回款。 第14页共96页4）、房地产项目公司财务管理中心负责每周梳理回款情况，并出具账龄分析表，发送至营销管理部和法务部负责人，由营销管理部根据逾期房款一览表及时发出催款通知书，催款通知书应有法务部会签；房款逾期未回款45天以上的由项目公司法务部接管发送催款函，逾期90天以上未能收回，向法院起诉。 14、继续加大慈善事业的具体工作要求重点针对教育领域、困难职工加大帮扶救助力度，确保中南慈善基金会xx年度捐资总额不少于5000万元，开展及参与各类公益慈善活动不低于50场次，援建希望小学不低于10所，资助困难职工家庭不少于4期，年内力争将基金会升级为全国性公募基金会，汇聚更多的公益力量，传递更多的慈善爱心，肩负更多的社会责任。 二、控股集团工作部署（一）、人力资源管理中心一是明确xx届大学生校招指标600人，要求全国排名前10位院校学生招收比例不低于30%，排名前20位院校学生招收比例不低于50%。 二是全面推行薪酬体系，1月底前完成“人事薪酬委员会”各项运营机制编制工作，并针对“以岗定级、补贴工资化、常态化调薪”制定实施方案，2月份正式实施。 三是1月底前完成班子建设与发展评估、员工薪酬绩效评估体系建立工作，按照年度开展调研工作。 第15页共96页四是进一步完善人力资源规划管理及监督体系建立工作，建立“规划计划专项方案实施考核”的闭环体系，2月底前牵头各级人力资源机构，完成专项计划及专项方案建立工作。 五是2月底前针对各级领导三权（任用权、定薪调薪权、奖励权）使用情况建立跟踪评估机制，对各单位产值效益和人力成本之间的动态关系进行常态分析，对超出安全范围的进行预警。 六是2月底前联合各产业集团统筹制定猎头库分等分类分级标准，制定猎头费用指导意见，签订统一协议、并分类管理，全年引进不少于100家全国性猎头公司、5家国际知名猎头公司。 七是3月底前建立或引进科学的人力测评机制并完成培训，对测评不通过的应聘人员严禁使用。 八是联合信息管理中心，3月底前完成人事E-HR系统评估及模块整合工作，同时制定E-HR信息系统维护及惩处机制，每月开展E-HR系统维护全方位检查及奖罚。 九是3月底前按照新的职位体系，调整和完善任职资格标准，形成分职类、分职级的任职资格体系。 十是4月底前明确控股集团、产业集团、城市公司/子分公司、项目部的职位等级对应关系。 （二）、资金管理中心一是全年实现现有流动资金贷款转贷率不低于85%。 二是加大银行投资比例，xx年投资5000万元用于参第16页共96页股银行，数量不少于1家。 三是加大房地产基金、私募基金的发展力度，年内成立1个专业基金公司，积极探索公募基金及参股、并购信托公司。 四是1月底前完善资金使用情况审计编制工作，每半年开展一次审计。 五是2月底前制定全年融资计划及节点，并签订融资责任状，每半月跟踪汇报。 六是2月底前完善对产业集团资金管理指标考核机制，每月3日前完成考评工作。 七是3月底前成立专业境外融资团队负责开展境外融资相关工作，7月份建立境外融资平台。 八是5月底前完成工业集团、土木集团资金结算中心的建立工作并上线运行。 九是利用上海房地产基金公司等基金融资渠道做好后期新项目的融资工作，确保6月底前实现至少一项基金融资。 十是加快项目融资工作进度，确保三证获取后1个半月内实现融资。 （三）、财务管理中心一是1月底前联合控股集团经理层、各产业集团经理层、各级财务、企划部门完成上市推进领导小组组建、明确上市推进班子的职责及工作内容，4月底前完成涵盖海外上市、装饰公司上市、商业地产集团上市在内的不少于5项的可行性研究与论证工作。 二是1月底前完成“预算管理委员会”“投资委员会”第17页共96页各项运营机制编制工作。 三是全面发挥财务在经营生产管理中的作用，1月底前完成投资论证、成本分析、可行性研究等分析模型的建设，并定期开展分析。 四是1月底前完成年度单位综合效益审计机制建立工作，并实施。 五是1月底前完成子分公司模拟股份制审计机制建立工作，并实施。 六是牵头战略企划中心3月底前完成报表中心建设方案，6月底前联合信息中心完成报表中心建设及测试工作，7月份正式使用。 七是3月底前完成内部控制的评价，9月底前完成部分单位重点内控节点和流程的完善工作，12月底前完成内控一级节点和关键流程的推广工作。 八是4月底前完成集团“营改增”应对方案的制定，并完成对全集团的税务预警培训工作。 九是4月底前完善项目全周期财务管理模型的建立，5月初试点推广，9月份全面推行。 十是5月底前完善网上审批系统中内部控制程序的建立工作。 十一是7月底前完成资产管理模块的整合，做好实物资产管理和账务资产管理的衔接。 十二是每季度组织开展一次生产经营质量研讨会，针对投资、经营、生产质量展开剖析，规避风险。 （四）、董事长办公室、总经理办公室第18页共96页一是1月底前完成董事长办公室、总经理办公室组织机构、职责调整工作。 二是2月15日前完成xx年度董事长会议体系的梳理工作，并根据各项会议特点建立标准化会议标准、表单。 三是明确总经理办公室下设后备人才管理组（董事长高管随行班），每天人数不得少于25人。 （五）、作风整顿办公室一是1月底前完善作风整顿工作考核主体、考核内容及考核细则。 二是1月底前完成职能条线作风整顿内容、员工个人作风整顿内容的分类、细化、完善工作，并发布实施。 三是每月11日-30日独立开展对整顿工作的检查监督及闭环。 四是根据整顿工作需每月上旬召开一次书记条线会议，就整顿工作进行培训和布置。 五是联合文化品牌管理中心在中南之窗创办整顿专版，对整顿工作进行宣传报道，每月不少于1版。 （六）、慈善基金会一是xx年度，慈善基金会申请获得不低于3份省级以上奖项荣誉。 二是1月底前制定全集团项目公司年度慈善计划，监督指导各类慈善活动开展。 三是1月底前配合人力资源中心完成慈善基金会秘书长、干事招募工作。 第19页共96页四是3月底前制定慈善基金会管理条例，完善基金会管理职责和慈善事务立项、审批、审计的闭环管理流程。 五是3月底前建立慈善工作规划机制，实现自身资金运行的良性循环。 六是4月底前完成基金会年检及免税资质的申报。 七是组织开展集团全体员工每年捐一天工资活动，发展集团慈善文化。 八是与全国著名大专院校建立合作，挑选专业进行发放资助金，进一步宣传中南文化。 （七）、战略企划中心一是1月底前督促各集团完成百项改革落地分解工作，并各产业集团企划条线牵头，产业集团总经理挂帅，各条线全面配合，形成具体工作计划。 二是1月底前完成“战略委员会”各项运营机制编制工作。 三是1月底前完善战略执行与制度执行评估机制建设，每季度联合各产业集团企划部开展战略执行评估工作，并出具战略评估报告，按照公司要求、专家研讨会情况及国家宏观政策变化，每半年对战略进行动态调整。 四是1月底前完成“股份制改革与分配管理委员会”各项运营机制编制工作。 五是2月13日前完成全集团岗位职责编制并发布实施。 六是2月底前牵头控股集团各中心、各产业集团企划部、专项审计及考核中心完成各项激励机制系列改革要求细化第20页共96页工作，3月底前下发实施。 七是2月底前完善检查监督类、监察审计类“第三方审计及检查”的方案编制。 八是6月1日前完成全集团标准化制度试行版定稿，10月1日前根据反馈情况完善后正式下发。 九是每月收集和分析战略情报，对影响企业发展的战略情报信息进行持续收集与分析并形成内参资料。 十是每季度组织开展一次标杆企业考察及研究，持续跟踪标杆企业的发展动态，形成专业的标杆企业研究报告。 十一是针对赛普咨询等外部机构，开展相关配合工作，并在方向把关、成果转化等方面积极参与，确保咨询成果。 （八）、综合管理中心一是1月底前完成软投资及内部联动项目的制度修订工作，2月底前征求控股集团各中心及各产业集团相关部门意见并调整到位，3月份正式实施。 二是1月底前完成项目运营后评估体系建立工作，并明确项目运营后半年开展评估。 三是2月底前完成控股集团本部月讲评、核心层月讲评、联合月讲评实施细则优化工作，3月份讲评正式实施。 四是3月底前围绕一个中南体系，联合控股集团各中心、各产业集团完善软投资推进管理体系建设，4月份正式实施。 五是3月底前完善综合运营报表体系的建立工作，全面量化各类生产类指标，4月初开始试运行，确保7月底前各项功能完善。 第21页共96页六是联合信息管理中心，4月底前完成项目实时管控软件的开发、上线，5月份试运行，6月份正式推行。 （九）、督查中心一是根据“四不放过”原则，1月底前完成检查标准及具体检查流程的制定工作，并明确奖罚、拉闸、砸碎、扣分、挽损等标准。 二是与信息中心联合，2月底前完成所有检查监督成果上网机制，针对检查过程中形成的所有影像资料、文字资料必须全部上网，并开通对应权限。 三是3月底前完成所有检查人员调整工作，房地产检查组设二组、建设检查组设二组、土木工业检查组合设一组，并配齐所有条线，每月开展1轮检查，地产、建设南北片每半年开展交叉检查。 四是3月前建立完善的问题处理机制，针对各类问题实施分类上报、分类处理机制，对未解决的问题采取持续跟