物流与供应链管理-7-11与快客

7-11与快客的对比分析基于物流与供应链管理的角度目 录1 绪论11.1 研究背景11.2 研究意义12 企业简介22.1 7-11简介22.2 快客简介33 物流与供应链管理策略及对比33.1 采购管理33.1.1 7-1133.1.2 快客43.2 生产管理43.3 销售管理43.3.1 7-1143.3.2 快客53.4 仓储与库存管理53.4.1 7-1153.4.2 快客53.5 配送管理63.5.1 7-1163.5.2 快客73.6 运输管理73.6.1 7-1173.6.2 快客83.7 信息系统管理83.7.1 7-1183.7.2 快客84 7-11的优势总结95 对我国便利店的管理建议9参考文献111 绪论1.1 研究背景便利店是位于居民附近，以经营即时性商品为主的，以满足便利性需求为第一宗旨，采取自选式购物方式的小型零售店。便利店的兴起缘于超市的大型化与郊外化，超市的变化体现在距离、时间、商品、服务等诸多方面：如：远离购物者的居住区，需驾车前往；卖场面积巨大，品种繁多的商品消耗了购物者大量的时间和精力；结账时还要忍受“大排长龙”等候之苦，以上种种使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。于是人们需要一种能够满足便利店购买需求的小超市来填补空白。由于其距离、购物、时间性和服务等都以便利为核心的特点，便利店在采购、生产、配送、库存、信息系统等方面的战略决策对其在市场竞争中有着很高的要求。尤其是全球化零售连锁企业，如何提高物流质量与速度成为了所有企业的研究重点。7-11便利店作为全球连锁便利店中的龙头老大，其紧贴地域的市场战略、领先的管理信息系统以及先进的物流配送系统，在零售业独特的经营方式中获得了巨大的成功，成为行业中研究的对象和学习的榜样。我国同样有许多本土的连锁便利店，如快客、好邻居、可的便利等，其中快客的规模最大。根据中国连锁经营协会的数据显示，2011年，快客便利店拥有的门店数量就已经超过2000家，达到2014家（而7-11为仅为798家），2012年小幅增长至2031家（7-11则快速发展为1732家），2013年略有下降为1905家（7-11则进一步扩张至1925家）。根据中国产业洞察网在工业和信息化部科技司、消费品司的指导下所发布的2013年中国连锁便利店品牌排行榜报告显示，快客便利店的综合得分连续两年高居榜首（排在其后的分别是好邻居便利店和7-11便利店），可见，快客仍然是中国连锁便利业态最具实力的公司之一。但可以看到，7-11在我国的扩张速度远高于快客，市场份额也逐步领先，说明我国本土便利店在经营上仍存在很大差距。除了商品品种的齐全程度、售货员的服务态度、店面环境、营销策略等因素外，支撑便利店行业快速发展的一个重要因素就是物流与供应链管理。因此，7-11独特而高效的物流与供应链管理模式及我国零售业存在的差距，便成为了研究焦点。1.2 研究意义市场竞争的发展和消费者需求的不断变化已经成了每个企业面临的共同局面。降低成本，提高客户满意度，提高企业快速反应能力等成为了企业建立竞争优势的关键。在经济全球化的环境下，企业战略已由节约原材料的“第一利润源泉”和提高劳动生产率的“第二利润源泉”转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”。 传统的4P营销战略包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，并没有提到物流战略，可见物流战略在市场营销中的重要作用没有引起足够重视。而整个物流和供应链的管理过程，从采购到分销，对于企业来说都是至关重要的。由于零售连锁企业的快速扩张布点和其特有的产品经营策略，其物流活动具有品种繁多、批量小、配送率高、配送点多、分别区域广、配送速度快等特点，使整个物流活动更加复杂。7-11便利店是现今全球最大的便利店连锁企业，除了先进的经营方式和独特的品牌营销外，它成功的物流和供应链模式无疑是所有零售连锁企业的典范。论文通过7-11便利店与我国本土便利店联华快客在物流与供应链管理上的对比，细致研究7-11的物流优势，为我国本土零售连锁企业提供有效的经营和发展建议，增强我国零售连锁企业的核心竞争力。2 企业简介2.1 7-11简介1、 历史及发展日本7-11是当今世界零售业中最大的便利店。7-11品牌原属美国南方公司，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，后由台湾统一集团代理进入港台地区和中国大陆，从1975年开始变更为24小时全天候营业。日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7-11的指导原则改建为7-11门店，日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。7-11连锁店作为新兴零售商，特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。发展至今，7-11店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、澳大利亚、菲律宾印尼、泰国等18个国家，全球店面数目近5万家，是全球最大连锁店系统，其橘、红、绿的商标，深夜闪耀于都市的招牌，以及特有的一站式便利购物服务理念，都已渗入到各个城市生活的最深处。2、 产品及服务7-11约3000个商品构成中，食品占75%，杂志及其它日用品占25%。总部每月平均向便利店推荐80个左右的新商品，以适应市场的变化，给顾客以新鲜感。为了更好的体现便利性，7-11便利店还协助所在地区收缴电费、煤气费、水费等，在日本甚至还包括通信费、生命保险费等，7-11极力将自己塑造成为真正为居民着想的便民利民商店，取得了良好的口碑。3、 经营方式7-11的经营方式主要有两种。一种是国际制贩同盟方式。由于7-11在许多国家都有展店，因此可以通过国际共同采购或相互介绍厂商的方式，降低商品采购成本，并创造有特色的商品，例如：台湾的统一超商通过菲律宾7-11的介绍引进菲律宾生产的芒果干，香港也相继引进，7-11店内提供的购物袋也通过这样的方式，由许多国家共同采购降低成本。第二种是非现金付款机制。7-11遍布各地，因此各地各自发展出不同的非现金付款机制。如在香港可以使用普遍流行的八达通卡在7-11消费，澳门可以用澳门通付款，北京部分7-11可以用市政公交一卡通付款等。4、 7-11Day每年的7月11日为“7-11 Day”，为台湾7-11所创，目的是希望后勤单位不要忘记第一线门市店作业的辛苦，每年此日，所有台湾7-11后勤单位人员包含所有高级主管，都要到门市上班一天，因此又称并肩工作日。后来其他国家陆续彷效，每年此日全美国7-11均会提供免费的思乐冰，日本的7-11Day除了7月11日外还有11月7日，在这两天全日本的7-11均会进行门市店周边巷道的清理工作。2.2 快客简介1、 历史及发展上海联华快客便利有限公司（原名上海联华便利商业有限公司）成立于1997年11月28日，由联华超市股份有限公司全额投资管理。2002年7月正式更名为“联华快客”，进行全方位的转型和提升。“联华快客”一直以直营、合资、特许加盟等形式，全面拓展全国市场。2002年，相继成立联华大连、宁波、杭州公司，并在北京、广州组建区域性公司，使联华快客便利店不仅在市内实现快速发展，并逐步走向全国市场。根据中国连锁经营协会的数据显示，2011年，快客便利店拥有的门店数量就已经超过2000家，达到2014家（而7-11为仅为798家），2012年小幅增长至2031家（7-11则快速发展为1732家），2013年略有下降为1905家（7-11则进一步扩张至1925家）。根据中国产业洞察网在工业和信息化部科技司、消费品司的指导下所发布的2013年中国连锁便利店品牌排行榜报告显示，快客便利店的综合得分连续两年高居榜首，可见，快客是中国连锁便利业态最具实力的公司之一。2、 产品及服务联华快客经营30多类近2000种商品，并且特设便利小商品专柜、书报杂志及音像制品专柜。联华快客还推出了代收电话、水电煤气费、出借雨伞、免费提供开水和使用微波炉等20多项便民措施，形成了联华快客独到的经营特色。3、 公司理念快客便利店一直紧守“顾客第一，唯一的第一”的理念，采取以客为本的市场策略，旨在以具竞争力的价格提供品种繁多的优质商品和增值服务，为顾客提供愉快的购物体验。快客的服务不论响应速度、还是礼貌一应俱全。快客的服务在于“快”字，顾客在买完东西之后，货架上马上就会铺满货物。快客的使命是巩固领导优势，在中国零售市场建立卓越地位。3 物流与供应链管理策略及对比3.1 采购管理3.1.1 7-11基于采购频繁且批量小的采购特点，7-11总部没有配送中心，不负责商品采购及配送业务，而是向便利店提供各种供应信息供便利店选择。总部定期向便利店推荐各类商品的标准价格，提供商品的供货厂家的促销信息，以及有助于提高销售和利润率的各类资讯。便利店可以根据当地市场的实际状况，自行决定向供货厂商采购商品，自己决定自己店里的价格，以更加贴近消费需要。便利店在采购商品前，必须要提前通知总部，听取总部意见，在商品造型、陈列、搭配上不得违反7-11的陈列标准，如果向推荐名单以外的厂商进货，还必须依照7-11所制定的食品卫生管理标准，接受卫生检验。这种独特的采购方式最大限度的调动了各便利店的主观能动性，更加切合当地消费者的需要。3.1.2 快客从公司层面看，商品实行统一采购，以降低整体采购成本，提高整体效率。从便利店层面看，商品实行精细化采购，系统识别目标客户的“特殊需求”和“一般需求”，针对目标顾客的一般需求选择速食、预煮食和一些日常用品上架；针对特殊需求，选择差异化的商品上架。例如，在住宅小区附近的快客便利店会大量采购大米、面粉等商品，但在写字楼附近的快客则仅有较少的大米和面粉等。3.2 生产管理7-11与供应商、批发商以及其他大型零售商结成联盟，共同开发新产品。7-11总部的电脑与各供应商已实现连接，供应商可以根据订单的各项要求和产品的销售反馈来进行和调整生产，这样一方面能保证产品在终端的接受程度，另一方面也能保证产品在源头上的供应，使得供应链能够实现整体上顺畅地运作。限于获取资料的途径有限，我们并未查到关于快客生产管理的相关资料。3.3 销售管理3.3.1 7-111、 集中开店策略零售店铺作为连接消费者与配送中心的枢纽，其开店与选址策略至关重要，很大程度上成为销售业绩的关键因素。7-11公司遵循的一项主要区位战略是在目标区域开设分店，形成或提高其分布密度，同时将仓储和运输等物流要求进行整合。7-11在某地开店时，不会采取零散设店的方式，而是采取地毯式轰炸的集中开店策略，在地区内以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达到规模效益。当总部决定在某地开店之后，征募顾问就开始选点，并寻找合适的零售店，然后开展说服工作。总部对商店的地理位置、房产状况、资产、周围人群构成、店主素质等多项要素进行考评，在综合分析的基础上预测便利店的营业额和发展方向。 在7-11的开店原则中，大致可以归纳为以下几点：（1）占地为角落型或长条形，面积100平米左右；（2）交通便利，主要消费群可在十分钟内步行到达；（3）周围100米内不能有7-11便利店，尽量保证周围300米内有1-2家7-11便利店；（4）每一便利店必须有明确的目标人群定位。通过把握以上原则，保证7-11的便利店密集而又不相互残杀，形成地毯式轰炸。7-11 这种地毯式轰炸和规范化的开店要求就为其集中化的物流配送体系提供了很好的平台。2、 单品管理单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项，单品管理是指以每一个商品品项为单位进行的管理，强调的是每一个单品的成本管理、销售业绩管理。在销售时，7-11会详细地追踪每一个单品的销售情况、受顾客欢迎程度、优缺点，进行数据的追踪与分析，从而提出改善或摒弃的方案，由此指导订货策略和调整与供应商的合作，每一项单品的风险得到最大限度的管理与掌控，从而提供最好的产品表现。3.3.2 快客快客采用线上线下相结合的方式，依托联华超市股份有限公司强大的财力和物力，线上建有联华易购网上商城（原名联华OK网站），线下布局有快客便利店和联华超市。便利店与超市相辅相成，便利店方便快捷，能最大程度的满足一般性需求和生活便利服务；超市物美价廉、商品齐全，全方位满足消费者的普通购物需求和大宗购物需求。3.4 仓储与库存管理3.4.1 7-117-11使用的是类似于JIT（准时生产机制）的少库存管理方式。由于便利店面积小，没有货品储存场所，又要及时满足消费者多样化的需求，7-11采用了一日三次配货制度：早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，上午8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶、新鲜蔬菜等，下午3点到6点则配送当天上午生产的食品。一日三次的配送频率不仅保证了连续供货，同时也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度，即当碰到特殊情况造成缺货时，向配送中心告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。这种少库存、及时配货的库存管理方式不仅节约了库存成本，增大了商品的流定性，还能够根据便利店的销售及需求情况及时调整配货种类和数量，极大地减少了浪费，节约成本。3.4.2 快客快客建有统一的配送中心和仓库，采用仓库管理系统实现配送中心的全计算机控制和管理；在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，并配以无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统来拣选，基本上实现仓储管理无线化。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留3天左右的库存。同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的订单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。相比于7-11几乎无库存的方式而言，快客的库存量似乎大些。这在一定程度上反映出快客的配送效率不及7-11。3.5 配送管理3.5.1 7-111、 共同配送系统共同配送就是改变以往供应商直接往店铺送货的配送方式，由供应商先将货物送到店铺指定的配送中心，再由指定的配送中心于适当时间往店铺配送。它以计划订货和计算机系统支持为基础。7-11便利店要利用100200平方米的空间，提供20003000种商品，且商品更换频繁、量小，所有商品必须能通过物流配送中心得到及时补充，而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，7-11便建立了适合多品种、小批量、高频率特点的物流共同配送系统。同时，由于特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训，同时对各单店的经营进行协调，并作为信息中心为各单店提供后台支持，因此，这也决定7-11建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心。7-11按照不同的地区和商品群进行划分，建立共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近约35公里，其他地方市场为方圆60公里，以实现高频度、多品种、小单位配送。配送中心首先从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后对各个店铺所需要的货物分别打包，按需求配送到每个单店。7-11 的物流体系并非独自完成，而是由合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7-11与各生产商、批发商达成的协议，生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施，投资设立共同配送中心，由参加投资的公司共同经营。生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7-11与参加共同经营的生产商、批发商密切协作，以地区集中建店和信息网络为基础，创造成独特的系统。共同配送的好处：（1）实现了商品的集货和分散。首先由批发商将制造商的商品集中到配送中心，然后与零售商进行交易，就可以将多数制造商的商品进行调配，从而起到商品的集中和分散功能。（2）提高商品的周转率，减少配送成本。通过建立共同配送中心，7-11实现了拼箱化，提高了车辆的装载率和利用率，减少了车辆拥堵，减轻了配送成本。（3）建立共同配送中心令7-11总部能充分了解商品销售、在途和库存的信息，使7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。2、 细化配送从商品本身的角度来看，7-11便利店主要销售食品和日杂商品，而且有大量的熟食。根据商品品质对温度的不同要求，7-11把食品分成冷冻型、微冷型、恒温型和暖温型。据此，公司建立了3个配送中心，即冷冻配送中心、冷藏配送中心和常温商品配送中心。将不同温度的商品分组管理，采取不同的配送方法，不仅有利于物流效率的提高，也满足了顾客对商品新鲜度和高质量的要求。3、 精确计算物流配送的流程从一个配送小组的配送时间上看，配货的时间大概需要65秒钟，货物搬运的时间大概在5到6分钟，从点头到分拣结束大概需要15分钟左右，所有店铺大概需要4个小时左右，也就是整个物流活动所需要的时间为4小时。货车一般在物流配送中心停留一晚上，第二天早上的4点半到5点半，从最远的店开始由远及近进行商品的配送，运行没有什么特殊情况的话各店之间的运行时间是在15分钟左右，再加上15分钟左右的休息时间，每个店铺所需的时间就是半个小时，在早上的10点半之前完成所有的配送。这种精确的配送流程极大的压缩了物流成本，扩大了经营的盈利空间。3.5.2 快客快客便利店的物流配送模式有三种：一是以配送中心统配为中心的物流系统，二是以供应商直送门店为中心的物流系统，三是以配送中心中转为中心的物流系统。而目前快客采用的模式是以配送中心统配为中心的物流系统，兼用以供应商直送门店为中心的物流系统和以物流配送中心中转为中心的物流系统。配送中心统配模式是采购或配送中心向供应商下订单，供应商送货到配送中心存贮，门店向配送中心订货，配送中心将门店订货汇总整理后统一配送，相当于7-11的“共同配送”。统配模式可优化配送中心的投资和资源应用，降低成本，实行有效的库存控制，降低缺货率，满足顾客。供应商直送门店模式是供应商直接将采购的货物送到门店，不经过配送中心。直送模式适合单店独立性较强、销售规模较大的超市，如家乐福(Carrefour)、欧尚(Auchan)等。它的优点是零售商不需要为配送中心支付运行费用，提前期缩短了。一般情况下，供应商只有在没有什么更好的办法能保有这项业务的情况下，才会选择直接运输。这种配送方式由于没有仓库成本，所以其保管成本为零。配送中心中转模式是采购或门店向供应商订货，供应商将货送到配送中心，配送中心验收后不贮存，立即分拔到门店。中转是产品从制造商那里到达仓库，然后转移到为零售店送货的车上，尽可能快地送到零售商手中。商品在仓库的停留时间通常不会超过12个小时。这种方式通过缩短储存时间而限制了库存成本，并缩短了提前期。实施统一的直接转运系统需要巨大的启动投资，因为配送中心、零售商和供应商必须用先进的信息系统连接起来进行信息共享，以便预测需求，并在要求的时间内完成大量商品的分拣和快速高效的运输。目前，快客配送中心对第三方物流的使用仅限于商品“送”的环节，而“配”仍然在配送中心内部完成。3.6 运输管理3.6.1 7-117-11给每名送货司机都配带磁卡，当送货完成时，通过商店内的计算机刷卡，公司就可以根据系统收集的数据，对司机迟到情况进行改进，例如更改开车路线，或者加派货车以减少卸货时间等。这样就可以根据系统收集的详细数据研究改进方法，使得所有的7-11 配送车辆准时抵达店面。3.6.2 快客快客给每辆运输车辆安装了计算机配车系统。系统将根据门店远近，合理安排配车路线。配送车辆上安装了GPS定位跟踪器及卸货尾板，可实时掌握在途配送车辆的运行情况。商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可。一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟，大大提高了门店卸货效率。3.7 信息系统管理3.7.1 7-11早在1991年，7-11 便开始使用一个整合服务数据网络（ISDN） 用来联编它的零售商店和中央总部，实现以下功能：（1）7-11可以一天三次搜集商品的销售信息并在20分钟内分析完毕，从而根据商品的销售情况来预测未来的需求，决定订货策略，定期发布订货数据；（2）总部通过各便利店的POS系统分析众多连锁店的订货信息，自动将其传给生产厂商和批发商；（3）生产厂家根据接受的商品订货信息，开始生产商品，而批发商筹集订货商品；（4）配送中心接受来自连锁店总部的POS系统和生产厂家、批发商传来的商品明细表，具体内容包括：各种生产厂家、各种商品种类交货明细表，以及不同配送路线的交货传票等。配送中心根据这些指示单，对各连锁店的配送进行决策。7-11先进的管理信息系统集成了整个供应链中供应商、便利店、员工和顾客，充分保证整个供应链的信息同步和对称。系统所提供的丰富实时数据可以用于对各种商品的新需求进行预测，保证合理的库存控制和管理。同时真正实现了业务处理的自动化，工作效率因此而大幅度提高。3.7.2 快客快客采用仓库管理系统（WMS）实现整个配送中心的全计算机控制和管理，以条码扫描技术、无线手持终端和无线通讯技术实现信息实时采集与沟通，利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”，建立了“自动补货系统”，还包括强大的退货管理、例外管理以及配送调度安排、线路优化和跟踪等功能，形成了一套完整的解决方案。采用先进的信息技术及自动化系统，包括自动输送系统、自动托盘升降系统、自动分拣系统和装卸月台上安装的货台高度调节板，显著提高了快客便利店配送及整体营运效率。快客的门店计算机管理系统和智能化物流配送系统，通过网络与总部相连接，加快了商流、物流、信息流的传递，管理人员都能通过网络随时随地了解掌握门店的营运状况。供应商可以通过快客网络轻松地看到自己商品的销售、库存与周转，以便及时组织货源。4 7-11的优势总结通过以上对7-11和快客的物流与供应链管理的对比分析，可以看到，在信息技术高速发展和企业管理理论愈发完善的的今天，国内外便利店都采用了先进的管理信息系统和大同小异的物流管理模式。但不可否认的是，7-11与我国最优秀的便利店相比，仍具有以下优势。正是这些优势，造就了7-11世界最大连锁便利店的地位。1、 高效的物流配送系统虽然联华快客采取了一些列的物流管理措施，但是与国外的7-11便利店相比，物流系统还是比较落后。联华快客便利店公司虽然建立了自己的配送中心，但这远远满足不了店面的配送要求。这就促使联华快客借助社会化配送来满足便利店拆零加工和零散的小规模送货，但是这也直接影响了门店商品的及时供应。很多门店商品一周只配送一次，造成断货频繁；有的门店由于供应周期长，商品不新鲜、不卫生情况严重也偶有发生；还有的商品库存大量积压。而7-11以其强大的物流后方支援系统，采用共同配送模式，兼顾考虑商品的特点，采取细致化的温度管理，并且精确计算配送流程，以不耽误一分一秒的高效配送走在了行业前端。在配送频率上，7-11能够做到一日三送，充分保证了商品的新鲜度，也节约了大量库存成本，这是行业内很多企业所做不到的。2、 紧密的供应链合作在供应链上便利店与供应商的利益是紧密相关的。在讲求成本节约和双赢的今天，与供应商紧密合作是必然的选择。从加强竞争力、资源共享、风险共担、成本节约中供应链的运作效率会大大提高。（1）与供应商等共同开发产品7-11与供应商、批发商以及其他大