KPI与平衡计分卡的应用

KPI与平衡计分卡的应用一、KPI指标1.KPI指标的含义KPI指标，也叫关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。2.KPI指标的三个层级KPI的指标由三个层级构成，分别是公司级、部门级和个人级。公司级公司级由公司的战略目标演化而来，企业的指标库来源于企业的战略目标。企业在做绩效考核时，要找到企业的指标库，也就是要建立企业级指标库。表1展示的是某公司部分关键绩效指标。表1 某公司部分关键绩效指标表变量目标指标服务质量为顾客安装高质量的产品1顾客对产品不满的次数2顾客对服务态度抱怨的次数3以每安装一件产品的成本计算人的生产效率4承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度5按承诺的期限将产品安装到位的比率6满足顾客需求的反应速度7一年内售出产品总数中产品的出错率（%）8一次性解决产品问题的数量9有竞争力的产品保修价格10有竞争力的返修价格11付款方式从表1可看出，这是企业指标库的一部分，主要是企业服务质量的指标，定的目标是为顾客安装高质量的产品，并在目标的基础上找到十一个因素给予支撑。这十一个因素就叫指标库，构成了企业的服务质量。对于指标库，企业最多只能考核六项，有些时候考两三项就可以。部门级企业要建立部门的指标库。部门指标库的建立是根据公司的目标以及部门的职责确定。个人级个人级，是指由部门级关键绩效指标落实到具体岗位或子部门的业绩衡量指标。个人级指标是常用的考核指标。要点提示KPI指标的三个层级分别是： 公司级； 部门级； 个人级。3.KPI指标的设定原则设定KPI指标要符合Smart原则，即具体性、可度量性、可实现性、现实性、时间限制性。表2所展示的是KPI指标设定的原则。表2 KPI指标的设定原则正确做法错误做法具体性specific1.切中目标2.适度细化3.随情况变化1.抽象的2.未经细化3.复制其它情况中的目标可度量性measurable1.数量化的2.行为化的3.数据或信息具有可得性1.主观判断2.非行为化描述3.数据或信息无从获得可实现性Attainable1.在付出努力的情况下可以实现2.在适度的时限内实现1.过高或过低的目标2.期限过长现实性Realistic1.可证明的2.可观察的1.假定的2.不可观察或证明的有时限性Time-bound1.使用时间单位2.关注效率1.不考虑时效性2.模糊的时间概念具体性具体性，即specific。正确做法。切中目标、适度细化、随情况变化。错误做法。抽象的；复制其他情况中的目标。凡是不可衡量的指标，不能用于考核。可度量性可度量性，即measurable。正确做法。考核指标要可量化，包括行为化和数据化，数据或信息具有可得性。错误做法。主观的判断、非行为化，数据和信息不好获得等。可实现性可实现性，即Attainable。正确做法。在付出努力的情况下可以实现，并在适度的时限内可以实现。错误做法。过高或过低的目标、期限过长。现实性现实的，即Realistic。正确做法。所谓现实的是可以证明的、可以被观察的。错误做法。假定的，不可以证明、不可以被观察的。有时限性有时限限制，即Time-bound。正确做法。使用时间单位，要关注效率。错误做法。模糊的时间概念、不考虑时效性。总之，KPI指标一定可以用数字描述，凡是不能用数字描述出来的指标都不能用于考核。4.KPI指标的提炼KPI指标的提炼方法提炼KPI指标的方法主要有五种：头脑风暴法、鱼骨图法、标杆竞争、平衡计分卡和客户关系图法。头脑风暴法。通俗地说，就是找几人，由大家进行发散性思维，每人贡献自己的想法、点子。鱼骨图法。是一种人、机、料、法、环五因素的图解，即从人、设备、原材料、方法、各环节流程寻找。标杆竞争。即把同行业的先进指标作为参考，当成标杆。平衡计分卡。平衡计分卡实际上是寻找关键业绩指标的方法。客户关系图法。是所有方法中最原始的方法，也叫“折腾法”。此法可以以不变应万变，是做咨询常用的方法。客户关系图法有两个步骤：第一步，绘制出客户关系图。“客户”概念来源于ISO，ISO把部门与部门之间、人与人之间都当成客户关系。以找出营销部的秘书的关键职责为例，第一步是绘制出秘书的客户关系图。图1所示的是某秘书的客户关系图。图1 客户关系图法案例从图1可以看出，秘书有三个重要的客户：经理、本部门的业务人员和财务部。根据企业的性质不同可以先定岗位的客户就不同。在思考客户时，需要思考两个维度：内部客户和外部客户，其中内部客户有包括上下级关系和左右关系。第二步，找到支撑其他岗位产生绩效的增值要素。主要强调该岗位让其他岗位增值，找到增值的方法有多种，可以用工作分析的原始方法，包括问卷调查法、访谈法、关键事件法等。要点提示提炼KPI指标的方法主要有： 头脑风暴法； 鱼骨图法； 标杆竞争； 平衡计分卡； 客户关系图法。KPI指标提炼案例分享KPI指标的提炼过程非常复杂，事实上是对员工折腾的过程。通过工作分析进行考核的腾过程比结果还重要，即指标提炼过程比结果重要。【案例】秘书的KPI指标提炼找出营销部的秘书的关键职责，通过工作分析，找到秘书的工作内容和职责后，对所有工作职责进行重要性的排序。经过分析，找到秘书的十一条职责，并从中提炼出秘书的KPI指标。图2所示的是秘书的KPI指标。图2 秘书的关键业绩指标从图2可以看出，秘书十一条职责就是折腾出来的，最终哪些职责该考核，经过提炼归纳为六条，在考核时注意强调和考核的内容，无关对与错。【案例】营销人员 KPI提炼假设提炼出营销人员的指标主要是：出勤率、销售额、销售费用、遵守秩序、不良债权的比率、销售额的增长率、对客户礼貌的程度、从公司的全局出发、采用可行性的工作推行方式等九个指标。坐标法。这些指标是否都要考核，可用坐标法，即把所有的指标写到轴上，分成几个层次：需要的、非常需要的、非考核不可的。图3所示的是营销人员KPI指标的考核。图3 营销人员KPI指标的考核图通过坐标法划分后，指标是否需要考核一目了然，如出勤率是需要考核的、而销售额和销售费用则是非考核不可。出勤率到底要不要考，则看是否强调出勤率，即强调与考核的是什么。KPI和目标的关系。以考核出勤率为例，考核时一定要量化，即用数字进行说明，该数字就是目标。如企业要求员工月度出勤率达到98%，“98%”就是企业定的出勤率目标。因此，考核时考的是KPI，而把KPI量化就是目标。【案例】员工的考核指标表3所示的是企业做的员工部分考核指标。表3 员工考核指标表（部分）标准项目不符合目标低符合目标高主动性02345678910工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促，只能完成指令性工作工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对接口职责范围之事不扯皮对任何工作都有积极持久的工作热情，能以主人翁的态度去完成工作，对分内分外之事都能积极主动去做工作效率02345678910效率差，工作拖沓重复，不能够按时完成分内工作工作效率不高，但不误期效率一般，能在要求的时间内完成工作效率极高，能在相对较短的时间内高质量的完成工作，并给予他人协助服从性02345678910对上级指令阳奉阴违服从上级指令，但执行不力，工作不能落到实处服从上级指示，积极配合行动落实充分贯彻执行命令，予以积极配合业务水平02345678910专业知识及对工作的不足，影响工作进展，需要经常指导并帮助有一般专业知识及能力，能符合工作需要，需要指导有相当的专业知识和业务能力，能顺利完成任务，偶尔需要帮助有丰富的专业知识和很强的业务能力，并能充分发挥完成任务和给他人以协助从表3可以看出，员工的KPI有四项，分别是主动性、工作效率、服从性和业务水平。该员工考核指标表存在的问题是科学而不适用。科学性。KPI非常量化，即目标化，按十分制分别进行打分非常科学。如员工工作不主动、缺乏热情，需要上级不断督促，只能完成指令性工作的给0分；工作有一定的主动性和热情，还需要上级的督促的，给2分、3分、4分。等等。不实用性。KPI尽管非常量化，但考核基层员工的基本是小组长。而考核指标词语的用法却需要考核者深度理解，如极大的热情、主人公的态度、服从、阳奉阴违等词语，对小组长是挑战，很难领会。从案例可见，企业刚开始考核时，应避免难量化的指标，以免造成员工和管理者的矛盾。企业在实行考核非量化指标时，应成立小组进行考核，通过转化的改进方式进行。以服从性的考核为例，可制定一个目标，服从率达到100%就 10分，证据以上司开出的警告条为主，就需要增加管理成本。真正考核非量化的、软性的指标时，通常可以采用小组考核或者增加管理成本的方法。二、平衡计分卡1.平衡计分卡的概述平衡计分卡，是1992年由卡普兰教授和咨询公司的总裁诺顿提出的。目前世界500强企业超过60%的企业在使用平衡计分卡，但大多企业都用错，因为平衡计分卡原来只是战略的管理工具，不用于考核。世界上最先进的管理工具是“六西格玛”，平衡计分卡排在第二。“六西格玛”是摩托罗拉发明的，GE用得最好。“六西格玛”提出的目标是百万之三点四，即做产品质量时，允许100万个中有3.4个不合格。2.平衡计分卡的应用企业如果没达到一定高度就不要滥用平衡计分卡。如今中国80%的企业用不上平衡计分卡。注重内部逻辑关系平衡计分卡有四个维度，卡普兰教授是从企业战略的维度进行考虑的。企业存在的价值是为客户提供优质产品和优质服务，实际上，真正能为客户提供优质产品和服务的是企业员工，而且是必须符合拥有核心专长和技能、认同企业文化这两个条件的员工。明确最终出发点平衡计分卡的使用，能够让企业好好对待客户、好好对待员工，即在外部经营好客户，内部经营员工，这也是平衡计分卡的最终出发点。如今很多企业进行考核时，只用平衡计分卡的外在形式，而忽略了其最终的出发点。3.传统考核模式与平衡记分卡的区别传统考核模式传统的考核模式偏重于有形资产的评估和管理，对无形资产，重视的是财务指标。平衡计分卡的考核维度平衡计分卡不仅关注财务指标，也关注员工的指标、客户的指标以及内部流程的指标。【案例】人力资源总监考核表4体现的是人力资源总监考核。表4 人力资源总监考核表指标维度指标名称权重考核频率考核资料来源绩效目标值财务类招聘费用预算达成率10%年度人力资源部达到 %培训费用预算达成率10%年度人力资源部达到 %人力资本总额控制成本10%年度人力资源部控制在预算内内部营运类部门工作计划完成率10%年度人力资源部完成率达到 %员工工资发放出错次数5%年度人力资源部出错率控制在 %以内员工社会保险及其他福利计算出错率5%年度人力资源部出错率控制在 %以内中层以上经理绩效计划按时完成率10%年度人力资源部达到 %绩效考核申诉处理及时性5%季度/年度人力资源部未及时对员工投诉及有关人事争议做出有效解决的不得超 过 次/季关键员工招聘完成率10%年度人力资源部完成率达到 %客户类部门协作满意度5%年度人力资源部满意度评价为 分学习发展类人员任职资格达标率5%年度人力资源部达标率为 %公司员工培训计划完成率5%年度人力资源部完成率达到 %员工满意度5%年度人力资源部满意度评价为 分关键员工流失率5%年度人力资源部控制在 %以内从表4可看出，人力资源总监的考核借用平衡计分卡的形式，对指标分成四个维度，即从财务类、内部运营类、客户类、学习发展类四个维度划分。