管理学原理模拟试题二(有答案)

一 判断题(每题1分，共10分)1. 企业以盈利为唯一目的，因此管理者的管理活动应紧紧围绕盈利这一中心。（ x ）2. 法约尔所提出的企业六项经营职能是指：技术职能、营业职能、财务职能、保养职能、会计职能、管理职能。 （ y ）3. 组织中存在有权无责的现象。 （ y ）4. 管理科学学说的主要目标是应用科学的方法来解决生产和作业管理的问题。（ y ）5. 计划是不考虑竞争情况的，而战略则是研究竞争下的对策。 （ x ）6. 企业应坚决制止非正式组织的形成。 （ x ）7. 按职能划分部门的组织结构是我国企业普遍的做法，该类型组织结构难点在于不同职能部门之间的协调。 （ y ）8. 上级把权力或职权委任给中、下层管理人员的组织过程是授权。 （ y ）9. 赏识是激励的一种形式。 （ y ）10. 当组织内有大量主管职位空缺时，从内部提升好，这样可以提高士气。（ y ）二 单项选择题（每题1分，共10分） 1.下列那一类需要没有在马斯洛的需要层次理论中列出（ c ）。A.安全需要 B.自我实现需要C.心理需要 D.归属需要2. 根据赫茨伯格的双因素理论，下列（c ）因素可激励员工。A.报酬、成就、认可、责任B.报酬、工作条件、良好的工作关系C.成就、责任、良好的人际关系和成长D.赏识、成就、晋升3. 在内部提升过程中，管理者应对（ d ）问题进行研究。A.员工的工作能力B.员工的工作意愿 C.员工的长处是什么，这些长处是否适合这项任命。D.以上均对。4. 一个顾客导向的组织将（ c ）视为竞争优势的基础A.客户服务 B.产品质量 C.两者皆是 D.两者皆非5. 在上级素质（ ）下级素质（ ）的时候，管理宽度可以加大（ a ）。 A.高，高 B.高，低 C.低，低 D.低，高 6. 中层管理人员的主要工作是（ ）。A.战略管理 B.现场管理C.组织协调 D.开拓创新 7. 组织工作的第一步骤是（ d ）。A.对目标进行分解B.确认为实现目标所必需的各项业务工作C.确定组织目标D.A和B8. 以下不属于管理职能的是（ c ）。A.组织活动 B.控制活动C. 有效获取资源 D.计划与决策 9. 法约尔认为，企业的职能有（ b ）。A. 四项 B.六项 C.五项 D.八项10. 统一领导原则是指（ a ）。A.每人只能有一个上司 B. 权责对等C.责任不可委认 D. 反映组织系统的相互关系三 名词解释（每题5分，共20分）1 非正式组织答： 非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。2 效能效能做正确的事。3 直线职权答：直线职权是组织中一种最基本、最重要的职权，缺少了直线职权的有效行使，整个组织的运转就会出现昏乱，乃至 陷入瘫痪。4 决策答：是指人们为实现既定的目标，借助一定的科学手段和方法，制定若干个可行方案，从中选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程。四 简述题（每题15分，共30分）1. 请论述赫兹伯格双因素理论有何重要意义。答：双因素理论对于实际管理工作有一定的指导意义。它为我们认识不同因素对人的作用提供了一个新的视角：提醒我们要注意激励因素的作用。利用激励因素去激发员工热情，创造奋发向上的局面因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度。同时还要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。2. 简述按职能划分的组织结构的特点以及优缺点。职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在五 案例分析题(30分)联想集团的两次组织结构调整联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年年底已成为拥有12亿元资产、3000名员工的企业。它是从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上有较强竞争力的产业集团，是中国最大的计算机企业。在联想的发展历程中，有两次组织机构的调整带来了联想的飞速成长。第一次调整发生在1988年。当时中国市场上尚缺乏先进的主导型计算机，这使得联想公司与外国公司合作推广某种合适计算机会比较有利。联想经营者经过大量地调研和分析，决定将市场定位于计算机板卡的开发和制造方面，同时争取做某些世界著名计算机厂家的中国总代理，创造中国市场的主导型计算机，以积累资金和销售经验，并学习计算机整机开发技术。联想1988年投入30万元港币，与一家香港计算机经销商合资成立香港联想计算机公司（联想占54%股份），将自身科技开发优势与港商对世界计算机市场熟悉的优势结合起来，香港联想以贸易积累一定资金后马上投入计算机板卡开发，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品。在国内市场，联想占领了全国板卡市场的50%以上，连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌。第二次调整发生在企业规模扩大以后。随着联想集团规模的扩大，许多国际大公司已把联想当作重要的竞争对手。在这种形势下，联想决定在坚持公司计算机产业主导地位向国际化发展的同时，开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大，人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的新情况做出迅速正确的反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人及科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独自完成经营任务。成立事业部后各个事业部均取得了良好的经营业绩。如计算机事业部，仅1995年一年就销售了10万部联想台