【红】2018年修订稿--集团战略发展中心业务管理办法

集团战略发展中心业务管理办法为促进集团战略发展中心业务快速、稳步发展，不断提高集团战略业务项目开展效率，规范和标准化战略项目拓展方式方法以及运作流程，特制定本办法。集团战略发展中心全体员工认真理解，严格遵守。第一章 业务接待管理第一条 集团战略发展中心接待管理：1、中心业务接待，必须把握先请示后接待的基本原则，否者接待所产生的一切费用不予报销，其请示流程严格从OA报批执行，特殊情况允许先口头请示，后补办申报相关手续。（+）1、为了保证中心接待工作的正常开展、且高标准的完成每次接待任务；由中心业务部部长负责提前拟定多套针对集团业务的接待方案，针对每个考察团队/个人所对接业务的性质不同，挑选优质方案，进行局部修订，然后报中心总经理审批执行；所有接待只要邀请董事长参加，即视为“重要接待”，所执行的接待方案，必须由集团总经理审批执行。（+）2、针对中心“重要接待”，中心总经理接待指令下达，方案签批允许执行后，即刻由中心总经理建立集团“重要接待”领导微信群，第一时间在群内下发正式接待方案，由中心业务部部长统一安排、部署、沟通、预先检查接待准备工作。（+）3、为了不断的提高中心的接待水平，加强中心所有人员的接待能力，完善接待方案和接待细节，在每次“重要接待”完成后，由中心业务部长负责组织接待总结会，并邀请中心总经理参加。与会期间每人发言，针对接待过程中所存在的问题进行总结，并提出整改意见限时整改，同时对在接待过程中表现较好的进行表扬。4、战略发展中心针对企业和政府的来访接待和对外拜访均要求做好记录，准确登记被接待对相的合作意向和浅谈重点，且详细填写来访宾登记表，所登记内容必须绝对保证客人的信息安全，未经中心总经理批准，任何人员不得对外泄露任何信息。（+）6、战略业务发展中心对外接待分为“临时接待”和“计划接待”两种。凡接待当日得到通知的均视为“临时接待”，其余接待一概视为“计划接待”。为了项目有序高效推进，中心全员应该积极配合，做好相关工作，所有接待指令由中心总经理负责下达，指令中明确中心参与人员。第二章项目信息管理第二条 招投标信息的来源：电视、广播、报纸、招投标网站、大型企事业单位官网是中心收集公招信息的重要go222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222来源。中心业务部负责制作招投标网络资源库，并每日安排专人对各大媒体进行细致浏览，搜寻四川行政管辖区域范围内的招投标信息，并对招标项目信息初步分析（资质要求、项目规模、资金来源、监理/施工单位、政府部门、项目前期债务情况、履约情况等）。对我集团下属企业满足公招项目要求条件的信息视为“有价值信息”，对其进行详细登记；同时对项目金额较大（规模金额大于300万元的），而我集团下属企业无法满足其资质要求,但具有外部资源可以弥补的项目信息，一并视为“有价值信息”；以上“有价值信息”要进行初步登记存档备案，并及时了解项目情况向战略发展中心总经理汇报，初步征求意见是否跟进。战略发展中心全员合理运用集团内部资源以及个人外部资源，搜集各类、多方面的招投标、大型项目信息；信息确定后应立即对项目的真实性进行实地考证，确定我集团所拥有资源满足其条件后，视该信息为“有价值信息”，进行登记。利用个人资源，获取相关招标信息或项目信息，且该项目最终中标成功的，视情况参照战略发展中心提成（奖励）细则给予信息提供人员额外奖励，以资鼓励。第三条 项目的分类以上“有价值信息”获取后，要立即根据项目性质按照项目的类别，以及所涉及到的行业对项目进行明确分类登记，在项目登记表中针对单个工程项目的归类划分（修订前），以下十六种类别为多选；（修订后），以下七大种类；项目分类：（修订前）房产开发、棚户区旧城改造、钢结构工程、房屋建筑工程、公路建设工程、水利建设工程、桥梁修建工程、市政项目、园林景观、物业管理、安防工程、太阳能工程、装饰装修、铝合金门窗、拍卖投资收购、其他项目。（修订后）房产开发、棚户区/旧城改造、工程建设（钢结构工程、房屋建筑工程、公路建设工程、水利建设工程、桥梁修建工程、市政项目、园林景观、安防工程、太阳能工程、装饰装修）、物业管理、集采项目、拍卖投资收购、其他项目。（+）第四条 项目渠道：由集团战略发展中心总经理负责，根据集团战略区域布局要求，选定前景巨大的川内市级城市，作为集团战略业务涉及区域，同时在区域内建立健全集团战略业务外部 “项目代理人”队伍，以丰厚的项目提成奖励，吸纳区域内优秀人才，为集团在该区域的战略业务推进做出贡献。（1）项目代理人职责： 负责区域内相关项目信息的收集，主要包括房产开发、棚户区旧城改造、工程建设（钢结构工程、房屋建筑工程、公路建设工程、水利建设工程、桥梁修建工程、市政项目、园林景观、安防工程、太阳能工程、装饰装修）、物业管理、集采项目（电梯、门、窗、太阳能、环保设备）、拍卖投资收购等信息。（2）区域项目代理人筛选要求：1、拥有良好的个人信誉。2、区域内拥有大量的人脉资源和相应的影响力。3、拥有一定的项目对接能力。4、自愿成为四川XXX集团在所指定区域的项目代理人之一，努力为集团收集项目信息，协助战略发展中心完成项目对接。（3）项目代理人提成兑现：项目代理人施行无月薪制。由“项目代理人”发掘项目信息，并报送集团战略发展中心初审，由集团和“项目代理人”一并完成项目实质性对接，最终完成集团项目立项后，视项目规模和难度等多方面因素，由战略发展中心总经理出具XXX项目外部“项目代理人”提成方案报集团董事长，按照终签意见执行。支付原则：在完成集团项目立项前，一切项目对接费用由“项目代理人”自行承担，该部分费用待项目成功落地后在其佣金提成中体现；一旦项目通过集团项目评审，并完成集团立项审批手续，即视为项目立项成功，其后项目对接所生产的一切费用由集团承担；为了充分挖掘项目价值，使项目利益最大化，并充分调动“项目代理人”在项目对接中的积极性。其佣金提成支付严格遵循分条件、分步骤支付的原则，且严禁执行一次性支付佣金提成； 第四条 项目评审管理：集团战略发展中心牵头负责建立集团外部专家库和集团项目评审小组，集团战略发展中心总经理为筛选外部专家库成员的第一责任人，在专家选择过程中务必以入库专家的专业能力作为入库的唯一标准，把握优中选精的筛选原则；最终由集团战略发展中心负责建立集团外部专家库清单，妥善保管相关专家的信息：（一）外部专家组和内部评审组的职责：主要负责集团战略发展中心上会项目的评审、分析。（二）集团外部专家库建设：1、（修订前）专家库项目类别需求：房屋建筑工程、市政建设工程、公路建设工程、桥梁建设工程、水利建设工程、钢结构等。（修订后）专家库项目类别需求：法律专家、税务专家、工程造价专家、房产开发专家等。2、专家库成员要求：所邀请的专家在行业从业经历不得少于10年，（+）拥有相关行业的大量实际操作经验和成功案例。（删除）（1）每个项目类型寻求一名造价、一名施工管理的专家。（三）集团内部项目评审小组的职责：集团战略发展中心负责建立集团内部项目评审小组，主要负责配合专家对项目进行评审。（四）项目立项项目评审会由集团战略发展中心负责组织召开。要求快速明确项目准备上会资料，及时召开会议，按照“先内部讨论、再上集团平台”的原则组织会议。1、战略发展中心负责视项目进展情况，不定期组织召开项目评审会。会议邀请集团董事长、董事长助理、集团总经理、集团分管领导、以及对应集团内部项目评审小组相关成员，需要外部专家介入的应提前通知相关项目外部专家参加。2、会议组织召开前，集团战略发展中心需对上会评审项目进行彻底摸底，收集相关数据和整理项目疑问，并由项目经办人完成关于 项目分析表内容的梳理后，拟制项目分析报告，报告的编制内容要以数据为支撑、以解答问题和结合项目实际推进为导向，上述资料准备齐全，先组织中心内部进行讨论,讨论通过后，即视为项目立项成功，然后由经办人对商集团会议平台讨论的资料进一步进行完善和调整，随即组织召开集团项目评审会议。3、集团项目评审会议结束后，由评审小组决议是否参与被评审项目，由集团战略发展中心的负责人在次日下班前完成协作单位工作协调函的下发，并与对口单位 “协助人”办理战略发展中心对外资料移交登记表手续，相关部门以及分公司协助人必须无条件完成工作协调函相关工作，未及时完成工作协调函相关工作，影响项目正常推进的，战略发展中心有权进行考核。4、项目评审会议涉及到集团公司商业机密，属于高度机密会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何内容。第三章 项目协调管理第五条 （修订前）集团各分公司每年3月1日和9月1日之前，向集团战略发展中心报送公司对接人员名单以及联系方式，便于后期项目工作的有效对接，每半年由中心业务部部长组织召开一次“对接会”，各分公司上报对接人员参会。若公司因人员离职、岗位调动等原因需要临时对对接人员进行变更的，需及时通知战略发展中心，战略发展中心接到变更后，应立即将对接人员的名单和联系方式进行变更。（修订后）为了快速推进集团战略发展业务项目；抓住时机，保障业务的快速推进，将集团各分公司总经理纳入中心项目组成员，全面负责战略业务各板块的协助和对接。若公司领导职务变更或调动，工作交接过程中需对相关工作做好安排和交接；岗位变换后未与接任领导做好相关工作安排，无交接记录，导致相关工作无法完成，其责任由上一任领导承担。（删除）第六条 集团战略发展中心业务部负责，根据各公司上报对接人员名单，建立分公司协助人员联系表，并根据各公司上报人员变更情况，对表中内容进行更新存档。（修订前）分公司对接人员协助战略发展中心项目工作的开展，视项目成功落地后的情况进行奖励；（修订后）分公司总经理协助战略发展中心项目工作的开展，视项目成功落地后的情况给予相应奖励；第七条 分公司总经理项目对接职责：（一）负责安排人员根据项目需求协助准备项目资料。（二）负责安排人员跟踪完成工作协调函的工作安排。（三）负责协助或安排人员协助中心进行项目考察、洽谈、接待。（四）负责配合中心对项目进行检查。（五）负责统一安排人员完成集团战略发展中心临时安排的其他项目工作。第八条 合同：（一）合同会审责任人：战略发展中心为具体项目合同签订的第一责任人，负责组织项目合同会审会议的召开、项目合同内容解疑、合同修订的沟通、合同签订；项目所涉及到行业的分公司总经理为主要协助人，主要负责组织公司专业人员参与合同会审、提出疑问、协助合同修订。（二）合同会审会议1、会议召开条件：工程修建、集中采购项目在中标后15个工作日内，由集团战略发展中心总经理或相关业务经办人负责与甲方索要合同样板。根据甲方所发送合同样板内容结合我方投标文件，组织中心相关人员对合同进行初审，对发现的疑问积极与甲方进行沟通和接洽，以投标文件为纲，完成合同内部评审、沟通和修订。合同由战略发展中心总经理完成内部初审，方可组织集团合同会审，其内部会审时间从中标公示期结束时间开始计算：不得超过7天。2、集团合同会审会议召开时间要求：合同内部会审通过后，由集团战略发展中心业务部负责组织集团合同会审会议。会议邀请集团总经理、战略发展中心总经理和中心相关业务人员、业务所涉公司总经理和副总经理以及分公司其他专业人员参与。（修订前）针对大型项目（EPC、PPP、项目联合体建立）邀请董事长参加。（修订后）针对大型项目（EPC、PPP、项目联合体建立），对外投资、资产收购类的合作协议内容会审邀请董事长参加。3、集团项目合同会审会议召开后，与会期间所提出疑问和待商议之处，由集团战略发展中心业务部进行整理，对会审过程中存有疑问，向对方提出异议，征求解答，经过与合作方沟通接洽达成一致后，由集团战略发展中心总经理完成合同的定稿修订，视为合同会审完毕。（修订前）（三）工程项目、采购类合同内部审批终签领导：1、项目金额20万由集团战略发展中心总经理终签；2、20万项目金额150万由集团分管副总经理终签；3、150万项目金额300万由集团总经理终签；4、300万项目金额由董事长终签。（四）对外投资类合同内部审批终签领导：1、投资金额500万由集团战略发展中心总经理终签；2、500万投资金额1000万由集团分管副总经理终签；3、1000万投资金额1500万由集团总经理终签；4、1500万投资金额由董事长终签。（修订后）（三）工程项目、采购类合同内部审批终签领导：1、项目金额200万由集团战略发展中心总经理终签； 2、200万项目金额500万由集团总经理终签；3、500万项目金额由董事长终签。（四）对外投资类合同由董事长审批终签：（五）正式合同签订：合同通过审批后即达到与合作方签订合同的要求，集团战略发展中心总经理为中心拓展的投资类项目合同签订的委托人，负责项目合同的执笔签订。（+）工程类、集中采购项目合同的签订由相关业务公司的分管领导负责合同的执笔签订。第四章 项目开展流程管理第九条 附：集团战略发展中心项目开展流程第五章 项目移交管理第十条 集团战略发展中心主要负责项目的引进和跟踪，其项目引进后具体实施，由具体业务关联公司全面负责；集团决策所参加的项目正式合同或协议签订完毕后，即达到战略发展中心与分公司办理项目移交手续的基本条件。第十一条 （修订前）在达到项目移交条件后一个月内，战略发展中心总经理负责组织项目交接会，邀请集团总经理以及项目所涉及到分公司总经理、副总经理、中心全体员工召开项目移交会，对项目工作展开移交，并办理项目移交手续，填写项目移交表。（修订后）1、工程类、集中采购项目合同签订后一个月内，中心业务部负责整理所签订合同以及附件、项目情况、联系人名单等资料，与相关单位办理项目移交手续，签订资料移交表。2、投资类合同签订后，由中心总经理负责罗列项目推进时间表，并在完成项目前期工作后，组织专项会议与分公司进行项目交接。3、项目移交内容包括：正式合同、项目对接联系人名单、注意事项、建议、相关项目资料等。第十二条 项目移交后战略发展中心有义务对项目在具体实施过程中出现的，分公司无法自身解决的相关问题进行协调；并有权协同集团其他职能部门每半年对合作单位的满意度、项目运行情况检查。第六章 考核第十三条 全员主动配合中心业务工作，积极主动开销交通费用。发现未积极配合考核当事人50元/次。（+）第十四条 （1）在“计划接待”任务指令下达后，中心计划内的参与人员不得以任何理由推辞和请假；凡计划接待指令下达后，参与人员缺席接待和不积极配合的，视情节严重情况由中心总经理给予100元/次进行考核。（2）中心全员应该积极配合参与“临时接待”，临时接待安排的接待人员尽可能的全面和周全。凡中心“临时接待”所安排的人员，连续2次不予参与接待、抵触接待的，由中心总经理给予当事人50元/次进行考核。第十五条 分公司总经理未按照集团战略发展中心要求保质保量、按时完成工作协调函相关工作的，由战略发展中心按照50元/项考核相关责任人。第十六条 项目资料不齐、未经内部讨论而组织集团项目评审会的，由战略发展中心总经理负责考核中心项目经办人50元/次。第十七条 战略发展中心负责每季度组织对中心表格档案进行检查，发现所涉及到的表格、资料等未及时填写、存档、更新的，由战略业发展中心业务部考核相关人员50元/次。第十八条 参加项目评审会人员，会后泄露会议内容的，影响项目推进的，一经核实考核当事人500元/次。第十九条 未按照本办法执行的，视情况考核责任人50-100元/次。附件1:项目投标评审小组成员组成表附件2:项目评审表附件 3:项目评审会议记录附件4:投标项目工作协调函附件5:项目移交表附件 6:关于 项目分析表附件8:来访宾登记表附件 9:有价值项目信息收集登记表附件10:企业资质信息收集登记表附件11：集团战略发展中心项目开展流程二一七年八月二日项目投标评审小组成员组成表集团战略发展中心 201 年序号所涉公司项目类型小组成员备注分公司成员集团领导中心人员12345678911项目评审表集团战略发展中心 201 年 月 日 项目名称：项目评审编号：甲方单位：联系电话：项目分类：房产开发 棚户区旧城改造 工程建设 物业管理 集采项目 拍卖 投资 收购 信息收集人：信息来源：集团战略发展中心经办人：项目重要时间节点：具体项目介绍：(附附件)项目规模：评审时间：涉及集团单位：总金额：评审地点：分公司协作人：项目评审小组成员签到：应到： 人 实到： 人 同意： 人 反对： 人会议决议： 中心总经理审批意见：集团总经理审批意见：董事长审批意见：项目评审会议记录集团战略发展中心 201 年 月 日 战略发展中心立项审批表集团战略发展中心 201 年 月 日 项目名称：项目立项编号：甲方单位：联系电话：乙方单位：联系电话：信息收集人：信息来源：中心负责人：项目类型：项目重要参数： 涉及板块：项目规模：启动资：项目周期：预计投资回报率：预计利润：具体项目介绍：(附附件)项目工作开展时间节点：决议： 同意立项 继续跟进 放弃总经理：集团总经理：董事长助理：董事长:投标项目工作协调函集团战略发展中心 2017年11月项目名称：爱风家园南区规模：/协作单位：项目资质要求：评审结论：分公司责任人：联系电话：中心责任人：分公司协作人：联系电话：序号工作项目完成时间责任人123拟制：杨超 审批： 审核： 签发：项目移交表集团战略发展中心 201 年 月项目名称：移交明细以及资料：序号资料名称移交人接收人接受时间备注123中心建议123签批意见战略发展中心业务副总签字战略发展中心总经理签字集团分管领导签字集团总经理签字关于项目分析表集团战略发展中心 2017年月序号需要解决内容1项目背景分析项目信息来源2项目基本情况3项目区位4项目现状5项目业主业主单位性质6对投资方选择要求7对投资方确定方式8项目运行模式分析投资方与项目业主合作模式9资金投入方式10资金收回方式11项目投资额以及投资进度分析总投资额度以及分项构成12投资进度13项目收益分析成本分析14收入分析15利润分析16项目优势以及潜在风险分析17项目综合判断结论分析18附件资料：来访宾登记表集团战略发展中心 2018年 月序号接待单位时间参与人员消费地点费用消费缘由备注主方参与最高领导客方领导其他领导闭环管理流程图项目运作流程目录代号001工作流程董事长集团总经理战略发展中心总经理项目相关分公司总经理业务部部长业务经理中心外部项目代理商项目资源信息获取项目信息不符合集团战略或与集团产业无关联且新型产业的介入不在集团战旅范畴的，分析报告现实项目风险过大、投资回报率底下，难度较大的项目，终止跟踪并将信息反馈至对接人或代理人.中心积极发展各种项目区域代理人队伍，获取房地产类、工业产品销售类信息。中心业务经理通过网络和个人资源挖掘集团产业项目信息完成项目信息收集相关工作（详见流程002）所收集信息为一手信息，且所报送项目信息的对接人或代理商，针对该项目具有良好的周边资源项目信息初判4.分析报告通过审核总经理完成项目初判。（关键点：符合战略？所在区域？所属板块？对接难度？预估效益？集团能力？）资料呈报中心总经理项目信息收集汇总，整理。（合作意向、项目地址、项目类型、相关基础项目资料索取）项目信息研判经过会议讨论，一致认为该项目不予介入的，中心立即终止跟踪并将信息、并将会议决议反馈至对接人2.项目分析报告呈报至总经理审批3.需完善1.启动项目调研土地类：位置、大小、性质、现状、周边业态、合作意向工业产品销售：工程进度、需求信息、相关领导信息、重要时间节点、项目位置、需求量、集团报价底线、付款方式等。 完成拟制项目分析报告会议讨论过程中，发现了新的问题在分析报告中未能全面体现或分析报告未能全面的解决针对该项目的全部疑问，导致会议无法决策的项目决策总经理负责完成中心内部讨论，并定稿项目分析报告和合作方案，组织召开集团战略发展中心项目分析会，邀请董事长、勾总、集团领导和业务相关分公司领导参会,并决策是否参与项目，以及明确参与项目公司商务谈判底线，完成项目在集团内部立项（项目立项审批流程003）。通过集团会议平台讨论，并当场决策参与该项目，且启动项目正式谈判相关工作商务谈判2.双方就合作协议达成一致,且该协议通过集团会议平台讨论，完成集团协议/合同平台流程的总经理组织召开合同、协议会审会议1.1审批未通过，重新修订根据集团决策会议要求，召集项目管理公司领导以及集团相关领导参与项目深入谈判。工业产品类项目：邀请电梯、科建、门窗三个公司的营销总监或分管销售副总参加。对外投资类：邀请董事长、勾总、董事长助理、投资公司总经理、胡勇、律师参与。工程类项目：邀请董事长、勾总、董事长助理、财务总监、造价部参与。整个谈判过程战略发展中心全员参与，并做好后勤工作4.经过双方多次磋商就合作方式无法达成一致的，终止谈判并将信息反馈至对接人协议草拟总经理完成协议审核总经理组织召开会议评审合作协议同意1.报总经理2.审核通过，与对方确认协商根据谈判情况草拟合作协议初稿。（每一稿协议均要求中心业务部存档备案）协议签订由中心组织相关人员签订协议：一、工程项目、采购类合同内部审批终签领导：1、项目金额200万由集团战略发展中心总经理终签； 2、200万项目金额500万由集团总经理终签；3、500万项目金额由董事长终签。2、对外投资类合同由董事长审批终签：二、合同签订：1、集团战略发展中心总经理为中心拓展的投资类项目合同签订的委托人，负责项目合同的执笔签订。2、工程类、集中采购项目合同的签订由相关业务公司的分管领导负责合同的执笔签订。项目移交项目所涉及公司接收目：项目资料、项目对接人员名单准备项目移交资料：项目对接全套信息。 项目相关文件批文、重要联系人等所涉及到本项目对接的全部资料，复印件。原件中心永久存档梳理总结中心对项目相关信息存档，并由业务部部长负责组织项目内部总结会，邀请总经理参加。项目信息收集流程目录代号002工作流程董事长集团总经理战略发展中心总经理业务部长业务经理外部区域项目代理商集团内部其他资源项目初步信息获取电视、广播、报纸、招投标网站、大型企事业单位官网是中心收集公招信息的重要来源。中心业务部负责制作招投标网络资源库，并每日安排专人对各大媒体进行细致浏览，搜寻四川行政管辖区域范围内的招投标信息，并对拍卖、招标项目信息初步分析（资质要求、项目规模、资金来源、监理/施工单位、政府部门、项目前期债务情况、履约情况等）。利用个人资源发掘或提供房产开发、棚户区/