采购价格分析与成本控制

课程目录,第一部分先进公司采购管理现状第二部分价格分析与采购成本控制第三部分供应商管理与成本降低的关系第四部分真正招投标管理下的成本控制第五部分采购谈判的谈与判,第一部分先进公司采购管理现状,1.组织,购,采,业务和人,人和业务,商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划,材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款,意义,2.采购组织,第一部分先进公司采购管理现状,设施、采购、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略,供应链业务流程决策支持信息流动,信息技术,供应链组织,企业主体流程,需求预测,店铺控制系统,仓储管理系统,营销管理系统,制定供应链策略,整合供应链计划,供应,生产,分销,零售,消费者,供应链策略,物料采购,物流分销管理,客户定单管理,提供产品、服务,逐步完善，直至建立一个具有高效市场反应的供应链，特别是后勤支撑系统,3.供应链的稳定性,第一部分先进公司采购管理现状,销售应该尊重采购计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神,4采购计划的形成,第一部分先进公司采购管理现状,1各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系2连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律3客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案三无客户有数据,但不执行执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单）4根据不同的客户制定出不同预测数据的流程5监督执行这些数据6考核,他的目的是为了保证执行的有效性7反馈8根据反馈来修正3（预测数据的流程）9再次执行，并固化,第一部分先进公司采购管理现状,预测执行的数据分析：去年同期的历史数据上个月实际发生数据预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出）（此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1）缓冲数据执行数据（最后执行数据）,计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来,第一部分先进公司采购管理现状,客观预测,第一部分先进公司采购管理现状,让公司高管参与预测解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励坚持持续改进,第一部分先进公司采购管理现状,第一部分先进公司采购管理现状,第一部分先进公司采购管理现状,第一部分先进公司采购管理现状,(1)前提,成本不等于单价成本的若干个组成部分降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购的最高境界是执行,第二部分价格分析与采购成本控制,(2)如何对供应商供货成本构成分析,第二部分价格分析与采购成本控制,第二部分价格分析与采购成本控制,(2)如何对供应商供货成本构成分析,(3)根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整,第二部分价格分析与采购成本控制,(4)对报价进行专业的渗透性分析,第二部分价格分析与采购成本控制,第二部分价格分析与采购成本控制,第二部分价格分析与采购成本控制,第二部分价格分析与采购成本控制,第二部分价格分析与采购成本控制,第二部分价格分析与采购成本控制,上述分析的结果,第二部分价格分析与采购成本控制,(5)产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析降低采购成本必须从设计开始,第二部分价格分析与采购成本控制,(6)其他因素的介入对价格的影响,进口的关税进口备件与设备(单件与整机)的区别技术障碍与贸易壁垒科技行业的补贴自有或代理专利权的年限与费用的分摊供应商生产规模的扩大与产能的萎缩,第二部分价格分析与采购成本控制,人工的熟练程度技术步入成熟期更新换代的频率更加突出或步伐加快注意供应商固定成本与可变成本的变化溢折价采购（以上分析条件在面对强势供方时无效）,第二部分价格分析与采购成本控制,我们得学会根据不同的供应商给出不同的管理方法,那是对降低采购成本最大的帮助,第三部分供应商管理与成本降低的关系,用目标来衡量与供方表现的不足,第三部分供应商管理与成本降低的关系,(1)供应商管理的利器分类,第三部分供应商管理与成本降低的关系,对付垄断或单一供应源供应商,第三部分供应商管理与成本降低的关系,(2)开发与供应商信息的索取,注重开发方式及信息来源渠道注意我们的需求-质量、价格、交期、服务等注意维护这些供应商的信息-防止信息垃圾的充斥注意更新我们的需求,第三部分供应商管理与成本降低的关系,寻找合适供应商的前提条件,首先明确我们需要什么样的供应商，并且这样的目标是暂时的还是永久的-高产品质量的供应商-低价格或低价值的供应商-资本雄厚，可以为我们垫资的供应商-技术研发的合作伙伴-贸易代理商或采购业务的承包合作伙伴-物流供应商（或承担库存的供应商）-柔性生产能力很强的供应商（可支持有条件或无条件退货的供应商）-或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商,第三部分供应商管理与成本降低的关系,第三部分供应商管理与成本降低的关系,第三部分供应商管理与成本降低的关系,其次,制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息反馈报告,第三部分供应商管理与成本降低的关系,第三部分供应商管理与成本降低的关系,第三部分供应商管理与成本降低的关系,第三部分供应商管理与成本降低的关系,第三部分供应商管理与成本降低的关系,第三部分供应商管理与成本降低的关系,第三部分供应商管理与成本降低的关系,第三部分供应商管理与成本降低的关系,第三部分供应商管理与成本降低的关系,根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路-驻厂（inhouse）-弥补计划失误的不足-解决物流的失误-供应商产能的问题-质量瑕疵-备库存或VMI(vendormanagementinventory),第三部分供应商管理与成本降低的关系,（4）改善供货商质量手段档案,第三部分供应商管理与成本降低的关系,各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级,计算方法,结果,供应商总得分,(R总体情况R15+R生产制造R15+R研发开发R15+R质量管理R20+R物流交货R15+R原材料采购+R5+R生态R5+R合作R10),100,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项（如：数据不足等），由小组研讨后确定,并作补充说明，ABC三类供应商都应有2-3家备选供应商,供应商等级划分85-100：A级供应商70-84：B级供应商55-69：C级供应商42-54：D级供应商42分以下，不予考虑的供应商,供应商的供货安排每种的供应商一般选择2-3家（根据评分的结果确定）根据（供应商的等级确定供应比例）如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照70-80%；20-30%；0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构（如：50；30；20），并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理,=,第三部分供应商管理与成本降低的关系,因素“总体情况”反映供应商的整体能力,1.总体情况：100分(15),第三部分供应商管理与成本降低的关系,因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础,2.生产制造：100分(15),第三部分供应商管理与成本降低的关系,因素“研发开发”主要反映供应商的技术能力以及和？的合作意愿和初步合作情况,3.研究开发：100分(15),满足要求的参数个数总参数个数,第三部分供应商管理与成本降低的关系,4.质量管理：100分(20),因素“质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（1）,检定合格期内仪器、仪表数量仪器、仪表总数量,第三部分供应商管理与成本降低的关系,4.质量管理：100分(20),因素“质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（2）,第三部分供应商管理与成本降低的关系,5.物流和交货：100分(15),因素“物流和交货”主要评价供应商的交货能力,第三部分供应商管理与成本降低的关系,6.原材料采购：100分(5),因素“原材料采购”主要评价供应商对原材料的控制和管理能力,第三部分供应商管理与成本降低的关系,因素“生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果,7.生态：100分(5),第三部分供应商管理与成本降低的关系,因素“合作”评价供应商与客户合作的意愿,8.合作：100分(10),(6)供应商质量管理,SQE供货商管理工程师（SupplierQualityEngineer）必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式稳定性的保证手段,第三部分供应商管理与成本降低的关系,SQE在公司的定位及职能表现,围绕保证来料品质这目的，SQE应负起以下四点职责1.对供应商例行品质绩效评估与稽核2.品质监督与异常辅导3.New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP)4.GP产品及其制程管制等,第三部分供应商管理与成本降低的关系,(1)怎样制作和理解招标文件我们到底需要什么样的产品我们需要什么样的供应商我们需要什么样条件我们需要什么样的配合,第四部分真正招投标管理下的成本控制,招投标工作的流程和策略,第四部分真正招投标管理下的成本控制,公开我们的需求,质量成本(弹性的区间)交期服务其他最关键的是要量化其需求,绝对不能太朦胧,第四部分真正招投标管理下的成本控制,报价操作（步骤一）,第四部分真正招投标管理下的成本控制,报价操作（步骤二）,第四部分真正招投标管理下的成本控制,点击“投标报价”,报价操作（步骤三）,第四部分真正招投标管理下的成本控制,阅读报价指南完毕，点击“确定”,报价操作（步骤四）,第四部分真正招投标管理下的成本控制,切实为供方服务关注实时报价关注行业，为供方提供准确需求供方需要我们的准确数据帮助供方省去商务成本认真解决处理每个供方投诉搞好一切关系，不管利用什么（潜规则）跟踪,(2)真正的技巧,第四部分真正招投标管理下的成本控制,(3)提高采购议标技巧，成本中心转化为利润中心,1.提前设置前提条件2.提前设置障碍,以作为未来谈判的筹码3.任何障碍都要有强有力的理由作为后盾4.及时沟通,第四部分真正招投标管理下的成本控制,谈和判,第五部分采购谈判的谈与判,报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础先难后易，先苦后甜,1设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息2设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格3在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的4你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”5你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相一致，也只有这样，才能发挥它的效用,第五部分采购谈判的谈与判,技巧一：会说不如会听,谈判技巧的“规则”及注意事项,倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么,第五部分采购谈判的谈与判,技巧二：以退为进,案例：一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公司谈判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛出这样的话：“既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有希望了。与其花这么多钱，还不如自己建个小型电厂划算。”说完，便离席而走电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。他们马上请回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价格,第五部分采购谈判的谈与判,技巧三：让谁先报价,案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的项发明获得丁专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益,让对方先报盘可以给你带来许多好处。,第五部分采购谈判的谈与判,就像足球队需要守门员一样，谈判小组