现代物流作业PPT课件

精品课件,1,作业辅导一三单元,裴艳丽北京外国语大学国际商学院,精品课件,2,第一单元案例一,请结合案例，回答以下问题：1从案例中，指出该企业进行供应链管理和使用第三方一体化物流服务的必要性。2从本案例理解物流管理思想的演进。,精品课件,3,制造,活动例子:,质量控制,详细生产排程,设备维护,.,生产能力计划,工作绩效测量和标准,&,物流,活动例子,运输,库存,订单处理r,物料处理,界面活动,生产排程,厂址选址t,采购,营销,活动例子,促销,市场研究t,产品组合,销售队伍管理,界面活动,客户服务标准,定价,包装,零售选址l,生产与物流界面-,营销与物流界面,内部供应链,在组织内部，物流连接所有主要功能领域，生产、营销、采购、财务、投资等，物流是一项跨越职能界限的活动。通过整合这些分散在各职能的物流活动，可减少在各界面的库存堆积等无效状态,活动例子:,精品课件,4,物流在整个供应链中起着关键衔接作用，跨越所有成员内部及相互间界面.物流是供应链模式中产品流和服务流的主要运输管道,物流管理是供应链管理的一部分.,若缺乏有效物流管理整合，各界面将会发生库存堆积等无效率状况,物流,精品课件,5,在二十世纪八十年代末前，家电生产巨头惠尔浦公司（Whirlpool）很难赢利。他们认识到，部分原因是用于保证物料供应的物流开支过高。生产领域创造利润的“第一源泉”（物质资源的节约）与“第二源泉”（劳动消耗的降低）已几乎开发殆尽，物流被看作“降低成本的最后边界”，因此被称为“第三利润源”当通过扩张销售、压缩物质资源投入和人力资源投入来提高利润率的困难越来越大.,精品课件,6,由于惠尔浦公司在美国的11家工厂各自处理自己的物流工作，结果造成供应路线混乱，成本得不到控制。惠尔浦的11家工厂与在这些供应商之间穿梭往来的卡车没有很好整合，结果，在一天之内，可能就有两辆或者更多惠尔浦的卡车停下来装运某个供应商提供的货物，车辆经常在送货后空车返回。由于物流活动是跨职能部门、跨组织边界的连续运动过程。物流管理各自为政，缺乏统筹规划，就会造成物流过程中某些环节的重复劳动、货物堆积、物流资源的浪费，提高库存水平，增加成本。,精品课件,7,赖德公司很快就在克利夫兰建立了专为惠尔浦公司服务的物流指挥中心，打破各工厂之间的隔阂，分解并且调整了运输路线。通过一个一体化物流服务企业对供应链上多个企业的物流活动进行统筹管理，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流，信息流，资金流等进行合理，优化配置，可以使整个供应链物流过程中的衔接环节减少，实现了物流资源的共享，减少了不必要的浪费，降低了整体的安全储备库存水平和采购成本，提高了运转效率。,精品课件,8,像惠尔浦公司这样的用户应当集中精力做好它们最擅长的工作，把物流环节方面的工作留给专业公司去做。可以使生产制造型企业将资源与能力集中在自己的优势方面，同时，获得专业化的物流服务，分享第三方物流企业的规模经济。,精品课件,9,第一单元案例一,请结合案例，回答以下问题：1从案例中，指出该企业进行供应链管理和使用第三方一体化物流服务的必要性。2从本案例理解物流管理思想的演进。,精品课件,10,2物流管理演化进程:物流绩效的不断改进,1、Fragmentation各功能独立合理化阶段运输、保管、包装、装卸、流通加工、物流信息等活动分别独立进行物流活动各自合理化/包装单元化、集装化、标准化2、MaterialsManagement&PhysicalDistribution物料管理与实体配送阶段物流活动整体合理化把包装、装卸、保管、运输、流通加工和信息等设为f1,f2,f6，物流整体合理化为maxF(x)F(f1,f2,f6)3、Logistics物流阶段将预测、生产计划、物料需求管理、采购、现场库存等纳入物流活动系统化、整体合理化范畴通过系统协作降低经营成本、改善收益，提高客户服务水平4、SCM供应链管理阶段对从原始供应商到最终用户的关键商务流程(客户关系、客户服务、需求、订单、制造流程、采购、产品开发、回收等）的集成,物流是供应链管理的一部分,精品课件,11,FragmentationEvolvingintegrationTotalintegrationNew-19601960-1980DRP1990MRPII2000+ERP,DemandForecasting需求预测Purchasing采购RequirementsPlanning需求计划ProductionPlanning生产计划MaterialsManagement物料管理ManufacturingInventory制造库存Warehousing仓储Businesslogistics企业物流MaterialsHandling物料处理IndustrialPackaging产业包装FinishedGoodsInventory产成品库存DistributionPlanning配送计划PhysicalDistribution实体配送SupplyChainOrderProcessing订单处理ManagementTransportation运输CustomerServices客户服务StrategicPlanning战略计划InformationTechnology信息技术Marketing营销Sales促销SupplierandBuyer供应商与客户,物流管理演化进程图解,供应链管理,精品课件,12,供应链管理,精品课件,13,第一单元案例二,根据案例，理解营销与物流间的关系,精品课件,14,自淘宝“双十二”促销后，网友纷纷表示快递变“慢递”，由于爆仓，快递无法送货上门。“淘宝双十二的货增加很多，还有很多货物积压在仓库内，现在没办法一一送货上门。”各营销要素与物流之间相互作用、相互渗透。客户服务水平，尤其是PLACE方面的客户服务是物流系统的产出。在营销中做到在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的价格提供恰当的产品与服务，都离不开物流提供支持。,精品课件,15,产品,价格,促销,营销,物流,精品课件,16,营销要素与物流,各营销要素与物流之间相互作用、相互渗透：product与物流.price与物流。promotion与物流。Place/channel与物流在物流中及物流与各营销要素间需要权衡,以达到在给定客户服务水平下的最低总成本的目标和企业长期利益最大化的目标.,精品课件,17,产品是客户所得到的效用和特性的集合。制造提供“形式效用”，附加在产品上超出制造所附加价值的价值称为“地点、时间或占有效用”。产品本身就包含物流提供的效用。物流成本影响产品成本，进而影响价格与企业定价策略。促销活动，如果不考虑物流的问题，可能因为销售量突然大幅度提高，超过物流系统的能力，带来渠道积压货物。物流与营销部门的矛盾:营销要求尽可能好的客户服务,物流要权衡成本,精品课件,18,从物流角度看各营销组合的运作，是相互渗透的，物流承担者业务拓展至其他要素：仓储承担加工组装、司机或配送人员做营销代理工作；各部门都要有物流思想：财务、销售人员用物流思想加强人员、流程管理,精品课件,19,第三单元案例一,案例资料某汽车配件分销商供应汽车打火器，日本制造商为其补货，具体情况如下：订货成本costperorder=￥35/order持有成本annualinventorycarryingcostpercent=15%/year年需求量annualdemand/salesvolume=3200个进货成本priceperunit=￥55补货提前期leadtime=1.5周,精品课件,20,案例问题：请为该企业设计一个汽车打火器的再订货点库存策略（包括何时补货再订货点ROP和补货多少计算经济订货批量EOQ）；,精品课件,21,库存水平平均周期库存(Averagecycleinventory)/基本库存(basestock)=(期初库存-期末库存)/2=订购数量的一半(根据基本的订货计算方法)(由补货过程导致的库存,用于满足确定条件下的需求)平均库存(Averageinventory)=订货量的一半+安全库存何时采购再订货点(ReorderpointROP):必须下订单补货的时机可以以供应时间表示，但更常用库存数量表示。提前期(LeadtimeLT):下订单至订购货物送达的时间，也是以时间表示的再订货点，常等于供应商的供货运作周期。采购多少订购数量(Orderquantity):为补货而订购的数量。,库存水平计划,精品课件,22,供应商供应运作周期=10days=提前期,需求率=10单位/天,无安全库存,订货量=600单位T=60天,LT,LT,LT,T,库存政策变化对库存水平的影响,订货量变小会导致较低的平均库存水平，但是会增加订货频率.,如果订货量变为80,ROP应为多少?,精品课件,23,订多少,原则:订货量需平衡订货成本、失销成本和库存持有成本之间权衡。,精品课件,24,最佳订货批量模型EOQ,1)简单EOQ模型TC=(D/Q)Co+(CiUQ)/2Where:EOQ=最经济订货量Co=每单订货成本Ci=年库存持有成本百分比D=年需求/销售量U=单位价格Q=订货量TC=总成本最低总成本订货量?,假设TC=订货成本+经常性库存持有成本,EOQ=(2CoD)/(CiU),精品课件,25,何时补货：补货多少：,精品课件,26,第三单元案例二,案例问题：1结合安利的案例，理解科学的库存水平计划的重要性2理解科学的需求预测对于库存水平计划的重要性,精品课件,27,在中国，安利拥有29个配送中心、22个外仓和1个物流中心，仓库总面积达10万平方米，存储量达5.6万个托盘。每年的运输里程1396万公里，相当于绕地球349圈，运输的货物总量为27.8万个托盘，折算面积有40个足球场之大。安利特有的销售模式和频繁的促销活动，加大了库存管理的难度。物流被视为企业的“第三方利润源”，而物流成本很大程度上体现为库存成本，因此，降低物流成本离不开合理的库存控制。,精品课件,28,支持库存的原因,提高客户服务水平,促进销售保有库存可提高产品可得率支持生产、采购与运输规模经济保有库存可支持生产连续运转可享受采购定价的批量折扣可享受批量运输的规模经济价格变动预防措施当价格优惠时大量采购预防需求和提前期的不确定性当需求水平与提前期不确定性时,库存作为连接各环节的润滑剂，为持续运作提供保障危机预防措施库存是罢工、火灾、供应危机等发生时的缓冲,精品课件,29,反对库存的理由,库存占用了本可以用于更好投资的资金库存持有成本的主要组成部分是机会成本,在正常财务报告中根本反映不出来。库存虽然储存价值,但不能对企业产品的直接价值做贡献没有库存时有些质量问题会得到迅速解决，但库存的存在常掩盖这些质量问题，拖延了问题的解决当质量问题出现时,人们倾向于清理保有的库存,以保护所投入的资本,纠正质量问题的努力可能会延缓下来库存孤岛，阻碍了供应与分销渠道的一体化协调与计划,精品课件,30,库存水平平均周期库存(Averagecycleinventory)/基本库存(basestock)=(期初库存-期末库存)/2=订购数量的一半(根据基本的订货计算方法)(由补货过程导致的库存,用于满足确定条件下的需求)平均库存(Averageinventory)=订货量的一半+安全库存采购多少订购数量(Orderquantity):为补货而订购的数量。何时采购再订货点(ReorderpointROP):必须下订单补货的时机可以以供应时间表示，但更常用库存数量表示。提前期(LeadtimeLT):下订单至订购货物送达的时间，也是以时间表示的再订货点，常等于供应商的供货运作周期。,库存水平计划,精品课件,31,供应商供应运作周期=10days=提前期,需求率=10单位/天,无安全库存,订货量=600单位T=60天,LT,LT,LT,T,库存政策变化对库存水平的影响,订货量变小会导致较低的平均库存水平，但是会增加订货频率.,如果订货量变为80,ROP应为多少?,精品课件,32,库存水平决策因素,库存水平决策前需要明确以下因素：需求预测供应条件分析：有无可靠供应来源、有无可靠运输条件、物流服务水平经济效益分析：客户服务-收入分析、相关成本分析库存水平决策分为两种类型需求与供应周期确定的情况下需求与供应周期不确定情况下,精品课件,33,尽管安利已经采用了多个信息系统达到了较高的物流管理水平，但是，现有的补货计划依然存在一些缺点，主要表现在：预测仅仅是全国一个需求结果，没有在店铺和配送中心以及各仓库的层面上，采用科学的数学模型对客户的未来需求进行预测，未能针对中国多点储存及配送情况和瞬息万变的市场需求进行细化调整；没有科学地评估促销活动对产品销售的影响，缺少促销前严密的可行性分析和促销后的量化效果分析等；补货计划是基于历史数据，通过简单的数学计算，结合计划人员的经验制订而成，准确性及质量没有保证；,精品课件,34,需求的特性独立需求Independentdemand:指某种物品与其他物品在数量上没有依赖关系持久性需求Perpetualdemand持续至可预见的