经典：战略规划中的业务组合设计

业务组合的设计破除经典模型的惯性思维，从部队作战中获得启示，原来大道同理、殊途同归编者语：国内的企业管理理念和知识多为西方流传过来，不可否认的是经过上百年的积累，西方关于企业管理领域有了深厚的积累沉淀，而相比之下中国历来有着重农抑商的传统，商业活动一直被压制得不到充分的鼓励。直到改革开放后引入市场经济，国家鼓励自由竞争，经过一番厮杀后，企业认识到要想获胜，除了勇还要有谋，因此国内企业开始大举引入现代企管知识以指导实践。经过几十年的历练，国内企业知道了原来商业活动是有据可循的，是有一系列工具可以使用的，而其中波士顿矩阵、通用矩阵可谓大名鼎鼎，作为筛选业务的常用工具，可以说是经过了时间的考验，特别是杰克韦尔奇的“数一数二”策略大获成功以后，更是激发了人们对通用矩阵的顶礼膜拜。然而，没有完美的理论，更不用说简单的一个矩阵就能够放之四海皆准。矩阵只是工具、方法和手段，是为了目标服务的，而最终目的是通过优化了的业务组合实现企业持续、高效的发展，因此，打破经典模型的思维局限，站在更高的角度思考，以事实、数据、经验和原创精神来设计业务组合，使企业在高速前行与稳健发展之间取得平衡，实现长治久安。一、 业务组合的传统做法(一) 在战略规划中的位置业务组合是战略规划中重要的一环，是衔接前面的分析结论和后面的具体做法之间“关键的一跳”。具体位置如下：如果说各个业务是企业发展前行的腿，那么业务组合就是腰部，它决定了需要哪些腿、每个腿是干什么的，是用来奔跑的、还是用来做门面的，是用来站立的、还是用来保持平衡的，甚至用来割让换钱的。(二) 经典模型介绍对于业务组合的设计，最为大家所熟悉的当属波士顿矩阵。波士顿矩阵以纵轴的市场吸引力和横轴的业务竞争能力来划分出四个象限，用以得出企业所拥有的业务取舍的决策。其中，市场吸引力选用的指标是市场需求的增长速度，而业务竞争力的衡量指标是该业务所占有的市场份额大小。在波士顿矩阵被提出之前，著名的波士顿公司发现了“经验曲线”，即“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的，每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”，换句话说，业务规模越大、成本就越低、竞争力就越强这就是波士顿矩阵的逻辑。在波士顿矩阵的基础上，通用公司于上世纪70年代开发出了著名的通用矩阵。通用矩阵是基于波士顿矩阵发展而来，主要区别在于将坐标轴的指标由单一的“需求增长率市场占有率”改进成了指标集合，用更多的指标来衡量着两个维度，此外，添加了中间等级。通过引入更多的指标，通用矩阵显然比波士顿矩阵更为准确，考虑的问题更为周全，并且，由于添加了中间等级，对于业务竞争策略不再像波士顿矩阵那样残酷要么成功、要么被清算，而商业竞争本身就不是一个能够定量确定的领域，很多时候很难画出两者之间的那根线。(三) 局限性尽管通用矩阵比波士顿矩阵有了很大的突破，但两者都有很大的局限性。首先，两者都是在上世纪70年代左右被提出，主要的大环境是在美国，产业发展程度比较成熟，数据资料比较充分，而相比之下，今天中国的很多产业还比较稚嫩，比起美国的发展不止落后了几十年，因此，要想获得准确的数据来描绘出矩阵以指导企业的业务组合设计，很多时候知易行难；其次，两者的理论基础都源于波士顿最早发现的“经验曲线”，而经验曲线的假设前提便是企业以低成本获取竞争优势，这明显忽略了其他获取竞争优势的手段；第三，也是非常重要的一点，用矩阵的方式来取舍业务，完全忽略了业务之间的协同性，是一种静态的思维。打个比方，在拳击比赛中，勾拳和直拳哪个重要？轻拳和重拳哪个重要？如果没有假动作，哪里会获得重拳击倒对手的机会？同样的道理，企业同时运作着多个业务，单独某一个业务可能不挣钱，但从总体上看，这项业务能够提高企业的美誉度、能够为其他业务带来机会，有着诸如此类的功能，那么这项业务显而易见的不能被“清算”，反而更要当做宝贝用心呵护。二、 借鉴部队作战的思维天下大道同理、殊途同归，人类科学发展至今，为了能够更好的在某个领域有着深入的研究，才有了各个学科的划分。但也正是由于当年亚里士多德的这一创举，也造成了今天人们思维模式的固化，其实，学科之间有着很多的相通性，很多时候想不明白，皆因“只缘身在此山中”，跳出思维的樊笼、换上其他学科的视角，往往便“别有洞天”了。(一) 军事战争中的启示有道是商场如战场，从军事战争中可以获得很多值得借鉴的东西。一方面，兵种有别。我们都知道，现代战争已经从过去的比拼人数转向了比拼科技，在现代战争中，谁掌握了制空权，谁就赢了一半。但是，凭常识也能判断，一个国家绝不能只有空军、没有陆军，在强大的制空权的支持下，最终占领对方阵地的还是需要传统的陆军。就好比古代作战，骑兵固然来去如风，但是成本高、数量有限，弓箭手固然远程攻击强、但近战能力弱，在一国资源有限的条件下，求得各种兵种配置的最优解，才能发挥出最大的攻击力。另一方面，每支部队的任务不同。就好比集结号中的第九连，他们的任务就是牺牲自己、保护大部队撤退，用现在的一句话来说就是炮灰，但正是有了他们的牺牲，才能保护大部队免遭更大的损失。因此，以军事战争的思维去看企业竞争，去设计业务组合，我们就会看到，原来道理是如此的相似。一个企业手下有不同的业务，每个业务都是一个兵种、或一支部队，并非每个业务都是用来赚钱的，而是有着各自特定的角色和任务安排。(二) 多方兼顾设计业务组合一直以来，国内企业所接受的企业管理知识多源自于西方，而这就有一种倾向、或者说局限，即在战略规划的时候，往往要将外部环境分析的非常清楚，然后用企业自身的资源能力去与之对照，得出下一步企业该干什么，这里面就有一个隐含的假设外部环境的作用要远远大于企业自身资源能力的作用。当然，认清环境固然没错，但发挥企业主观能动性的作用不可小觑。我们与企业管理者沟通时经常会说一句话：企业的潜力是非常巨大的，如果战略得当，十年内没有什么事情是企业不能够达到的。因此，对于业务组合要持有大胆设计、勇于创新的态度，同时，把握以下的规则：1、 属性搭配企业下面可能有多个业务板块，但资源有限，不能同时发力，因此要分清核心业务、盈利业务、战略业务等。有的业务是企业的命根子，是企业核心资源所在、决不能放手；而有些业务就是“炮灰”，就是用来牺牲的，为的是换取经济利益以外的东西；有的业务就是用来赚钱的，有机会就上、赚一笔就撤；而有的业务属于战略性极强，可能不赚钱，但要趁早布局，长远来看对于企业的发展乃至生存都有着至关重要的作用。2、 风险兼顾我们常说，企业的业务组合非常忌讳“风险共振”，意思就是每个业务都有自己的兴衰起伏，但最怕就是企业拥有的所有业务的波动频率一致，这样，赚钱的时候可以盆满钵溢，可行业不景气的时候，那企业只有死路一条了。另一方面，风险与收益相对应。一味追求低风险的同时，也就放弃了高收益的获取，而放弃了本该属于企业的盈利，同样可以理解为亏损。因此，在低风险业务作为依托，适当介入高风险业务，获取高回报。3、 远近有序人无远虑必有近忧，要想持续的发展，企业必须做到吃着嘴里的、占着碗里的、惦记着锅里的、寻思着地里的。比如，麦肯锡提出的三层次模型，说的就是这个意思。企业必须不断地开展促进业务增长的各种活动，将未来业务放到与当前业务同等重视程度的位置上来，并且在未来业务和当前业务之间求得一种平衡。4、 快慢结合现金流之于企业，就好比血液之于人体。只重视收入、利润，不重视现金流的持续性，在权责发生制的会计准则下，没有落袋为安的钱终归只是纸上富贵，而因为“小钱儿”最终导致庞然大物轰然倒地，一分钱难倒英雄汉的例子比比皆是，比如德隆。因此，业务组合设计一定要考虑到业务所涉及现金流的快、中、慢结合。如下图所示：以短线业务现金流和利润来支撑中线业务，以中线业务来支撑长线业务。三、 案例分析(一) 项目概况A企业是一家水务公司，业务领域涉及市政供水、污水处理、再生水等。该企业出身设计院，血脉里流淌着技术人员的严谨、诚实、守信、踏实的美德，经过十余年的发展，至今为止已经有了将近十亿的年收入规模，可以说初有小成。但同时，企业的文化、管理者的思维习惯、企业的管理水平以及诸多利益相关者的制肘，A企业在近几年的发展速度一下子慢了下来，究其原因，可以分为两方面：从思想上，管理者意见不一致，功成名就与偏安一隅两者各持己见；而从战术层面上，由于管理者多为技术人员出身，对于一些管理技术、资本运作理念认识不足。(二) 问题提出当前水务行业风起云涌，很多企业抓住了水务行业“十一五”规划的契机，迅速做大，一时间全国范围的跑马圈地大行其道。紧接着“十二五”规划又出台了众多利好政策，并且对于水务行业很可能是一趟末班快车，因此，A企业在痛失了上一轮的高速发展的机会后，提出希望能够抓住“十二五”的机会，推动企业做大做强、实现长治久安。(三) 解决方案通过前期的战略诊断、内外部分析，并且与企业管理层多次沟通了基本战略、明确了企业当前的战略态势后，开始进入业务组合设计阶段。项目组提出，水务行业具有行政垄断与市场垄断的双重属性，由于与政府签订了特许经营权，业务享有长期稳定的现金流入，但同时，低风险意味着低回报，并且很多地方把水价压得很低，单纯水务业务的盈利非常困难，靠管理提升降低运营成本来提高利润的思路固然有效，但终归空间有限，只有以创造性的思维、跳出只从水务业务要利润的惯性思维，才能使企业享有高盈利。因此，项目组为A企业设计了“水务地产金融”的业务组合，我们称之为“一体两翼”的飞翔模式，中间的“体”指的是水务业务，是企业安身立命之根本不可动摇，但要想快速做大，则非借助地产、资本运作手段不可。具体来讲，供排水属于企业的核心业务决不能动摇，在此基础上延伸出中水、污泥处置业务作为新的盈利点，进而以“水”换“地”，以“水”为内涵建构具有“环保”、“循环”、“低碳”等概念，涉足地产行业，通