员工绩效管理实操细节(新规划)

员工绩效管理实操细节第一章：绩效管理概述细节01认识绩效的含义适用场景 当需要认识绩效含义时，查看本细节细节描述 在绩效管理过程中，区分绩效、绩效管理、绩效考核三者含义对开展工作非常有帮助。可以通过找出影响三者的主要因素，并进行适时高速以获得期望结果。 绩效泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成情况，它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，还包括其中有些“业绩“是无法用经济指标来衡量的业务实绩（至少是无法直接用经济指标来衡量的）。绩效不等同于结果，而是加以评价或对比后的结果。正确认识绩效的含义，有助于了解绩效管理过程中评价或对比的意义。员工的绩效 员工的绩效具有两方面的含义，一方面是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果，强调员工工作或任务的完成情况；另一方面员工的绩效是对员工个人而言，是指上级和同事对自己工作状况的评价，强调员工的整体素质和能力。组织（企业）的绩效 组织（企业）的绩效就是指组织须完成的任务在数量、质量及效率等方面的执行情况，组织绩效应该更容易量化和理解。 管理前沿：在许多企业强调员工绩效、组织绩效的同时，更多的组织开始关注员工满意度，认为员工满意度与用户满意度是直接相关的。员工满意度高，用户满意度才有可能高。用户满意度会带来组织的满意度高，即会提升组织的绩效，从而促进了员工绩效。因此，高员工满意度是成为高绩效组织的条件之一。实操小提示 员工绩效是组织绩效的组成部分，员工绩效表现不佳不要一味的从员工角度寻找问题，可能在组织设置和流程设置上存在着影响员工绩效的问题。细节02绩效管理概念的界定适用场景 当需要了解绩效管理的含义时，查看本细节细节描述 绩效管理是指通过设定组织和个人目标，运用一系列管理手段对组织和员工的工作效率和结果进行控制与掌握的过程，是管理者和员工对所要达到的目标和如何达到目标达成共识的过程。绩效管理的要点主要包括：1、 绩效管理首先是管理。它涵盖了管理的职能，包括计划、组织、领导、协调和控制。有人这样来认识绩效管理：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”2、 绩效管理特别强调持续不断的沟通。3、 绩效管理不公强调工作结果，而且重视达到目标的过程。 绩效考核只是绩效管理的一个环节，两者有着质的区别。绩效管理就是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内部的管理活动，通常是通过企业绩效管理规章制度和流程来体现。实操小提示 在对员工进行绩效管理时，要注意使用绩效管理的方法，例如：工作日志法、及时反馈等。细节03影响绩效的主要因素适用场景 当需要了解绩效是受哪些因素影响时，查看本细节。细节描述 绩效具有多因性的特点，是指纯净的好坏不是由单一的因素决定的，而要受许多主客观因素的影响。现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效（Performance），主要是受四个因素的影响：一是能力（Ability），二是激励（Motivation），三是机会（Opportunity），四是环境（Environment）。用公式表示：P=(A,M,O,E) 能力：是指员工的工作技巧和能力水平；在其他因素不变的情况下，员工的能力越高，绩效越显著，能力与纯净成正比。 激励：是指员工的工作态度，即他们的工作积极性。员工积极性的高低主要取决于个人因素和环境因素，包括个人兴趣、需求、个性、领导评价、工作环境等。 机会：是指影响员工工作的各种偶然性因素的集合，因此，机会因素是不可控的。在绩效管理过程中要尽量避免由于机会因素影响造成的绩效考核结果的不客观，考核结果要尽量反映客观事实情况以及个人努力程度。 环境：首先是指组织内部的客观条件，如工作场所的物质条件、设备配备以及各种规章制度等，其次是还包括组织之外的某些间接作用的因素，如市场竞争程度、劳动力供需状况。实操小提示 影响绩效的因素有很多，管理者并不是要把所有影响因素都罗列出来，管理者主要工作是将多个因素分出主次来。细节04绩效管理中企业领导的职责适用场景 当需要了解绩效管理体系中企业领导的职责时，查看本细节。细节描述 绩效管理是企业领导的责任、人力资源部的责任以及是直线经理的责任。每到年底人力资源部就为公司上下考核的事情忙碌，同时又在为如何做好考核工作的公平、公正所烦恼。企业领导的职责包括：1、 制定企业总体战略目标和年度工作重点。2、 关注企业绩效管理推动方向和实施效果。3、 对绩效管理实施部门给予支持。4、 处理高层次的绩效考核申诉。实操小提示 企业领导在绩效管理中的最主要职责简单说就是把握绩效管理的方向，营造公平的管理氛围。细节05绩效管理中直线经理职责适用场景 当需要了解绩效管理体系中直线经理职责时，查看本细节。细节描述 直线经理是绩效管理中最关键的人物，直线管理者的职责包括：1、 设定绩效目标。2、 进行绩效监督和辅导。3、 给予效果评价。4、 协调、解决员工在考核中出现的问题，并有责任向员工解释考核方案。5、 向人力资源部反馈员工考核及其内容的看法和意见。6、 根据考核结果和现有的人力资源政策，做出职权范围内的人事决策。实操小提示 直线经理在绩效管理中的最主要职责简单说就是掌握绩效管理方法，产生相对公平的绩效管理结果。细节06绩效管理中人力资源部的职责适用场景 当需要了解绩效管理体系中人力资源部的职责时，查看本细节。细节描述 在绩效管理过程中人力资源部的主要职责包括：1、 设计、试用、建立、改进和完善绩效考核体系。2、 为评估者提供绩效考核的方法和技巧的培训。3、 推动绩效管理相关文件体系的执行。4、 监督和评价考核系统，并进行及时调整。5、 根据考核结果和现有人力资源政策，向决策部门提供人事决策的依据，并有责任提出决策建议。6、 负责所有考核资料的档案管理。管理小知识：在整个绩效管理体系中，企业领导、人力资源部、直线经理这三者之间的关系就犹如在海上航行的船只里，企业领导是船长，决定前进的方向；直线经理是水手，提供船只向前行使的动力；人力资源部则负责制定操作规程和保证船只前进时不偏离船长。实操小提示 人力资源管理部在绩效管理中的最主要职责简单说就是制定有效和公平的绩效管理制度和工具，提供有效决策的依据。第2章：绩效计划细节01了解绩效计划的含义适用场景 当需要了解绩效计划的含义时，查看本细节细节描述 绩效计划是绩效管理的起点和最重要一个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给员工。员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。公司整体战略目标 公司整体战略目标是公司根据所处的内外部环境，在一段时期内，一般是35年内，对衡量公司业务发展情况的指标或数据进行预期，以及为达到预计目标对所需的资源获取和分配的手段。简单地说，公司整体战略目标是公司的中、长期目标，指明了公司未来发展方向。公司整体战略目标具有一定的刚性，即不能随意改动公司整体战略目标。此外，与其他目标相比，该目标还具有前瞻性、全面性等特点。年度发展计划 年度发展计划是指根据整体战略目标的要求，在一年内公司应完成的各项指标。这些指标包括财务指标，例如销售额、利润率等，也包括客户指标，例如客户满意度等。年度发展计划是实现整体战略目标保证，只有通过每年不断实现年度目标达到最终实现整体目标的要求。部门计划 部门计划就是部门或团体在考核周期内要完成的任务。部门计划是年度发展计划分解的产物，与年度发展计划紧密相关。员工岗位年度职责 员工岗位年度职责是通过分解部门计划后，员工为实现部门计划所完成的工作项目以及员工为完成工作项目所需要的技能提升和培训等内容。换言之，员工岗位年度职责是指员工在年度或考核周期内要完成的工作项目。管理前沿 平衡记分卡（Balanced Score Card）是哈佛商学院特S。卡普照兰及戴维D。诺顿共同创造的管理新哲学。平衡记分卡打破了过去对企业运营绩效偏重于财务指标的状况，取而代之以更全面的以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标、客户指标、流程指标和公司的提高学习能力结合起来的平衡记分卡方法，形成有助于公司在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。平衡记分卡从四个方面来观察和评价公司：第一，从财务指标完成情况说明公司是如何满足股东要求；第二，从客户指标完成情况说明公司是如何满足客户的要求；第三，从业务流程指标角度说明公司必须擅长什么才能满足顾客要求；第四，从创新与学习角度说明公司提高并创造附加值的后劲。实操小提示 年度计划、部门计划和员工计划之间要通过关键绩效指标和主要工作任务连接起来。第3章：绩效管理制度设计细节01绩效管理制度设计原则适用场景 当需要了解绩效管理制度设计原则时，查看本细节。细节描述 制度是绩效管理体系良性运作的保障，绩效管理制度设计时要遵循公正、公平、全方位评估、优缺点并重等原则。1、 公平、公正原则2、 客观、正确原则3、 全方位的评估4、 优缺点并重原则5、 考核目的是从人事决策导向绩效提升。6、 平时考核辅导重于年底定期考核。7、 考核内容于企业策略及组织文化结合。实操小提示 绩效管理制度设计时，考核原则可能不能兼顾，但一定要从企业战略重点，突出绩效管理重点，从而进行制度设计。细节02绩效管理制度内容适用场景 当需要了解绩效管理制度内容时，查看本细节。绩效管理制度不仅包括评估、考核制度，还包括与考核相关的考勤制度、人员晋升制度、奖惩制度等。主要内容有：1、 考勤制度。2、 教育训练评估考核办法。3、 绩效考核制度。4、 新进人员试用期考核办法。5、 晋升制度。6、 管理发展评估制度。7、 奖惩制度。8、 中期述职考核管理办法。实操小提示 绩效管理制度应是一个完整系统，其中每个制度应当相互联系。细节03绩效管理环境建设适用场景 当需要了解绩效管理环境建设时，查看本细节。细节描述 建立绩效管理制度过程中，公司管理水平和管理体系健全与否直接影响绩效管理制度的执行力，因此十分有必要务实公司的管理基础，建立良好的绩效管理环境。1、 完善公司治理结构，理顺权责关系。 完善公司治理结构，理顺权责关系就是要使公司内部各级组织结构清晰、员工职责分工明确、关键绩效指标真正落实到具体的人身上。2、 企业奖惩分配机制以绩效为导向。绩效管理要真正能在公司的绩效提升中发挥牵引和激发作用，就要使考核评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。3、 建立以绩效为导向的业务工作流程。4、 建立预算评估机制。没有预算管理就不能对相关的财务指标定下目标，也就缺乏考核财务指标的参照体系。5、 建立与绩效考核相配套的其他环节，如信息平台等。实操小提示 绩效管理环境建设可以和绩效管理制度建设同步进行，达到互相促进的作用。细节04绩效管理制度推进方法适用场景 当需要了解绩效管理制度推进方法时,查看本细节。细节描述 任何制度在组织推进都需要一个过程，尤其是涉及员工切身利益的制度在推进过程中会遇到更多问题。因此在制度推行时要特别注意方式方法。1、 小范围试点法。在公司内部选择个别部门先进行小范围的试点，选择部门符合人员素质较高、管理基础等要求。2、 管理人员动员法。制度在推行之前，对管理人员进行培训和指导，使他们充分理解和接受制度，便于制度在员工中推进。3、 引入第三方法。 俗话说：“外来和尚会念经”，绩效管理制度涉及员工切身利益，制度推进由第三方咨询公司或管理公司开展，会让员工认为更公平，从而更容易接受。实操小提示 任何管理制度的推进关键在于决策人的认识，一定要让决策人认识到重要性，这是推进的第一步。细节05绩效管理制度设计步骤适用场景 当需要了解绩效管理制度设计步骤时，查看本细节。细节描述 第一步 制度设计前调查1、 了解国家相关法律、法规及政策。2、 同行业相关制度调查。3、 企业内部制度实施情况调查。第二步 成立制度设计工作组工作组主要成员包括：高层管理人员、人力资源部、部门经理。第三步 设计绩效管理制度。第四步 征求员工意见，对员工合理意见进行修改。第五步 修改后把管理制度方案交至相关政府部门备案或进行鉴定。第六步 公司内推进管理制度。实操小提示 涉及员工切身利益的管理制度和办法，需要职工代表大会通过。细节06绩效管理制度调整适用场景 当需要了解绩效管理制度调整时，查看本细节。细节描述 绩效管理制度作为企业核心制度应具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，就必须进行相应调整，主要调整内容有：1、 对个别管理制度中少部分条款进行修改。2、 增加或减少个别制度的少部分条款。3、 企业组织架构变化后管理制度应重新修订。4、 制度中的管理流程调整。5、 制度制定原则发生重大调整。实操小提示 对制度进行小调整可以每年进行，大范围调整则根据公司需要进行。第四章：绩效管理配套管理工具细节01公司员工绩效考核办法第1章 总则第一条 为改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来成就感，特制定本制度。第二条 本制度是根据公司法、劳动法等国家有关法律法规和公司人力资源管理制度、工资管理制度等规章制度制定。第2章 考核目的意义第三条 通过对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈，可作为对员工工资、奖金、职位等进行调整的依据，可公平合理地加强公司的人力资源管理。第四条 以此为依据，可有针对性地制定员工教育与培训计划，提升员工的素质和能力，使员工得到更好的发展机会。第五条 通过对员工绩效考核的反馈，可以评价其对团体及公司所作出的贡献。第六条 为公司招聘甄选人才,员工工作有效分配和规划员工职业生涯进行评估。第七条 为公司各项工作、人力成本计算和人力资源规划提供依据。第3章 考核对象第八条 本制度适用于除总经理以外的所有员工，包括试用期和见习升职期员工及临时工。第4章 考核依据第九条 公司的各项规章制度和行政公文。第十条 总经办、行政部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录。第十一条 被考核者的上级主管人员提供的工作记录。第十二条 工作说明书中界定的内容。第十三条 其他依据。第5章 考核种类第十四条 考核分成两部分：一般考核和特别考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核，该考核分为季度考核和年度考核；特别考核是对有特别绩效的员工进行的考核，该考核为年度考核。第6章 考核原则第十五条 考核人在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，不得存有偏见。第十六条 只对考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为做出评价。第十七条 为保证考核的客观、公正，考核评价应有确实根据并做出证明。第十八条 在一段连续时间之内，考核的内容和标准，不能有大的变化，至少应保持1年之内考核方法的一致性。第十九条 考核要客观地反映员工的实际情况，避免由光效应，新近性偏见等带来误差。第二十条 对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。第二十一条 员工要知道自己的详细考核结果。第7章 考核程序第二十二条 在绩效考核时，公司组成绩效考核领导小组，具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由总经理、行政副总经理、综合经理、总经办主任和行政部经理、财务部经理七个人组成。第二十三条 行政副总经理领导总经办，协调和控制公司的绩效考核工作，总经办主任、行政部经理积极协助，各部门负责人主动配合。总经理助理跟进考核的全过程，并及时公布考核情况。绩效考核领导小组根据考核情况可作出考核内容的修订和调整，召开季度或年度会议研究决定绩效考核事项。第二十四条 绩效考核一年进行五次，即共四次的每季度考核和一次的年终考核。季度考核在每季最后一个月的第四个星期开始，年终考核在次年1月份的第一个星期开始。第二十五条 考核步骤按员工自我评价考核打分、组长级（含副职，下同）对其初核打分、车间主任级再次对其初核（部门无组长和车间主任级别的，由部长对职员进行初核）、同级与上下级之间互相的考核打分、部长级和总经理级对其复核及最终核定打分的顺序进行。第二十六条 初核时，由初核考证人汇集各种考核住处载，据此进行初核。初核依据的信息资料主要有：1、工作说明书（根据总经办和行政部分别管理层次而制定的每个员工工作说明书）；2、员工行政违纪记录和岗位违纪记录（由总经办和行政部提供相关数据）；3、与被考评人有关的工作记录（由所在部门组长以上管理人员提供数据）；4、被考评人的自我工作评价；5、其他资料来源。第二十七条 副总经理级的初核，由总经理进行；部门部长的初核，由副总经理级进行；职员的初核，由部门部长进行。第二十八条 复核：员工的复核，由初核考评人的直接上级进行。第二十九条 副总经理级和部门部长的复核由总经理进行；职员的稞，由主管副总经理级或部门部长进行。如果因为某种原因无法实现,则应采取集体会议方式进行复核,以保证考核的公正性.第三十条 在复核时,考核人应与被考核人进行面谈,征询被考核人的意见,以保证考核的客观公正性.第三十一条 核定:副总经理级的考核结果,由总经理进行核定;一级、二级部门正、副负责人的考核结果，由总经理会同副总经理、总经理助理进行核定；组长和未担任职务的职员的考核结果，由总经理助理核定。第三十二条 季度考核时间安排：阶段工作内容责任人/部门时间1、收集考核信息（1）、员工写“自我工作评价报告”（2）、其他信息初核人季度最后1个月的第4星期2、初核全面评价考核信息，做出公正评价初核人季度终了下个月的第1个星期3、复核初核人将考核表交复核人，由复核人复核 复核人4、核定第1个星期5、通知被考核人并等待申请仲裁复议初核人6、仲裁绩效考核领导小组第3个星期第三十三条 年度考核时间安排：阶段工作内容责任人/部门时间1、收集考核信息（1）、员工写“员工自我工作评价报告”（2）、其他信息初核人次年1月第1、2个星期2、初核全面评价考核信息，做出公正评价初核人第3个星期3、复核 初核人将考核表交复核人，由复核人复核复核人4、核定第4个星期5、通知被考核人并等待申请仲裁复议初核人6、仲裁绩效考核领导小组第5个星期高层管理人员绩效考核表姓名： 部门： 职位： 工作说明书编号： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日实操细节考核指标具体内容得分说明1、要作业绩（通过主管和工作或部门业绩来体现）（30分）A.目标实现程度10 8 6 4 2 B.工作数量5 4 3 2 1 C.工作质量5 4 3 2 1 D.工作效率5 4 3 2 1 E.工作方法5 4 3 2 1 2、管理能力（30分）A.决策能力5 4 3 2 1 B.计划能力5 4 3 2 1 C.组织能力5 4 3 2 1 D.创新能力5 4 3 2 1 E.沟通能力5 4 3 2 1 F.协调能力5 4 3 2 1 3、工作态度（20分）A.服从精神5 4 3 2 1 B.配合精神5 4 3 2 1 C.责任感5 4 3 2 1 D.忠诚度5 4 3 2 1 4、专业能力（10分）A.专业水平5 4 3 2 1 B.利用专业知识能力5 4 3 2 1 5、职业操守（10分）A.遵守公司规章制度5 4 3 2 1 B.个人职业道德记录5 4 3 2 1 初核得分初核级别初核人签字：日期：（续表）考核指标具体内容得分说明复核得分复核级别复核人签字：日期：核定意见核定级别核定人签字：日期： 说明： 以上项目中，任意其中1项（不含第4项）的得分达不到总分的60%者，考核结果不得评为优秀；任意2项得分达不到总分60%者，不得评为良好；任意3项达不到总分60%者，不得评为合格。中层管理人员纯净考核表姓名： 部门： 职位： 工作说明书编号： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日考核指标具体内容得分说明1、要作业绩（通过主管和工作或部门业绩来体现）（30分）A.目标实现程度10 8 6 4 2 B.工作数量5 4 3 2 1 C.工作质量5 4 3 2 1 D.工作效率5 4 3 2 1 E.工作方法5 4 3 2 1 2、管理能力（20分）A.决策能力5 4 3 2 1 B.计划能力5 4 3 2 1 C.组织能力D.创新能力5 4 3 2 1 E.沟通能力5 4 3 2 1 F.协调能力5 4 3 2 1 3、工作态度（20分）A.服从精神5 4 3 2 1 B.配合精神5 4 3 2 1 C.责任感5 4 3 2 1 D.忠诚度5 4 3 2 1 4、专业能力（20分）A.专业水平10 8 6 4 2 B.利用专业知识能力10 8 6 4 2 5、职业操守（10分）A.遵守公司规章制度5 4 3 2 1 B.个人职业道德记录5 4 3 2 1 初核得分初核级别初核人签字：日期：复核得分复核级别复核人签字：日期：核定意见核定级别核定人签字：日期： 说明：以上项目中，任意其中1项（不含第4项）的得分达不到总分的60%者，考核结果不得评为优秀；任意2项得分达不到总分60%者，不得评为良好；任意3项达不到总分60%者，不得评为合格。基层管理人员绩效考核表姓名： 部门： 职位： 工作说明书编号： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日考核指标具体内容得分说明1、要作业绩（通过主管和工作或部门业绩来体现）（40分）A.目标实现程度10 8 6 4 2 B.工作数量10 4 3 2 1 C.工作质量104 3 2 1 D.工作效率5 4 3 2 1 E.工作方法5 4 3 2 1 2、管理能力（10分）A.决策能力5 4 3 2 1 B.计划能力5 4 3 2 1 C.组织能力D.创新能力5 4 3 2 1 E.沟通能力5 4 3 2 1 F.协调能力5 4 3 2 1 3、工作态度（20分）A.服从精神5 4 3 2 1 B.配合精神5 4 3 2 1 C.责任感5 4 3 2 1 D.忠诚度5 4 3 2 1 4、专业能力（20分）A.专业水平5 4 3 2 1 B.利用专业知识能力5 4 3 2 1 5、职业操守（10分）A.遵守公司规章制度5 4 3 2 1 B.个人职业道德记录5 4 3 2 1 初核得分初核级别初核人签字：日期：复核得分复核级别复核人签字：日期：核定意见核定级别核定人签字：日期： 说明：以上项目中，任意其中1项（不含第4项）的得分达不到部分的60%者，考核结果不得评为优秀；任意2 项得分达不到总分60%者，不得评为良好；任意3项达不到总分60%者，不得评为合格。员工360绩效考核表单位名称： 填表时间： 年 月 日被评价者姓名：部门：职务：评价者姓名：部门：职务：评价区间： 年 月 - 年 月 评价尺度及分数杰出（4分） 优秀（3分） 良好（2分）一般（1分） 较差（0分） 极差（-1分）评价项目评价得分个人素质（20分）品德修养上级评价同级评价下级评价自我评价权重备注坚持真理，实事求是%意志坚定，不骄不躁%谦虚谨慎，勤奋学习%工作态度（20分）热情度%信用度%责任感%纪律性%团协作精神%专业知识（20分）专业业务知识%相关专业知识%外语知识%计算机应用知识%获取新知识%工作能力（20分）文字表达能力%逻辑思维能力%指导辅导能力%人际交往能力%组织、管理与协调能力%工作成果（20分）工作目标的达成%工作效率%工作质量%工作创新效能%工作成本控制%分数合计100%工作表现综合评价优势及劣势项目分析优势分析劣势分析项目的建议与训练有待提高技能参加培训项目工作预期明年目标预期表现第八单 考核方法第三十四条 绩效考核步骤流程图如下：第三十五条 副总经理级的考核打分操作如下：1、自我考核打分占20%的权重分值；2、部长级（含副职，下同）、车间主任级对其的考核打分占30%的权重分值；3、总经理对其的考核打分占50%的权重分值，最终加权平均值核定其实际得分值。第三十六条 部长级（含副职、下同）的考核打分操作如下：1、自我考核打分占20%的权重分值；2、副总经理、车间主任级对其的考核打分占20%的权重分值；3、其他部长对其的考核打分占10%的权重分值；4、总经理对其的考核打分占50%的权重分值，最终加权平均值核定其实际得分值。第三十七条 车间主任级（含副职、下同）的考核打分操作如下：1、自我考核打分占20%的权重分值；2、副总经理级、部长级对其的考核打分占30%的权重分值；3、其他车间主任对其的考核打分占10%的权重分值；4、总经理对其的考核打分占40%的权重分值，最终加权平均值核定其实际得分值。第三十八条 组长级（含副职、下同）的考核打分操作如下：1、自我考核打分占20%的权重分值；2、相关人员（主要指品管员、技术员、统计员等人员）对其的考核打分占20%的权重分值；3、相关下属对其的考核打分占10%的权重分值（随机抽取3名员工对其进行考核打分）；4、车间主任（有可能是车间主任以上的管理人员）对其的考核打分占50%的权重分值，最终加权平均值核定其实际得分值。第三十九条 员工级的考核打分操作如下：1、自我考核打分占20%的权重分值；2、组长以上的管理人员（截止到部长这一级）对其的考核打分占50%的权重分值；3、总经理级（含副职）对其的考核打会占30%的权限重分值，最终加权平均值核定其实际得分值。绩效考核应该在对岗位工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容可从“重要任务考核”、“日常工作考核”、“工作态度考核”三方面进行。“重要任务考核”是指关键工作的考核，具有目标管理考核的性质；“日常工作考核”是以岗位职责的考核为标准；“工作态度考核”是指对工作能够产生影响的个人态度如协作精神、工作热情、工作效率、礼貌程度等。第九章 一般考核第四十条 一般考核是对公司副总经理级及以下所有员工进行的考核。第四十一条 一般考核按级别不同分成三种考核对象：1、高层管理人员绩效考核对象：副总经理级和“三总师”人员；2、中层管理人员绩效考核对象：包括一、二级部门 正、副负责人和工程师、助理工程师人员；3、基层管理人员绩效考核对象：包括所有正、副组长级别人员和技术人员；4、普通员工绩效考核对象：所有未带行政职务也没有技术职称的人员。第四十二条 一般考核结果的评价：1、一般考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个级别。2、考核结果的评定级别根据考核表积分的常态分布为标准，而不是以积分的绝对数为标准。具体地说，积分在50以下的为非常不合格，积分在51-59的为不合格；积分在60（含）以上的人中，优秀级别的占20%，良好级别的占50%，合格级别的占30%。第四十三条 一般考核结果的反馈：一般考核结果经过核定后，由被考核者的主管上级（即初核者）与之进行面谈，告知其考核进程及结果，听取其对考核结果的意见；同时对其优、缺点和未来的工作及表现提出建议。第十章 一般考核结果第四十四条 一般考核结果直接与员工“季度考核奖”挂钩：1、“优秀”级别的员工，提高季度考核奖核定数额20%；2、“良好”级别的员工，提高季度考核奖核定数额10%；3、“合格”级别的员工，季度考核奖核定数额不变；4、“不合格”级别的员工，扣除季度考核奖核定数额10%；5、“非常不合格”级别的员工，扣除季度考核奖核定数额30%。 第四十五条 一般考核结果在员工职位晋升及相关福利待遇方面，作为参考的一个因素。第四十六条 不合格、非常不合格级别的员工，没有资格参与晋升、调工资等。第四十七条 连续三次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工，将降低级别使用；如仍然连续再次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工，将进行下岗学习培训，经考查合格后方可重新上岗。第十一章 特别考核第四十八条 特别考核主要是指对公司的业务作出特别贡献的员工业绩进行的考核。第四十九条 对于投资项目的特别考核：1、如果该项目投资年回报率超过10%，则对超过10%的部分提取其中的20%作为特别绩效奖金，在主管业务的相关负责人、该投资的项目组成员之间按一定比例进行分配；2、如果该项目投资回报率在0%-10%之间，则不进行此项考核；3、如果该项投资回报率在0%以下，则根据亏损额扣除年终绩效奖金，直到扣完为止。第五十条 对于融资项目的特别考核：如果该项目扣除各种成本后达到10万元以上，则按实际的计算金额提取其中的5%作为特别绩效奖金，在主管业务的相关负责人、该融资历项目的组成人员之间按一定比例进行分配。第十二章 考核仲裁第五十一条 被考核员工如果对考核结果不服，可以在得知考核结果之后的两个星期内向绩效考核领导小组提出复议申请，绩效考核领导小组在接到申请之后的两个星期内做出最终裁定。第十三章 附则第五十二条 该制度由行政副总经理编制，总经理核准后生效，修订亦同，自 年 月 日招待载，以前相关制度同时废止。该制度存档一份，总经办主任、行政副总经理、总经理各持有一份，当其他部门需要知会或咨询公司的人务资源政策时，行政副总经理可作为公司人力资源政策的新闻发言人，予以解释和说明，并发放相关部门。第五十三条 考评结果只对考评负责人、被考评人、人力资源管理负责人公开。第五十四条 考评结果及考评文件由总经办存档，任何人不得将考评结果告诉无关人员。第五十五条 总经理考评副总经理、总经理助理和一级部门正、副负责人并由总经办协助完成；总经办牵头组织考评组长以上、车间主任（含）以下管理人员和公司机关不带职务的人员及公司技术职称人员；行政部牵头组织工厂绩效考核工作并考核普通工作；整个绩效考核工作由总经办、行政部共同完成。第五十六条 总经理考评副总经理、总经理助理和一级部门业绩并由总经办协助完成；总经办牵头考评二级部门业绩，行政部协助。第五十七条 对一年中考核出现三次“5级”或连续三次考核等级为“5级”的人员，公司给予解雇或辞退处理。同时，对管理职务和技术职称人员连续三次“考核分”排在末位的，给予降职降薪处理。公司管理人员绩效考核标准表标准项目内容优良中差素质结构思想素质1、 理论联系实际2、 深入群众和现场3、 对人对已一分为二1、 能够理论联系实际2、 主动深入3、 严于律已1、 能运用2、 能深入3、 有自知之明，能正确待人1、 有差距2、 不主动3、 对人对已有偏见1、 轻视理论或实践2、 不愿深入3、 自以为是品德素质1、 团结协作2、 谦虚求实3、 如实反映情况1、 主动积极2、 虚心好学3、 实事求是1、 能够2、 愿学3、 不能实干4、 一般1、 勉强2、 随大流3、 不够如实1、 不能2、 骄傲自满3、 欺上瞒下4、 见风使舵责任心1、 守职尽责2、 敢挑重担3、 关心整体1、 非常尽职2、 主动抢挑3、 主动关心1、 相当尽职2、 能够承担3、 能关心1、 不太尽职2、 勉强承担3、 不太关心1、 敷衍职责2、 推卸回避3、 漠不关心劳动态度1、 劳动纪律2、 服从调配1、 自觉遵守2、 愉快1、能遵守1、偶有违反2、讨价还价1、经常违反2、强制智力结构学识水平1、 理论修养2、 专业知识3、 知识面1、 较深2、 能适当发挥3、 广博1、 较好2、 能适当运用3、 较广1、 有一些2、 尚能适应3、 一般1、 无2、 不适当3、 狭窄观察想象力1、 周密性2、 敏感性3、 预见性1、 全面深入2、 反应灵敏3、 正确1、 有偏见2、 反应迟钝3、 有偏差1、 主观片面2、 麻木不仁3、 没有判断分析力1、 辨别能力2、 准确性3、 反应敏锐1、 精明2、 符合实际3、 敏捷活跃1、 较精明2、 基本符合实际3、 较敏锐1、 较模糊2、 有时脱离实际3、 较迟钝1、 模糊2、 脱离实际3、 迟钝体质状况1、 坚持工作能力2、 慢性疾病1、出全勤能守职1、少缺勤能守职2、有症状1、常缺勤2、有1、缺勤2、多种专业能力1、 本职经验2、 运用经验3、 善于总结1、 丰富2、 善于3、 能1、 有经验2、 能3、 较能1、 较少2、 不熟练3、 一般不总结1、 无2、 不会3、 不处事能力1、 原则性2、 灵活性1、 强2、 审时度势自如1、 较强2、 较灵活1、 较差2、 墨守成规1、 差2、 死板组织能力1、 归纳性2、 条理性3、 用人1、 较强2、 清楚3、 用人之长唯贤1、 有2、 较清楚3、 较适应1、 较弱2、 较紊乱3、 有时不当1、 差2、 紊乱3、 不当创造能力创造性关于创新，常有新的点子和改革设想，并成为本部门或本单位创新实干家尚能创新，但新的思想和见解不很多趋向安于现状因循守旧智力结构口头表达能力熟练，准确，生动一般较差词不达意效果1、 工作效率2、 技术成果3、 经济效果4、 群众威信1、 高2、 多3、 好4、 强1、 较高2、 较多3、 较好4、 较强1、 较低2、 较少3、 较差4、 较差1、 低2、 无3、 差4、 差细节02公司中期述职报告一、 成绩与不填写说明：述职者在这一部分运用简洁的语言准确地描述在上半年工作的三个主要不足和三个主要成绩。1、“成绩”是上半年在提升竞争力和提高效益、效率方面取得的三项最主要的成绩。2、“不足”是制约竞争力提升和效益增长的瓶劲。为了突出重点，述职者需要找到最重要的三个不足，并做简要说明。三个“不足是整个述职报告的中心，后面各个部分的内容要针对它们做出解释和支持或针对它们提出具体的措施。1、成绩（1）（2）（3）2、不足（1）（2）（3）二、 市场数据及竞争对手比较填写说明：述职者在这一部分要运用准确扼要的数据和指标，说明市场规律，自身的地位、优势和劣势，主要竞争对手的地位和战略动向，与主要竞争对手的差距，以及与业界最佳基准的差距；要特别关注变化、动向、机会和风险。1、 市场容量和市场细分 单位：万元业务分类去年全年本年全年预计明年预计分析与判断：2、 竞争对手比较（1） 竞争对手比较之一：业务收入额和份额。填写说明：“竞争对手“填写本主要竞争对手的业务收及市场份额变化情况：”业务收入“填销售收金额；”份额“即市场占有率。 业务1：去年全年（万元）本年全年预计（万元）明年预计（万元）业务收入份额增长业务收入份额增长业务收入份额增长部门/公司分析与判断：业务2：去年全年（万元）本年全年预计（万元）明年预计（万元）业务收入份额增长业务收入份额增长业务收入份额增长部门/公司