绩效指标体系的构建与维护2012

绩效指标体系的构建与维护一、绩效指标库在绩效管理体系建立中的地位？ 关键绩效指标的提取在绩效管理的闭环中属于上游部分，直接关系到后续工作导向的正确与否，甚至是整个体系的成败，因此是核心。 传统的绩效考核通常通过确定部门或岗位的职能职责，进而得到考核指标，一定程度上是一种自下而上的方法。对于成熟企业，应该更多从组织战略和系统规划的角度出发提取指标。因此，无论采取何种技术，都应以战略为导向，自上而下分解，首先确定战略目标，再确定组织层面的KPI，进而分解到子公司、部门层面KPI，并辅以业务流程的分析，在分解到员工层面的KPI，在个人指标确定过程中要参照职位说明书，以免遗漏指标。最终，三个层面的考核指标内容和标准，就构成了KPI指标库。1、 对于拥有不同业态的集团企业，应采取何种指标体系构建方法来对不同子公司进行考核？ 比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法。二、选用哪一种方法来提取关键绩效指标？1) 德能勤绩:针对大型国企，较易接受2) EVA（经济增加值）：3) BSC（平衡计分卡）：为了解决财务和非财务目标的平衡，并始终以战略为导向，BSC是不二之选4) MBO(目标管理)：部门指标没有落实到个人，员工认为考核不发挥作用，只是负担，都源自目标不清晰，可用目标管理提取KPI5) KSF（关键成功要素）：6) 鱼骨图或九宫图：能较 客观分解得到部门和个人层级KPI，应优先考虑7) 职能职责和能力体系：可贴近现实工作内容，不让考核流于形式 应该是根据企业和业务态势不同和特点进行选择。像 EVA、BSC和KSF通常可以用于集团或分子公司层面的指标分解，德能勤绩和职能职责与能力体系明显是针对个人的考核指标框架，而MBO适用范围较广，但也多用于部门和个人层面的绩效管理。至于鱼骨图和九宫图并不能单独成为一种方法，只是指标确定过程中的分解工具。 德能勤绩以基本不在现代企业使用，有的公司对于员工德能勤绩考核的失败，表面上是没有均衡发展，过得关注了“绩”的考核，实际上是没有明确的规划和目标，让员工的行为缺乏导向。方法使用本身的不科学和不规范，又产生了绩效考核公平和公正的问题。 EVA主要从股东资本回报的角度考虑，关注财务指标较多，对于成熟性企业是比较好的工具。该方法简单易操作，也能直接将绩效与经营管理人员的激励挂钩，但EVA不适合金融机构、周期性企业和新成立或发展期的公司，而且单一使用EVA也可能忽视其他方面的发展。 BSC是大家较熟悉的方法，是战略落地的有效工具，兼顾了财务指标和非财务指标，缓解了长期与短期发展的矛盾，并且实现了动态管理。BSC一般不适合初创期和规模较小的公司，因为其对企业管理水平尤其是信息管理方面要求较高。 KSF其实和KPI有这类似含义，可用于市场清晰公司定位明确的任何阶段，MBO更多应用与绩效考核过程的监控，职能职责与能力体系适用于战略不太明确的企业，更多关注岗位和能力本身。 三、定了用BSC，如何分解？四、根据如上四个方面的成功关键因素，如何分解BSC，构筑战略地图？公司战略地图构建五、如何将战略地图里得到的所有指标按照相关程度分配到公司各部门？并进行强相关识别。提示： 强相关是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任 可能是管理责任、组织责任、执行责任或定期分析改进责任 每个部门强相关的指标可能是一个也可能是多个，如果没有说明，这个部门对于策略性目标的达成只起辅助作用 关键要符合企业实际 实际操作时一定要加强横向和纵向联系，部门之间、上下级之间加强沟通1、某公司策略性目标说明表举例策略性目标说明财务构面提高企业盈利水平保持净利润稳定增长提高资产利用率提高销售回款，在保证现金流充裕的情况下加快资金周转控制合理的财务结构控制负载率不超过70%（房地产企业）客户构面提高市场份额加快销售速度，扩大市场占有率；通过并购，股权合作、信托等方式，整合区域市场上潜在盈利能力较好的项目资源，争取新的市场份额提高客户满意度降低客户投诉率，提高服务的响应速度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利水平顺应市场变化，使每单位产品的利润率在同业类似产品中排在前25%内部流程学习成长构面2、该公司策略性目标与各部门强相关识别表举例 策略性目标办公室人力部预算财务部发展研究部市场营销部工程管理部信息技术部客户服务部产品研发部审计法务部财务构面提盈利水平*提资产利用率*控财务结构*客户构面提市场份额*提客户满意度*建品牌*提 市场赢利水平*提高技术创新水平*提高市场洞察力*提高供应链管理水平*提高客户关系管理水平*建立并持续改善公司流程和制度*提高职能管理水平*学习成长提高整理劳动生产率*持续提高员工技能水平*创建企业文化*提高员工满意度*提高信息系统应用水平*3、对部门目标用鱼骨图方法做二次分解，得到所有的部门子目标。以财务预算部为例。4、通过鱼骨图分解，可得到所有部门的目标 其中一些可直接作为可量化的指标，但大部分任然不具有可操作性，请以预算财务部提高企业盈利水平、提高整体劳动生产率、提高资产利用率以及控制合理的财务结构等四个部门目标为例，将其转化为关键绩效指标。如下表：预算财务部KPI指标 运用QQTC方法进行划分 有的目标需要从两个维度进行衡量 考虑指标的经济性和可行性，难以衡量的指标可删去关键成功要素关键绩效指标细分指标指标类型备注提高企业盈利水平、提高整体劳动生产率当期成本控制额销售费用利润率量化型市场营销费用比率存货周转率融资费用比率人力成本比率管理费用比率差旅费用比率客户关系维护费用比率应收、应付账款应收账款周转率应付账款周转率过期应收账款比率提高资产利用率、控制合理财务结构投资产品财务分析保证质量分析报告采用比率资金统一管理体系的建立资金管理体系建设计划有效达成率融资渠道建设资金周转速度融资渠道数量获得资金风险性评价型资本闲置成本当期闲置资本利息量化型提高职能管理水平费用预算准确率固定资产管理有效性结算延迟天数支出审核失误率资金调度达成率投资预算超支比率销售收入预测准确率建立并持续改善公司流程和制度制度实施比例制度、流程书面化比例合同文本的规范化程度评价员工工资发放及时性扣分型财务报表出错率员工工资发放出错率重大财务违规事件发生次数5、各部门的KPI库分解得到后，是否所有的KPI都能使用？如何筛选？不同职能类别在选择KPI时有不同侧重点的部门特点注意点生产及销售结果当期可见并易于量化用当期的MBO或KPI量化指标考核人事行政结果当期可见但不易于量化选取服务性及关键关联指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）投资、技术结果远期可见且易于量化当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核企业文化结果远期可见且不易于量化当期重点对计划任务进行跟踪，选取关联性与流程性指标以及对关键事件进行考核新组建部门结果不确定且量化不确定单骑重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核，以及对流程优化方面的考核六、形成员工KPI1、假设目前所有的岗位设置合理、职责清晰，你觉得应当如何分配指标，考虑哪些因素？ 员工级KPI过程不同于部门，在考虑部门指标达成同时，应以职位说明书为基础，兼顾业务流程，针对现有工作进行分析。因为按BSC分解得到的KPI，关注的是战略目标的实现、未来的发展和平衡，而现实工作中一些保证当期任务完成和流转正常的指标容易忽略。因此要从已有的员工职责和业务流程出发 ，进行增补或删减，对照岗位职责，这样可以避免扯皮现象。注意，指标分解到岗位，难免造成数量、工作难度和工作量等方面的不平衡，各部门要考虑部门内部公平性。七、形成部门和员工CPI 问题：一部分现有岗位职责没有体现在KPI中，是这些职责不重要吗？还是指标分解的方法有问题？思路：BSC和鱼骨图进行了纵向指标分解，缺失横向的补充战略目标、业务流程和绩效指标有一定因果关系，通过图示的方法进行分析解答：基于战略的BSC分解具有前瞻性，是为了满足为了愿景服务的，因此比然出和现实不满岗位职责有出入，现有职责很重要，指标分解方法也没问题。只是缺少对现有工作目标的分解，指标体系应兼顾短期和长期，现实与未来。1、通过战略分解得到部门目标时，就应考虑流程分解，从成本、质量、时间几个方面衡量流程的过程和结果。战略分解形成部门自己的平衡分数卡，及内容（KPI）；另一方面，战略目标按不同纬度分解，也可按通过关键业务流程分解为不同流程，将每个流程中的关键节点事件进行指标化，即可得到两类指标，一类是对战略目标达成直接支撑作用的，及KPI，一类是推动KPI实现的CPI。 将CPI用同样的方法分解，与不同的部门和岗位做相关性分析，将所有指标毫无遗漏的落实到部门和岗位。八、指标筛选和定义得到所有部门和岗位的指标库，应该用什么方法对指标进行进一步的筛选，原则和方法有哪些？提示：1、 首先分析考核指标的原则，按照原则进行筛选2、 同一部门或岗位的考核指标做相关性分析，剔除不合适指标3、 以体现工作成果或工作重要性为标准，对指标进行排序筛选A：指标筛选原则关键绩效指标的特点关键绩效指标的SMART原则有因果关系Specific有长期和短期的Maeasurable有数量型和质量型Achievable有结果性的和行为性的Result oriented全方位透明timed遵循20、80原理，不要面面俱到B：绩效指标的有效性测试：可进行8方面的有效性测试，包括1) 与部门目标一致：指标是否与部门某特定战略目标相关？2) 可控制：该指标结果是否有直接的责任归属？能否被岗位任职者控制？3) 可实施：可采取行动来改进绩效吗？4) 可信性：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标5) 可衡量：该指标是否有可信的衡量标准或计算公式？6) 可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？7) 可理解：该指标能被简单地沟通理解吗？8) 指标的协调性：指标之间是否会有冲突或重复？通过指标的有效性测试后，剔除不合格的指标，剩下有效的绩效指标就组成了该岗位的绩效指标库，最为最终入选绩效指标体系的备选指标。某公司某年绩效指标有效性测试表对象评估目标战略举措评估指标可理解性可控制性可实施性可信性低成本获取与目标一致可协调性备注高管层财务构面资本运用报酬率同NNNYNYY过于综合获利水平净利润YYYYYYY C：绩效指标的相关性测试指标由不同维度分解而来，难免有的相关性过高，甚至重复，导致考核结果的失衡，或本身相互矛盾（负相关），因此必须分析，不合适的剔除。某公司某部门绩效指标相关性测试绩效指标利润完成率利润收入率净资产收益率利润完成率利润收入率00净资产收益率0+D：指标的重要性排序根据28原则，将重要指标排前，或将体现考核周期内本岗位的重点工作的指标排前。提示：1、可以并列；2、可能不与岗位说明书工作职责重要性一致；3、同一关键成功因素提炼的指标重要性排序可以不一致。E：确定岗位绩效指标没有入选的指标作为该岗位的绩效指标库，根据不同考核期岗位的重点工作的变动，随时替换最终的正式岗位绩效指标。1、一般选取最重要的5个左右就足够，太多反而无法突出重点；2、尽可能选取不同关键成功因素的绩效指标。九、指标定义表的确定内容应包括指标名称、指标类型、考核目的、计算方法、考核周期、考核主体、数据来源、分值或权重、目标值与挑战值、评分方法等表：人力部关键绩效指标举例部门名称人力资源部部门等级一级关键绩效指标序号指标类型关键指标考核目的公式或方法类型分值数据来源周期数据提供部门1财务构面部门费用控制率考核部门费用控制情况期间发生费用/预算费用量化人力部考核表季度财务处2内部流程构面管理制度、政策制度情况当期制定和完善公司人力管理制度和政策情况期间制度的制度、政策的质量和数量评价指标公司主管领导3战略规划和年度、季度计划制定完成情况合理性、先进性、可实现性及实施完成情况评价4人力信息统计分析情况信息统计上报的及时性和准确性评价待定5党团工作规划和计划制定情况规划和计划的合理性、先进性、操作性评价党委书记6党团规划和计划完成情况实施的及时性和完成质量7客户构面招聘调配满意度考核招聘调配及时到位和质量评价及时性和人员符合要求程度评价季度各部门8学习成长构面教育培训满意度评价培训计划、组织及时性和效果评价季度9企业文化建设的计划制定企业文化制定计划完成情况评价年度主管领导10部门质量管理体系建设质量内审和外审结果扣分年度科技部11客户服务满意度对各部门、二级单位服务评价年度各对象关键绩效指标评分方法序号关键绩效指标必须达到值期望达到值评分办法1部门费用控制率2管理制度、政策制度情况3战略规划和年度、季度计划制定完成情况4人力信息统计分析情况5党团工作规划和计划制定情况6党团规划和计划完成情况7招聘调配满意度8教育培训满意度9企业文化建设的计划制定10部门质量管理体系建设11服务满意度十、指标权重的分配权重设置是一把“双刃剑”，要认真对待，一般几个问题要考虑到 谁来分配权重？ 权重设置的一般原则有哪些？ 业务部门和职能部门的权重设置上的差异有哪些？ 权重的设置怎样反映特殊的经营事件？公司各层级指标权重分配关系表（略）权重的赋值，实质上是相关利益者之间的博弈过程，是指标受约人和发约人之间持续沟通、达成共识的过程。这种沟通的意义并不仅仅在于敲定几个数值，更是自上而下传递战略、沟通战略的过程。权重是员工行为的指挥棒，它体现了组织的战略意图和价值倾向，而这种引导机制的建立又有赖于这种持续沟通的过程。问题：公司采取什么方法确定指标权重？权重设置要遵循哪些原则？某公司总经理陈总某年的KPI指标KPI指标权重财务构面税后利润水平销售收入应收账款率新开发项目占销售收入比率财务费用比率客户构面项目推广计划完成情况内部流程构面成本降低率项目进度质量控制学习与成长关键员工流失率 首先，权重分配只是在有限的范围内对各个指标之间的相对重要程度做评价和判断，显然主观因素不可避免。其次定量并不等于客观，不是计算越繁杂就越接近真实现状。所以，我们在选择方法或开发工具时，不能一味追求定量，而要首先明确大方向，即评价和判断的依据，并充分考虑成本，因此建议采用经验法和打分法结合的权重确定方法。A经验法： 主要依靠历史数据和专家直观判断来确定权重的简单方法，在确定业绩指标和其他指标的权重比例时，推荐经验法，比如28法则，关键业绩指标占80%比例。B打分法： 由权重评价小组根据与战略的相关性、可控性和可测性对指标打分，而计算出指标权重比例的方法。分类权重指标类型具体指标与战略相关性60%可控性25%综合性15%加权得分权重80%关键业绩指标指标1指标N20%重大任务目标此外，实践中发现，要想使得指标权重设置比较合理且易于操作，还应遵循以下原则对计算得出的权重进行微调：经验总结原因对公司战略重要性高的指标权重高受约人影响直接且显著的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性每个KPI权重一般不低于5%，不高于30%过高和过低都有问题，避免“抓大扔小”权重一般取5的整数倍，得分一般用线性变化算作比例C：各部门，到底不同构面指标之间的比例设多少合适呢？一般，不同部门，其指标构面的权重应有所不同，这又依赖经验的积累和企业内部信息通道的畅通。一般经验总结如下：类型财务构面客户与内部流程构面学习成长构面集团高管层70%20%10%业务部门60%30%10%职能部门30%50%20%十一、如何界定标准如果说权重明确了努力方向的话，那么指标标准就进一步揭示了努力程度。指标标准包括目标值和挑战值，以及工作目标完成效果的衡量标准。A：确定评价标准定量的指标一般有两种评价标准的办法。1、加减分法一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内作出更多贡献的情况。主要最大值应不超过权重规定值危险，最小值不要出现负值。2、规定范围法定量指标标准设定示例表指标考核要素权重评价标准ABCDKPI销售预测3090100%80-90%60-80%小于60%29-30分25-28分20-24分10-19分项目管理20分项目进度报表上报及时率100%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对答项目监控有力19-20分定性指标评估表示例表评估要素优秀（）良好（）合格（）需改进（）团队凝聚力部门人员团结，相互间工作配合性好，团队凝聚力强组织与文化建设建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效传递和争取诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身能很好履行导师职责项目管理建设项目动态表上报及时率，完整性好。项目分析对计划和预测能提供强有力的意见。对大项目监控得力。：确定目标值和挑战值 指标标准的确定也是持续沟通过程，是受约人与发约人的博弈。其目的不是仅仅确定几个数值和标准，更是希望双方就衡量标准达成共识，从而提高受约人对指标的承诺水平，挖掘自身潜力，更好完成。 注意公平，对相同类型职位统一要求，避免指标值在相同情况下的高低不平；对同类职位，其指标值可根据自然条件，当地经营环境和企业资源多少产生，但不应由个人能力与过去绩效水平不同产生差异，如不同应为某员工工作能力和管理水平高，就为其设定较高值。第六章 绩效指标体系的调试与实施维护一、指标体系的试运行表：关键绩效指标及权重修改意见序号原绩效指标权重调整后指标权重缘由人力部意见绩效考核委意见签字：日期：签字：日期：二、指标体系的调整和沟通问题：如果绩效指标只是硬性下发给员工，被考核者在没有事先知晓情况下被动接受，会有什么不良影响？需要沟通的对象有哪些？针对这些对象，如何选