【管理咨询】罗兰贝格-深圳＊＊＊＊股份有【ppt】限公司-整体管理咨询—公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案–项目建议书

SHA-4309-90099-01-03a,整体管理咨询 公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案 项目建议书 深圳股份有限公司上海 2003年12月26日,罗兰贝格,SHA-4309-90099-01-03a,目录页码,.访谈摘要2.项目的内容、方法和阶段结果 3.项目时间框架4. 项目组织 5. 项目的价值 附录：项目成员,SHA-4309-90099-01-03a,1. 访谈摘要,SHA-4309-90099-01-03a,通过访谈,罗兰贝格加深了对公司项目的理解,问题的表现形式 战略方面(纵向,横向,定位,方法) 结构/流程(部门设置,流程设计) 激励机制问题产生的原因 没有相应的经历 没有很好的总结 没有主次的辨别对本次咨询的要求各有侧重 高层/中层/员工,SHA-4309-90099-01-03a,2. 项目的内容、方法和阶段成果,SHA-4309-90099-01-03a,战略规划,通过沟通,我们对项目模块和内容进行了调整,主要是单独列出内外分析模快,并明确战略规划模块的侧重,项目概览,内外分析,2,1,组织结构和关键流程设计,3,考核激励方案,4,特定行业(投资项目)市场的分析竞争对手的分析公司发展历史公司整体财务状况公司专有技术/竞争优势公司组织结构公司资源分析公司存在问题调查和分析,公司核心能力的分析特定细分市场(投资项目)的评估战略的构成要素战略管理的方法,公司组织模式总部职能部门设计公司内部集分权所属单位的组织结构建议（举例）关键流程,内外部分析薪酬体系考核方案的制定实施计划,SHA-4309-90099-01-03a,内外分析是为了建立双方对公司理解的共识,为项目的下一步发展奠定基础,项目方法,模块1：内外分析,内部访谈公司管理层访谈事业部负责人访谈职能部门领导访谈外部访谈行业主管部门访谈行业专家访谈国外案例基准研究问卷调查数据库桌面研究SWOT分析基准分析,阶段结果,加深对公司的了解,得出对公司的诊断结论进一步确定项目内容的侧重为后续内容的展开奠定基础,SHA-4309-90099-01-03a,战略模块的重点是培养自己的能力,并在明确核心能力的前提下,明确将来的发展方向,项目方法,模块2-战略规划,专题培训会研讨会专题指导头脑风暴桌面研究,阶段结果,明确公司的成功因素和核心能力未来公司的远景和发展方向,包括 对公司投资项目的意见(横向发展) 公司延伸发展的定位(纵向发展)公司战略要素的组成公司战略的制定执行调整,SHA-4309-90099-01-03a,组织结构和关键流程的设计是为了更好地实现公司战略,明确做事的职责和程序,提高效率,项目方法,模块3-组织结构和关键流程设计,研讨会重点访谈内部讨论,阶段结果,总部与业务单元的关系结构设置原则总部与特定业务单元的组织结构部门职责岗位设置主要业务活动的流程 预算 销售 财务管理等,SHA-4309-90099-01-03a,设计新的薪酬体系，做到公司有承受力，市场上有竞争力，员工中有吸引力,阶段结果,模块4-考核激励方案,制定具有竞争力的报酬体系（收入构成各部分的比例和数量）公司总体薪酬规模估算（公司可以承受）公司高级管理人员和业务骨干对考核激励的意愿考核激励的主要指标业绩考核的组织和程序过渡方案,项目方法,内外访谈薪酬调查案例研究研讨会桌面研究,SHA-4309-90099-01-03a,3. 项目时间框架,SHA-4309-90099-01-03a,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,1,2,3,4,5,月,周,罗兰贝格认为整个项目期限为3个多月（1）,项目时间框架 (1),项目启动模块1：现状评估 -外部分析 -内部分析模块2：战略规划 - 公司核心能力 - 公司发展方向 - 战略要素 - 战略制定/执行/调整,中期讨论会或报告,启动会,最终报告,内容,SHA-4309-90099-01-03a,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,1,2,3,4,5,月,周,罗兰贝格认为整个项目期限为3个多月（2）,项目时间框架 (2),模块3：组织结构和流程设计 - 公司组织原则 - 公司组织结构 - 所属单位结构建议例子 - 关键流程模块4：考核激励方案 - 薪酬体系 - 考核方案的制定 - 过渡方案,中期讨论会或报告,启动会,最终报告,内容,SHA-4309-90099-01-03a,4. 项目的组织,SHA-4309-90099-01-03a,公司和罗兰贝格紧密合作是推动项目进展的关键要素,罗兰贝格创始人宋新宇博士和合伙人夏柳伟先生将承担罗兰贝格在该项目中的全面责任宋新宇先生将有30%的时间用于本项目夏柳伟先生将有60%的时间用于本项目梁利平小姐将有50%的时间用于本项目丁维先生将有100%的时间用于本项目4-5位富有经验的咨询顾问全力参加本项目，绝大部分咨询顾问投入100%的工作时间,SHA-4309-90099-01-03a,5. 项目的价值,SHA-4309-90099-01-03a,项目将为公司制订一个成功的公司管理方案(1),为解决战略定位（纵向/横向），即做什么，在哪些领域做，在此过程中，为将来自行制定战略，提供方法和流程的演示为提供清晰的、可以执行的组织结构方案，落实到具体的人事岗位上。相关的有解决困扰企业的管理幅度和管理层次（扁平化）问题总部和事业部协调（如市场策划、研发）问题地域部门的作用和设置（北京办事处）,项目结果,SHA-4309-90099-01-03a,项目将为公司制订一个成功的公司管理方案(2),优化的管理流程，提高工作效率和协调程度总部功能和事业部对接（如财务、市场策划、研发、生产、人事管理等）质量控制售后服务服务项目管理为提供有竞争力的，又能够促进业绩目标达成的薪酬激励方案和完善的绩效考核制度薪酬制度绩效考核,项目结果,SHA-4309-90099-01-03a,附录：项目成员简介,SHA-4309-90099-01-03a,宋新宇目前公司职位：首席代表教育经历：1979年-1980年北京大学数学系1980年-1981年上海同济大学 留德预备班1981年-1987年 德国科隆大学 工商管理硕士1988年-1990年 德国科隆大学 经济学博士工作经历：1991年-1993年德意志银行科隆分行 国际部顾问1993年-1999年罗兰贝格国际管理有限公司中国区总经理1999年-现在 罗兰贝格文化交流有限公司总裁罗兰贝格管理有限公司 董事长项目经验：中国一大型进出口公司电子商务策略欧洲一著名家电制造商销售及市场策划中国一家报纸发行策略一大型中外合资企业机构重组一上市公司兼并整合策略一食品处理机制造商可行性研究专业能力：战略，组织，市场，合资企业机构重组，电子商务, 投资, 金融,SHA-4309-90099-01-03a,夏教育经历：1986年9月-1990年6月 复旦大学管理学院经济管理系工作经历：1990年7月-1993年3月 交通银行上海分行 信贷组长1993年3月-1996年8月 正大国际财务有限公司 经理1996年9月-2000年4月 罗兰贝格国际管理咨询（上海）有限公司 经理2000年4月- 罗兰贝格文化交流有限公司 合伙人 罗兰贝格管理有限公司项目经验：世界前三位的家电企业之一 建立中国的营销体系一家农用机械上市公司 兼并后的整合一家全国性的进出口公司 战略和组织，目标体系和激励机制一大型民营企业 控股组织的建立和管理流程设计全国前三位的进出口公司之一 战略规划上海一家大型商业集团 购物中心概念和布局设计上海商业主管部门 零售商业发展规划和管理框架专业能力：战略、组织、人事、管理流程行业能力：消费品、进出口、贸易、金融,SHA-4309-90099-01-03a,梁利平目前公司职位：北京办事处总经理教育经历：1991年1994年北京师范大学 英语教育专业1999年2000年澳大利亚Latrop大学及北京人事局 在职MBA毕业工作经历：1994年1995年 Haggai协会北京办事处 总裁助理1995年1999年罗兰-贝格国际管理咨询(上海)有限公司北京办事处 人事咨询顾问1999年至今北京罗兰贝格文化交流有限公司 总经理 上海罗兰贝格管理有限公司北京办事处 总经理项目经验：一世界大型工业空调设备制造商 人事政策一欧洲家电制造商 薪酬激励欧洲一著名家用电器制造商 管理团队寻找一欧洲机械工具合资公司 寻找副总经理专业能力: 组织、人力资源、薪酬激励行业能力: 消费品、化工、机械、汽车,SHA-4309-90099-01-03a,丁维目前公司职位：高级咨询顾问教育经历：1987年9月-1991年6月 中山大学电子系自动控制专业1998年9月-2000年6月 清华大学经济管理学院 工商管理硕士(MBA)工作经历：1991年7月-1993年3月 南方四通广州公司 工程师1993年3月-1998年7月 广州联合交易股份有限公司 经理2000年3月-2000年9月 e-DAS.com 首席营运官2000年10月- 罗兰贝格文化交流有限公司 罗兰贝格管理有限公司项目经验：希望工程 战略和组织体系e-DAS 创业企业、电子商务专业能力：公司战略、组织、运营管理行业能力：电子商务、金融、家用电器,SHA-4309-90099-01-03a,朱斌目前公司职位：咨询顾问教育经历：1998年9月-现在 上海交通大学 管理科学与工程系 经济学硕士1994年9月-1998年7月 上海交通大学 国际金融系 工科学士 计算机科学与工程系 工科学士工作经历：1998年4月-1998年12月 上海亚洲商务投资咨询有限公司 项目经理1999年7月-1999年12月 罗兰.贝格国际管理咨询（上海）有限公司 项目助理2000年6月- 罗兰贝格管理有限公司 咨询顾问项目经验：大型民营集团组织结构和管理流程设计一食品生产商欧盟市场进入战略洗衣机厂商 潜在收购方和战略投资者商业银行贷款可行性分析专业能力：企业组织、国际金融、投资评估行业能力：消费品、金融,SHA-4309-90099-01-03a,王 荣目前公司职位：咨询顾问教育程度1994年至1997年 西安建筑科技大学 工业自动控制专业工作经历1997年8月至1998年2月 香港森泰电子集团 工程部助理工程师1998年3月至1999年2月 深圳文鼎实业有限公司 市场销售 1999年3月至2000年4月 台湾磐仪科技（深圳）有限公司 总经理助理2000年5月至今 罗兰贝格网络信息有限公司 上海罗兰贝格管理有限公司深圳办事处 专业能力：销售、生产质量控制行业能力：自动控制、工业计算机,SHA-4309-90099-01-03a,关于营销战略的思考,许朝辉新华信管理咨询2002年5月12日 广州,SHA-4309-90099-01-03a,营销是什么？,是系统的思考,是周密的计划,是严格的管理,是精确的行动,SHA-4309-90099-01-03a,第一部分：战略性地思考营销问题市场地位与“三四规则”战略行动vs.战术行动第二部分：营销战略的定位第三部分：案例 总结,今日议题,SHA-4309-90099-01-03a,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者局部细分市场填补者,第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额,在大部分行业，“三四规则”的规律都或多或少地存在,SHA-4309-90099-01-03a,国外家电行业发展回顾,市场产品饱和程度的上升和缺乏新的销售推动力造成了家电行业的生产能力过剩，从而使家电行业的发展历史充满了企业兼并、合并和重组的行为。1945年，美国活跃着将近 300 家家电制造商；1996年，5 家制造商 （Whirlpool, GE, Maytag, Electrolux, Raytheon) 控制了 98% 以上的市场。六十年代，欧洲有近 150 家家电制造商；九十年代中期，欧洲的家电制造商数目减至近 30 家；1995年，3 家制造商 （Electrolux, Bosch-Siemens, Whirlpool) 控制了 50% 以上的市场。,SHA-4309-90099-01-03a,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,市场份额,C,B,A,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者局部细分市场填补者,第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额,五、六年以前，我国彩电行业的“三四规则”表现得比较明显,SHA-4309-90099-01-03a,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,市场份额,C,B,A,企业实力,三个生存者,三个领先者，但微利或亏损,挣扎者局部细分市场填补者,当前，我国彩电行业的“三四规则”被打破，行业处于不稳定时期，面临巨大的动荡,SHA-4309-90099-01-03a,国内家电行业现状分析,行业当前竞争状况：激烈行业的进入壁垒：低退出障碍：高购买者的影响力：大供应者的影响力：较大 行业的替代品：暂时没有,SHA-4309-90099-01-03a,国内家电行业现状分析,行业竞争状况：激烈竞争激烈程度高，亏损企业数量大，亏损数额高。竞争的主要手段：价格战价格战不应该吗？价格战往往导致整个行业生产效率的提高和生产资源的重新分配。价格战中有没有非市场化的因素？地方保护主义和政企难分的症结。没有其它竞争的手段吗？例如产品质量的保证、服务质量的改进和追求技术领先等等。,SHA-4309-90099-01-03a,国内家电行业现状分析,行业竞争状况：激烈WTO 使国内家电企业面临更为严酷的竞争由于体制和政策因素，目前国内家电市场的竞争是在国外产品和企业没有平等、充分参与下的竞争。国内家电企业的竞争优势在哪里？暂时较低的人力成本？成熟的分销渠道？竞争优势可以维持多久？威胁主要来自哪里？考察家用电器的技术风格和使用习惯，白色家电方面，来自欧洲的威胁很大，如 Electrolux、Bosch-Siemens 目前在国内已经基本完成了战略布局，其市场份额逐步提高；而美国的家电巨头 Whirlpool 和 GE 因为技术的差异性，产品难以被亚洲市场接受。但是，这并不表明美国的家电行业有意放弃亚洲市场，WTO 后他们很可能依靠其雄厚的资本优势采用收购的模式卷土重来。在黑色家电方面，日本的产品在世界范围内占有重要的市场份额（特别在高端黑色家电市场上） 。可以肯定，作为亚洲地区最重要的中国市场，日本家电制造商的竞争压力会越来越大 。,SHA-4309-90099-01-03a,国内家电行业现状分析,行业的进入和退出障碍：高国际上，家电行业的进入需要大量资本和技术的投入，有很高的进入障碍。但国内的情况不同。家电企业的退出障碍也很高。特别是：作为国有企业，由于地方政府的政治考虑因素，造成了额外的退出障碍。这造成了：尽管国内家电业经过多年的竞争，低效企业仍然没有被淘汰，整个产业的国际竞争力并没有真正提升。WTO 将使外资的进入更为方便，也将给予外资企业完全平等的竞争机会。同时，由于电子产品关税的降低，国内家电企业将在面临更有力的外资公司本地产品竞争的同时，将会面临部分进口产品的挑战。,SHA-4309-90099-01-03a,国内家电行业现状分析,购买者的影响力：大目前中国拥有年产 3000 万台彩电、2000多万台冰箱、1500万台洗衣机和 1000 多万台微波炉的年产能力。而大中型城市的主要家电饱和率达 90% 以上，随着需求增长速度的减慢和产品饱和度的提高，购买者的影响力逐渐增强。能否开发并占领新的产品市场（如小城市和农村地区、海外市场等）、了解消费者的需求和争取消费者是企业在竞争中获胜的关键。供应者的影响力：较大目前国内家电行业的供应商的影响力相对较大，这主要是因为国内家电行业没有完全拥有部分关键技术和关键部件的制造能力，例如空调压缩机、冰箱压缩机、高端洗衣机马达、数字电视和 DVD 芯片等等。,SHA-4309-90099-01-03a,国内家电行业现状总结,从以上的分析可以看出，国内家电行业还有待整合，行业的内部和外部环境并不乐观。特别是，中国加入 WTO 在给国内家电企业带来机会的同时，也带来更激烈的竞争。纵观国内外家电行业的发展，可以预见：新一轮的企业兼并和淘汰必然到来。在中国，由于政治和地区经济的因素，巨头的兼并几乎不可能，整合的唯一方式就是淘汰。如何求生？资金转型,SHA-4309-90099-01-03a,第一部分：战略性地思考营销问题市场地位与“三四规则”战略行动vs.战术行动第二部分：营销战略的定位第三部分：案例 总结,今日议题,企业战略层次划分,公司战略,业务战略,功能战略,成长、稳定、撤退战略,竞争、合作战略,具体到每个功能部门,SHA-4309-90099-01-03a,从价值链的角度看，营销系统应快速将消费者需求的增值服务传递给他们,职能,涉及部门,消费需求,反应速度，按需求生产,发现客户需求,消费者需求调查消费者产品反馈研发,研究所,产品制造,生产制造部,市场细分产品组合市场推广品牌管理销售队伍管理,市场部广告部销售公司,省销售公司管理渠道选择经销商管理库存管理配送,省销售公司物资处运输处,消费者信息管理特约维修点管理绿色通道管理,维修部,SHA-4309-90099-01-03a,第一部分：战略性地思考营销问题市场地位与“三四规则”战略行动vs.战术行动第二部分：营销战略的定位第三部分：案例 总结,今日议题,SHA-4309-90099-01-03a,确定目标消费群的详细步骤,明确可能的市场变量6大市场变量同人均消费量的关系变量间相关性分析确定市场细分主变量和辅助变量,建立细分市场模型确定细分市场确定目标细分市场归并目标细分市场,确定5大目标消费群重点细分市场的相 似性及差异性分析5大目标消费群概述性描述,SHA-4309-90099-01-03a,所选定的5个目标消费群市场容量总和占整个高中档葡萄酒市场容量的95%,SHA-4309-90099-01-