《提出解决方案》PPT课件.ppt

项目管理概论,于华yuh北京2011.08,第3章提出解决方案,本章要点,项目生命周期的第二阶段的开始与终结需求建议书或申请书的事前营销投标决策制定能获胜的申请书申请书的的准备过程和要素定价理由评估申请书合同类型,提出解决方案,Concept识别需求5%Development(Design)提出解决方案20%Excute(Implement)执行项目60%Finish(CloseOut)结束项目15%,投入人力,需求建议书,合同,项目目标,需求建议书或申请书的营销战略,在RFP正式发布或申请之前的准备与潜在客户建立关系保持与过去及现在的客户的接触熟知客户的需求和要求作为市场营销的一部分，而不需客户付出成本准备非正式的申请书提供给客户,投标与否的决策,评价因素竞争风险与公司的使命与目标的一致性业务能力的扩展在客户中的声望客户的资金保障情况准备申请书的资源从事项目所需的资源实事求是地评价赢得合同的自我能力过多的失败投标会损害作为承包商的声誉,提交能获胜的申请书,是推销文件，而非技术报告使客户相信你是解决问题的最佳选择突出你有别于其他竞争者的特点强调对客户的收益简洁规范关注RFP中的客户需求切合实际的范围、成本和日程,申请书的准备,视项目而定，由个人还是组建团队准备申请书必要时需要任命项目申请经理（申请本身就作为一个项目）必须要留出评审与报批、装订邮寄等时间根据需要确定申请书的繁简（从几页到数百页）客户不为申请准备付费付费给,申请书的三部分内容,技术部分理解客户问题提出解决方法或方案数据和信息的收集方法可行方案的讨论方案的原理确认方案能满足客户的要求例外事件（负偏差）的阐述客户的收益,申请书的三部分内容(续),管理部分工作任务描述交付物项目进度计划项目组织相关经验设备和工具,成本部分劳动力原材料分包和顾问费设备和设备租金差旅费,申请书的三部分内容(续),文档费一般管理费物价上涨意外开支准备金回报或利润,定价理由,谨慎确保不可报价过高也不可过低考虑因素:增加成本预算的的可信度风险项目对承约商的价值客户的预算信息竞争的考虑,提交申请书及后续行动,准时提交亲自递交，必要时由不同的快递公司邮寄邮寄2份邮寄后主动确认,客户评估申请书,不同的选择方式从三家最低报价中选择筛选掉超出预算者或不满足技术要求者由评估小组利用记分卡形式评价提供最终报价的机会(abestandfinalofferBAFO),客户评估申请书(续),评估标准:与SOW的一致性理解问题及需求方法的合理性和实用性具有的经验和成功的经历关键人员的经验管理能力进度计划是否现实价格：合理性、现实性和完善与否,合同类型,合同的作用:客户承约商之间：沟通、理解和澄清期望的工具承约商提供产量品或服务、客户付酬的协议可交付物的清晰说明两种类型：固定价格合同(fixedprice)成本补偿合同(reimbursement),合同类型(续),固定价和合同(Fixed-pricecontract)除非经双方协议变更，否则价格保持固定客户方风险低承约方风险高适合于界定清楚、风险较低的项目,成本补成合同(Cost-reimbursementcontract)客户风险高承约商风险低适合于高风险的项目客户会要求承约商定期进行实际花费与预算的比较，并且预计完成时的成本,合同类型(续),合同条款,合同中的杂项规定:谎报成本违法成本超支与进度延迟的通报分包商审批客户提供的设备及信息专利专有信息国际化事项终止付款奖罚变更,合同的基本类型补充,（1）成本(CPPCCostPlusPercentageofCost)（2）成本固定费(CPFFCostPlusFixedFee)（3）成本酬金(CPIFCostPlusIncentiveFee)（4）固定价酬金(FPPIFFixedPricePlusIncentiveFee)（5）固定价(FFPFirmFixedPrice,orLump-Sum)（6）工时加材料(T&MTimeandMaterials)（7）单价(UnitPrice)（8）交钥匙(TurnKeyContract)（9）BOT(Build-Operate-TransferContract),合同的基本类型,承包商实报成本，按成本的提取酬金业主承担所有风险；承包商无风险，但一般酬金较低卖方有责任尽其最大努力，在估算的金额内完成合同买方则为所有的超支提供资金没有鼓励节约成本的机制,（1）成本百分比合同CPPC,例：预计成本10亿￥，15则预计总价如果成本增至20亿￥，则总价在美国公共项目禁用,11.5亿￥,23亿￥,按实际成本报销，加上固定费作为利润应用中固定费一般为预计总价的业主承担高风险承包商承担低风险没有鼓励节约成本的机制一般用于需要合同执行一段后方可知道项目是否能成功的项目，例如需要长时间攻关的科研项目,（2）成本固定费（CPFF）,例：预计成本10亿￥，15则预计总价如果成本增至20亿￥，则总价,11.5亿￥,21.5亿￥,按实际成本报销，加固定费作为利润，再按事先确定的比例共享节余成本作为奖励分享的比例一般合同双方承担的风险大小而定业主仍承担较高风险，而承包商承担较低风险鼓励承包商节约成本以获取额外利润一般用于工期长，投资大的项目,（3）成本激励费（CPIF）,例:预计成本10亿￥,固定费1亿￥,奖励分配比（业主/承包商）8/2若按预计完工,总价若成本减至8亿￥，则总价,11亿￥,9.4亿￥,目标成本（TCtargetcost）100亿￥目标利润（TPtargetprofit）10亿￥目标价（targetprice）110亿￥封顶价（CPceilingprice）120亿￥分享比例（SRshareratio）70/30若实际成本低于TC，则节余按SR分享；若实际成本高于CP，则总价为CP，无TP,（4）固定价激励费（FPPIF）,例1：实际成本80亿￥，则总价例2：实际成本150亿￥，则总价,96亿￥,120亿￥,以单位工程总价包死支付：1）单位工程竣工时支付，或2）分阶段支付适用于设计较完整的中、小型工程,（5）总价合同（FFP）,按完成工作的时间支付工时费承包商提供材料，报销材料费适用于小项目,（6）工时材料费（T&M）,业主规定BOQ格式投标人填入单价按实际工程量结算超过一定工程量，单价可予调整适用于大中型工程,（7）单价