战略导论PPT课件

2020/5/14,1,企业战略管理,教材：MichaelA.Hitt等.战略管理机械工业出版社主讲：宋素娟,2020/5/14,.,2,课程学习注意事项,课堂纪律学习要求作业要求（以团队方式完成）团队组建考核指标联系方式songyue2020/5/14,.,3,学习要求,要求：自主性、实践性、拓展性、合作性、课外性正确处理几个关系：课堂学习与课外学习；理论学习与实践学习；个人学习与团队合作；基础课学习与专业方向课学习（经济+管理；经营+管理）；课本与课堂学习内容,2020/5/14,.,4,作业要求,团队书面（作业本上的）作业团队口头汇报作业团队口头汇报作业要求：PPT展示；WORD或PPT格式发送老师邮箱。注意命名：班级-团队名称-作业次数序号交个人读书/视频心得,2020/5/14,.,5,成绩构成,平时30%+期末70个人及团队书面作业：3-4次团队口头作业：3-4次读书心得一篇3000字左右（从战略管理的角度研究，抄袭者0分）考勤一票否决制（扣分制）考试资格公布：考试前1-2周,2020/5/14,.,6,读书资料,江南春的创意神话：分众的蓝海,2020/5/14,.,7,参考文献及网站1,1、王方华，吕巍.企业战略管理.上海：复旦大学出版社，20032、迈克尔波特.竞争优势.北京：华夏出版社，19983、刘庆元，刘宝宏.战略管理：分析、制定与实施.大连：东北财经大学出版社，20014、迈克尔波特.竞争战略.上海：三联书店，19885、柔性战略的理论、分析方法及其应用/刘益,李垣,汪应洛著北京-中国人民大学出版社20056、战略与竞争分析/(加)克雷格弗莱舍,芭贝特本苏桑著清华大学出版社20047、小企业大战略/罗伯特希斯理奇著8、孙子兵法与企业战略/张文儒著北京-华夏出版社20069、战略前沿/波特北京-中国人民大学出版社200410、海尔的企业战略/孙健著北京-企业管理出版社200211、企业战略能力研究/张文松著北京-科学出版社2005,2020/5/14,.,8,参考文献及网站2,战略重组：全球产业强强连手宏观透视，（英）彼得.诺兰战略与制度：中国企业集团的成长分析，韩朝华主笔，经济科学出版社战略联盟：现代企业的竞争模式，何畔编著，广东经济出版社战略柔性与企业高成长：构建刚柔并济的动态竞争能力，王永贵著，南开大学出版社如何提升执行力，曹慧编著，北京大学出版社战略管理技术与方法，刘夏清,2020/5/14,.,9,参考文献及网站3,杂志：经济理论与经济管理经济管理海外劳动经济与人力资源管理国内外经济管理管理评论管理世界劳动经济与人事管理经济与管理研究企业管理中外管理导报战略与管理网络http:/www.mergers-,2020/5/14,.,10,视频资料,跨越中国制造12345商道：大众豪战保时捷123商道：他山巨石1234商道：麦肯之口水大战、快速奔跑（Zara）商道：煮煮星巴克格兰仕变革赢在中国（1、2、3季）NBA之123（明星制造、完美结局、姚钱树）大国崛起公司的力量网易公开课,2020/5/14,.,11,影像资料的思考,赢在中国二赛季进36模拟：12分钟，Plus0287,0：44-9：50,看完这个片段你有何感想？,9：51-12：00,评委点评,企业的长远规划与短期生存？企业的管理者与企业的团队关系？企业的内部与外部关系？企业的组织安排？企业的宏观管理与微观运营？等等关键在于首先要有方向有理念，即战略问题；然后需要细节支撑,2020/5/14,.,12,现实企业的生存发展问题,黄光裕与国美董事会之争（公司理念差别、控制权的争夺）俏江南的扩张（直营/加盟；国内/国际）汇源果汁（德隆、统一、达能、可口可乐、赛富）云南白药（药、牙膏、日化产业链的构建）香飘飘奶茶（2005年、优乐美争霸）家乐福关店（2010下半年大连、西安、焦作、佛山，华润、沃尔玛）阿里巴巴集团（“C2b2B2S”模式、数据阿里云计算）马云分享未来：新商业文明的力量小企业的模仿性生产：苹果皮与山寨iphone和ipodtouch诺基亚和微软的结盟（盛衰，转变，结盟）丰田从兔子变成乌龟,企业的成长：小大、弱强、理想、现实战略竞争与自然竞争；管理学与战略管理,2020/5/14,.,13,战略背景,超级竞争格局6-12（特点：不稳定和变化；原因：经济全球化的依赖、技术扩散、突破、信息时代；结果：战略柔性）超额利润的行业组织模型13-16（外部环境对战略的影响，假设结论）超额利润的资源基础模型16-17（内部因素对竞争优势的影响）,2020/5/14,.,14,课程学习目标,认识到企业战略在企业管理中的作用能理解企业战略的基本概念、基本种类以及每种战略的适用条件能够掌握战略制定的基本步骤与方法，掌握战略管理的重要性以及战略管理的过程能够用战略管理的相关知识对现实中的企业管理问题，尤其是战略管理问题进行分析，能在发现问题、分析问题、解决问题上进一步拓宽思路。,2020/5/14,.,15,本门课程学习应形成的能力与知识,较深刻地理解企业战略管理所关注的中心问题及其对战略管理知识系统的内在规定性系统掌握战略管理的概念体系、基本原理、战略逻辑、重要要径、常用工具和方法深入了解影响企业成败并具有决策挑战性的重大战略及其管理问题建立较强的战略思维、战略分析、战略决策和战略管理操作能力了解战略管理的前沿动态和观点,2020/5/14,.,16,课程计划安排1,经营单位基本竞争战略,行业环境与企业战略,国际化战略,2020/5/14,.,17,课程计划安排2,企业战略的制定、选择与实施,2020/5/14,.,18,企业战略管理概论,企业战略的基本概念,企业战略的构成要素与层次,企业战略管理过程,主要内容,hy:CHP1,企业战略管理理论的演变,战略管理与管理者,作业,2020/5/14,.,19,本章要求,要求能理解并掌握企业战略与战略管理的概念、层次掌握战略管理的过程了解战略管理的发展历程，了解战略管理与管理者的关系本章重点：企业战略的含义、企业战略的构成要素、层次、战略管理过程。,hy:CHP1,2020/5/14,.,20,1企业战略的概念,战略的定义：古代的定义波特的界定战略的含义与特点战略的本质和焦点企业战略的内涵：,hy:CHP1,对战争全局的谋划与筹划,哈佛教授安德鲁斯（广义）美国学者安索夫（狭义）拿大学者明茨伯格的“5P”定义教材的定义P4,2020/5/14,.,21,波特的界定,做选择(取舍-Tradeoff-选择与放弃)，设定限制(何者可为,何者不可为)、选择要跑的比賽，並且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动,hy:CHP1,2020/5/14,.,22,战略的含义与特点,战略包含三个方面的意思：背景竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。性质即方向性、长远性、全局性是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。谋划和行动既要策划、设计，也要实行、实施。（狮子与猴子）,特性：全局性、长期性、根本性、抗争性*战略（应该干什么？）战术（怎么干？）技术（如何干？）*战略（树干）规划（树技）计划（树叶）,hy:CHP1,2020/5/14,.,23,战略的本质和焦点20,本质在于持续满足利益相关者的不同需求，是企业实现持续发展,三类利益相关者：资本市场、产品市场、组织内部,2020/5/14,.,24,焦点竞争优势,平均利润和超额利润的取舍（投资盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目中获得利润相同/超过）进攻与防御双管齐下米勒（AlexMiller）认为竞争优势体现：向顾客提供更好的产品和服务；或更便宜的产品和服务；或使顾客更快地获得产品和服务,2020/5/14,.,25,企业战略的内涵,hy:CHP1,钱德勒/哈佛教授安德鲁斯（广义）美国学者安索夫（狭义）加拿大学者明茨伯格的“5P”定义其他实现利益相关者的期望例江苏铁本违规建设钢铁项目凸显“集体失职”战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过不断变化的环境调整资源配置来取得优势，从而实现利益相关者的期望。,战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的模式。这种模式界定着正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型,企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质,是一份计划、计策、模式、定位、观点（观念）,根据以下定义反思上述赢在中国二赛季进36各团队对于其企业发展战略的界定状况,2020/5/14,.,26,企业战略的认识三阶段,理性阶段观点（60年代）：环境的变化是可以预见的，战略有企业高层管理者制定，是自上而下的，战略应该通过正式计划来实现。（design;plan;position;normative）（我国基本采纳此观点）非理性阶段观点（80年代）：战略是“摸着石头过河”，是逻辑渐进主义，是自然形成的。(muddlingthrough;logicalincrementalism;emergentstrategy)理性主义和非理性主义的整合阶段（90年代）：明茨伯格观点（plan;ploy;pattern;position;perspective）,2020/5/14,.,27,2企业战略的构成要素与层次,构成要素,战略层次,其他教材的观点,安索夫的观点,2020/5/14,.,28,构成要素（现代教材观点）,关于协同作用的文章,招行整合永隆：协同效应初显,2020/5/14,.,29,构成要素（安索夫观点）,经营领域、“你是谁”？你的顾客是谁？,发展方向和成长模式,经营战略或竞争策略、在既定的经营领域内如何战胜对手？,如何实现“1+12”？,2020/5/14,.,30,战略层次,公司级战略,事业级战略,职能级战略,公司层次(corporate),业务层次(business),职能层次(function),应该做什么业务和怎样去发展这些业务,怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势,怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图,2020/5/14,.,31,公司层战略/总体战略,进入何种业务领域？进入多少业务领域？如何进入？采取何种战略行动？解决跨业务的战略协同效应资源如何合理配置？关注重点：资源配置、经营范围,2020/5/14,.,32,业务层战略/竞争战略,努力建立竞争优势为超越对手而预先计划好的前摄性行动针对不断变化的环境和竞争条件做出响应回应的行动选择竞争区域关注重点：竞争优势、资源配置,2020/5/14,.,33,职能战略,旨在培养对竞争有价值的资源优势和能力的关键性职能战略侧重点在发挥各部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支持公司层和业务层战略目标的实现关注重点：协同效应,2020/5/14,.,34,多元化公司的战略层次,公司战略,业务战略,公司管理层的责任,职能战略（研发、生产、营销、财务、人力资源等）,双向影响,双向影响,业务层主管的责任,业务单元或分支机构内主要职能主要活动的主管的责任,运营战略（职能领域内的地区、工厂、部门）,双向影响,工厂管理者、区域部门经理和更低层次管理者的责任,corporatestrategy,businessstrategy,functionalstrategy,operationstrategy,2020/5/14,.,35,单业务公司的战略层次,业务战略,执行经理的责任,职能战略（研发、生产、营销、财务、人力资源等）,双向影响,单一业务领域内主要职能活动的管理者的责任,运营战略（职能领域内的地区、工厂、部门）,双向影响,工厂管理者、地区部门管理者和更低层次管理者的责任,businessstrategy,functionalstrategy,operationstrategy,2020/5/14,.,36,公司各种战略的网络结构关系,整个公司的使命和愿景,公司层的目标,公司层的战略,业务层的使命和愿景,业务层的目标,业务层的战略,第一层公司管理层的责任,第二层业务层主管的责任,双向影响,职能领域的使命,职能目标,职能战略,经营单元的使命,经营单元的目标,经营单元的战略,第三层业务单元或分支机构内主要职能主要活动的主管的责任,第四层工厂管理者、区域部门经理和更低层次管理者的责任,双向影响,双向影响,双向影响,双向影响,双向影响,双向影响,双向影响,双向影响,2020/5/14,.,37,三个层次战略的比较,性质观念型/中间/执行型明确程度抽象/中间/确切可衡量性以判断评价为主/半定量化/通常可定量对现状的风险大/中/小盈利潜力大/中/小频率定期或不定期/定期或不定期/定期灵活性大/中/小协调要求高/中等/低时期长/中/短所起作用开创性/中等/短期承担的风险较大/中等/较小代价较大/中等/较小资源部分具备/部分具备/基本具备,例：麦肯锡-上柴战略咨询报告总体战略：4-15页业务单位战略：1824页,2020/5/14,.,38,3企业战略管理过程,战略管理的内涵,战略管理的过程,战略管理与职能管理的区别,教材的观点p5其他学者的观点,P5,战略管理的原则,2020/5/14,.,39,有几种影响力较大的见解,企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制,企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动,企业战略管理是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。,项保华：三问题三假设三出路论战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅,2020/5/14,.,40,三问题三假设三出路论,1,业务是什么？应该是什么？为什么？,3,特色：以独特性赢得顾客取舍：权衡利弊做出决策组合：多个环节配合默契,2,外部环境符合实际使命目标上下一致内部实力动态发展,hy:补充,2020/5/14,.,41,企业实际战略构成,2020/5/14,.,42,2020/5/14,.,43,企业战略的作用,重视经营环境的作用重视战略的实施重视目标的统一重视战略的评价与创新,2020/5/14,.,44,战略管理原则,1、因应环境原则。重视企业与其所处的外部环境的互动关系，其目的是使企业能够适应、利用甚至影响环境的变化。2、全过程管理原则。将企业战略的制定、实施、控制和评价看成一个完整的过程来加以管理，以充分提高这一过程的有效性和效率。3、整体最优原则4、全员参与原则5、反馈修正原则.不确定时代下的战略管理的原则.htm.传统战略管理的缺陷和片面_搜狐教育频道.htm,hy:补充,2020/5/14,.,45,战略管理与职能管理的区别,战略管理是多种职能管理的融合战略管理要实现的目标建立在整个企业组织之上战略管理必须考虑多个利益相关者战略管理需要考虑多重时间维度战略管理不但关心效率且关注效果,2020/5/14,.,46,5企业战略管理理论的演变,产生的背景产生与发展发展历程代表人物现代战略管理理论战略思维模式竞争优势和超额利润的产生发展规律与趋势,2020/5/14,.,47,*（国外60年代初，国内90年代末）：（1）需求结构升级（吃、穿、用、住、行、乐、教）（2）技术进步加快（产品、技术、工艺、知识更新换代）（3）企业间竞争加剧（供过于求，“买方”市场）（4）经济全球化、一体化（“地球村”之说）（5）各方限制增多（资源、环境、社会等）（6）体制转变加速（对中国尤甚）,产生的背景,2020/5/14,.,48,*国外：产生于60年代初的美国，后传入欧洲、日本，70年代形成热潮，80年代回落，90年代重振*国内：80年代初引入“战略研究”，形成“战略热”（限于宏观）；80年代末引入“企业战略”，90年代未逐渐受到重视*阶段划分：,产生与发展,2020/5/14,.,49,发展历程代表人物,20世纪60年代塞尔兹尼克钱德勒安德鲁斯安索夫斯坦纳20世纪70年代彼得.F.德鲁克20世纪80年代迈克尔.波特20世纪90年代彼得.圣吉普拉哈拉德与哈默彼得.德鲁克21世纪查兰执行斯通什么是管理明茨伯格的总结与划分将战略管理理论划分为设计、规划、定位、企业家、认识、学习、权利、文化、环境和结构等10个学派.西方战略管理理论的发展历程、演进规律及未来趋势.htm,2020/5/14,.,50,明茨伯格的总结与划分,十大学派设计学派（SWOT方法）计划学派（强调计算，注重财务价值分析）定位学派（波特为代表，波士顿矩阵、五力模型、产业结构分析等）企业家学派（强调直觉和判断，远见卓识，能力是与生俱来的）认知学派（战略制定也是非理性思维过程）学习学派（组织学习和自然形成的过程）权力学派（是各种正式以及非正式组织运用权力平衡的结果）文化学派（是基于成员共同的信念和理解的社会交往过程）环境学派（是对环境的反应过程）结构学派（是对上述的综合）,2020/5/14,.,51,现代战略管理理论,20世纪80年代迈克尔.波特的行业结构学派20世纪90年代彼得.圣吉普拉哈拉德与哈默彼得.德鲁克核心竞争力20世纪80年代末期的资源学派20世纪90年代末期商业生态系统，穆尔的竞争的衰亡21世纪查兰执行斯通什么是管理.西方战略管理理论的发展历程、演进规律及未来趋势.htm,2020/5/14,.,52,发展规律与趋势,规律趋势,战略理论的内容上，更加丰富，从不同角度丰富SWOT从竞争的性质看，由弱到强到对抗再到合作与共生从竞争优势的持续性看，从追求有形、外在、短期的竞争优势到对无形、内在、持久的追求,竞争空间在扩展战略具有高度的弹性追求建立扩展性目标商业生态系统成为参与竞争的主要形式制定战略的主体趋于多元化战略制定从基于产品与服务的竞争演变为标准与规则的竞争,2020/5/14,.,53,战略管理设计众多学科与战略管理联系密切的学科呈现以下趋势：产业经济学，尤其是建立在博弈论之上的产业经济学可能是今后战略管理的主要理论基础进化经济学也将产生较大影响心理学、社会学、政治学等将对战略管理研究产生巨大影响有些学科正在渗透到战略管理领域，如人类学、论理学、复杂理论等,2020/5/14,.,54,4战略管理与管理者22、298,战略管理与管理者,战略管理者的构成,战略管理者的观念与能力,管理者在战略管理中的地位,战略管理者的行为模式,2020/5/14,.,55,管理者在战略管理中的地位,企业管理者面临的三个基本战略问题企业管理者与战略制定企业管理者与战略实施企业管理者在战略管理层次和过程中的责任,1、我们的企业是个什么样的企业？2、我们的企业要实现什么样的目标？3、怎样实现既定目标？,企业管理者特别是高层管理者在制定企业战略计划最大的特点，就是需要具有企业家精神。企业家精神体现在企业战略制定之中，就是要使企业不断地追求卓越。,柳传志：远未终结的一个人游戏,2020/5/14,.,56,企业管理者与战略实施,正确的企业战略是有效地实施和控制战略的前提，是企业获得成功的保证；然而，一旦战略已定，战略实施、控制的有效性就成为决定性的因素。它包括建立一个高效率的企业组织系统，激励职工的工作积极性和劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的企业文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进