能力素质模型

目录一、能力素质模型方法的起源和发展 二、能力素质的定义 三、能力素质的内容 四、能力素质的分类 五、能力素质模型的建立 六、能力素质模型的应用 1、企业战略决定 2、导出的能力素质模型 3、针对各个岗位 4、明确的指导 5、制定薪酬及激励机制七、能力素质模型举例 1服务精神 1. 2培养人才 2. 3监控能力 3. 4影响能力八、能力素质模型的作用 建立能力素质模型的关键点 能力素质模型的特征一、能力素质模型方法的起源和发展二、能力素质的定义三、能力素质的内容四、能力素质的分类五、能力素质模型的建立六、能力素质模型的应用 1. 1、企业战略决定 2. 2、导出的能力素质模型 3. 3、针对各个岗位 4. 4、明确的指导 5. 5、制定薪酬及激励机制七、能力素质模型举例 1服务精神 1. 2培养人才 2. 3监控能力 3. 4影响能力八、能力素质模型的作用建立能力素质模型的关键点能力素质模型的特征展开一、能力素质模型方法的起源和发展1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。 以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。” 能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。 能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。 二、能力素质的定义能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。1973年，麦可利兰博士在美国心理学家杂志上发表了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中他引用了大量的研究结果，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并通过事例说明人们主观上认为能够决定工作业绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。他强调指出：离开被实践证明无法成立的理论假设和主观臆断，回归现实，直接从第一手资料入手，发掘那些能真正影响绩效的个人条件和行为特征，以提高组织绩效及个人成功。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，称为Competency，我们翻译为能力素质。后来，随着进一步的研究，麦可里兰将Competency明确界定为：能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。 能力素质模型Competency Model（能力素质模型）被定义为担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。 三、能力素质的内容麦可利兰把能力素质划分为五个层次： 1、知识（Knowledge） 2、技能（Skill） 3、自我概念(Self-Concept) ：态度、价值观和自我形象等 能力素质模型(2张)4、特质(Traits) 5、动机(Motives) 麦可利兰认为，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此，麦可利兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。 四、能力素质的分类通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。 核心能力素质：针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位； 能力素质模型的冰山模型专业能力素质：依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。 一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。 五、能力素质模型的建立能力素质模型的建立一般采用行为事件访谈技术（BEI），可以辅之以问卷调查及专家小组讨论。 行为事件访谈法是指选取某一工作领域内的两类人，一组为优秀者，一组为一般者，由经过专业培训的访谈人主持，让被访者详细地介绍几个自已成功和失败的工作经历，并引导他们谈出经历中具体和言行、想法、感受、具体的处理方法等细节问题，并对访谈内容进行详细书面记录及录音。访谈过后，对访谈记录进行梳理，找出可供能力素质分析的部分，并对材料进行编码、归类和命名。然后统计各项素质在材料中出现的频率，将出现频率较高的几种素质进行分级，并对每个级别提供一定的行为说明。最后，进行总结，总结出在优秀者身上表现较多，在一般者身上表现较少的素质，从而构建起能力素质模型。 能力素质模型的构建能力素质模型因工作族群的不同而不同，但一般可分为领导力（中高层岗位）模型、管理岗位能力素质模型、营销岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等。 六、能力素质模型的应用能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。 能力素质模型的应用1、企业战略决定1、企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。 2、导出的能力素质模型2、企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。 3、针对各个岗位3、针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。 4、明确的指导4、能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。 5、制定薪酬及激励机制5、在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。 七、能力素质模型举例国外在能力素质模型的设计上已经非常成熟，目前不少咨询公司也有国际知名企业的素质模型以及素质辞典，但不论是现在流行的18项或27项能力素质库，都不一定适合其他企业。现在中国很多企业在进行能力素质模型的设计，设计的过程和搭建的结构也不尽相同。各个企业需要结合自已的企业规模、企业文化、价值观、行业特性、员工的整体素质水平、内部运营等情况，采取合适的方法，构建适合本企业的能力素质模型。切不可照搬他人做法。 例：目前流行的通用素质定义与分级（选取四项作为说明）： 1服务精神1服务精神（CSO）： 即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。（这人是否能设身处地为顾客着想、行事？） 计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 14级主要针对对客户的反映，56级是特别积极和可指导他人的。 这种人： 1)有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。 2)保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。 3)亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。 4)为顾客采取行动： 特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。 5)指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。 6)运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。 2培养人才2培养人才（DEV）： 在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。（这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？） 计算分析时需切记： 培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。 能力素质模型这种人： 1)对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。 2)提供如何做的指示： 提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。 3)解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。 4)为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。 5)参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训， 但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。 3监控能力3监控能力（DIR）： 即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。（这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？） 这种人： 1)需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。 2)确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。 3)要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。 4)保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。 5)让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。 4影响能力4影响能力（IMP）： 即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。（这人是否特意采用影响策略或战术？） 计算分析时切记：2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 46级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。 这种人： 1)陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响， 表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2)采取了单项行动去说服： 在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3)采取了多项行动去说服： 采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 4)对个人的行为或话语的影响有充分考虑： 调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。 对他人的反映有期待和准备。 5)运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。 运用专家或第三方施加影响。 6)运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。 八、能力素质模型的作用实施能力素质模型管理无论对于企业还是对于员工个人都是有积极意义的： 从企业的维度来看，将能力素质模型作为员工能力的标杆是企业战略执行力提升的一个重要保证，这个标杆必须首先能支持你公司未来的发展战略，它应当与你公司战略核心能力紧密相联，并与其它管理系统共同协同来影响企业的战略执行力，员工的技能与专长是企业战略核心能力在人力资源上的一个折射。 从员工的维度来看，能力素质模型为他们指明了个人能力应当发展的方向，它为你员工实现自己的工作目标提供了能力改进的建议，员工在上级主管的指导下根据能力素质模型的要求，制定自己未来的学习发展计划，通过自身能力的不断提升来提升自己的个人业绩，进而驱动公司整体的业绩；同时能力素质模型也为员工的职业发展提供了帮助，能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。 建立能力素质模型的关键点保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求。 1、关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点。 2、更加关注“具体行为表现”而非“概念”。 3、关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异。 4、多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度。 5、能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持。 6、立足现在，关注未来。 能力素质模型的特征首先，具有行业特色。 它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。 其次，具有企业特色。 它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。 最后，具有阶段性。 能力素质模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。 扩展阅读： 1 /kecheng/html/?20472.html 2 能力素质模型实战应用 3 /hrclub/hrclubNewsDetail.action?newsId=5abdaac0129c988ee8461e3&newsCategoryId=NEWS.NEWSCATEGORY.PLATFORMINTRODUCE 4 开放分类： HR的能力素质模型2011-05-23 12:58:04 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:大中小 能力素质英文叫Competency，也称核心能力、能力，能力特征、才能、素质、资质，翻译一直没有统一。它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如价值观、自我形象、驱动力、个人特质等）所引起的。 根据能力素质的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。所以，我们讨论能力素质便是讨论能导致成功工作表现的个人特性。香港人力资源管理学会会长蔡惠琴女士介绍说：可以用观察或面谈的方法找出核心能力素质。通过观察他们的行为，得到相应岗位的核心能力素质。 每一个职业都有它区别于其他职业的能力素质，具体到HR，他们的能力素质是什么呢？ 美国密歇根大学商学院曾在1988年至2002年间对全球数万名人力资源从业者及他们的非HR同事进行了四次访问，以期获得HR Competency模型（能力素质模型），并了解它随着时代变迁所产生的某些变化。通过对调查结果的分析，得出HR能力素质的5个主要领域是：战略贡献、个人可信度、HR实施能力、业务知识和HR技术。 这个在全球范围内开展的调查，其结论对于中国的HR无疑具有一定的指导意义。但是，因为中国人力资源管理发展的初级阶段以及中国企业的多样性，我们更关注的是基于中国日前现实发展状况，要成为一个合格甚至优秀的HR，要具备哪些能力特质？那些在中国本土成长起来，在企业内部受到上至管理层下至员工普遍欢迎，并在业界得到认可的HR们，他们对能力素质的理解是什么？他们平常是如何开展工作的？ 十六字方针 安捷伦科技有限公司（中国）人力资源总监卢开宇认为一个优秀的HR应该符合“十六字方针”：能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬。 能上能下：是指既要和上层的总经理们（如果是垂直机构模式，你也许面对的不是一个总经理）有很好的沟通，了解公司业务及发展方向，又能和一线员工、业务经理们打成一片，知道他们的所思所想，了解他们的现实需求。 能内能外：能内是指能够成为HR实务操作的高手，不仅是某一业务如招聘、培训、薪资等方面的专家，还能够看到人力资源管理体系各模块的相关性，从管理的宏观层面来考虑问题。“譬如一个员工离职，有可能是对薪资福利不满意，有可能是培训需求得不到满足，有可能是没有把他放在合适的位置，HR要有能力从全局上把握，提出整体解决方案。”能外则强调对外部市场的了解，对国际通用规则的了解，知道如何设计一些适合本企业的HR程序，与外部很好地衔接。 能前能后：出现问题要冲在前面，要勇于承担责任，但更多的时候是甘于做幕后英雄，在后台默默地支持业务。 能软能硬：对于涉及到价值观、道德规范的事情，要毫不妥协地坚持原则，但在日常管理中体现以人为本，以足够的灵活性来适应业务部门的要求。“公司的价值观强调正直，不可妥协的正直，如果有一个业绩很突出的员工违反了公司的道德规范，你甚至知道他正是竞争对手求之不得的人，这时，你还得做到坚持原则吗？这就是硬。当我们的业务部门有他们的需要，对同样的问题要求不一样时，你是不是能根据他们不同的业务需求有足够的灵活性来适应他？你是不是可以提供几个不同的方案供人选择，而不是铁板一块，做也得做，不做也得做？最简单的例子，譬如我们在设计薪酬福利时，要满足中国特定的不同地域、不同的行业、不同的人群特点，这时，薪资主管如何来设计，来符合业务部门他们相应的市场的需要，这是对HR的一项挑战。” “能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬”，挑战不仅是要做到这十六字，更重要的是要判断什么时候上，什么时候下，什么时候软，什么时候硬，对事、时、势的正确判断更是HR 能力素质的体现。 先做人，后做事 “中国的HR们真正是管理专业出身的不多，大家都有着不同的背景，对HR有自己的认识，在企业中的作为和影响力各有不同，但我觉得那些成功的HR，他们身上起码有一点是共同的，那就是好的人品。品德是最重要的，一个好的HR，甚至任何一个成功的管理者，他必须是给人以诚信、正直的印象，他的言与行才能让人信服。”外企人力资源协会理事、亚洲战略投资公司HR总监张红说。 “如果我的部门要招人，我第一看他的品质。没有经验没有关系，但人品一定要可信赖，要能做到公平、公正、公开。对政策不了解，我可以教你，业务知识不熟悉，半年内就可提高，但你的人品不行就没有办法帮你了，这是做HR的先决条件。”生力啤酒国际公司中国业务部北方区人事经理蔚智前对此有同感。“将人力资源管理从业者的基本素质粗略地分成两个层面，一是技术或知识的层面，二是人际关系管理的层面。前者是做事，后者是做人；前者可以通过后天的学习获得，前者更是长期修养所养成。由于人力资源管理自始至终与人在打交道，后一种素质就显得比前一种素质更重要。” 安捷伦科技有限公司(中国)人力资源总监卢开宇举例说：“作为HR，你要参与制订薪酬福利政策，要设计考评方案，也许不是说给自己争取什么，但你一定是属于一个利益群体，你可能是高级经理，可能是本地经理，你是不是任何时候都能保持中立的立场，能够公平地对待你的同事、下属？正直是一个很基础的要求。” 除了好的品德之外，良好的沟通能力也被中国HR们广泛提到。清华大学经管学院曲庆教授谈到，所有的管理都是沟通，而对HR而言，沟通更加重要。沟通是一切的基础，只有沟通才有对业务的了解，只有沟通才能让其他部门了解HR的工作，只有沟通才能达到企业内外有效的关系，才能实施人员管理等。这一切都依赖于沟通。在中国尤其重视沟通，即所谓的人际关系。“沟通最重要的也许不是内容而是方式，就是你给别人的感觉是什么。也许他不认可你谈话的内容，但你谈话的方式让他接受，他很可能会接受你的方案。”曲庆说。 亚新科公司的HR总监张红对沟通方式的重要有很深的体会：“每次我去下面工厂，我很注重和他们交往的方式。我会保持一种低调，让人家感到你去那里是去学习的，是想真心帮助他们做些事情。甚至在穿着上都尽量接近当地的情况，这样人家才会对你有认同感，有了认同感，你说话人家才会听，这时你再想帮助他们才会被接受。” 环境的差异，领导者风格的差异，员工个性多元化，各种各样的沟通对象，从阳春白雪到下里巴人，不擅长沟通，HR在企业中寸步难行。丹佛斯中国人力资源部经理田开芬先后经历了三任老板，有的来自加拿大，有的是奥地利人，文化背景不同，领导风格各异，但她能够做到和每一任老板顺畅沟通，达成工作上的默契。她的诀窍是：“HR要学会换位思考，站在对方的角度来考虑问题。譬如站在总经理的位置，他的难处是什么，他考虑问题、处理事情的出发点是什么。老板他肯定更多是从股东的利益来考虑，减少成本，增加效率。如果你能在不增加额外支出的情况下却能够增加员工的福利，在增加效率方面有所贡献，他为什么会反对呢？有的比较强权，有的比较放权，有的精细，有的粗放，你慢慢去适应他们不同的风格，就能做到配合默契。” HR：从Head、Heart、Hand到Result “HR之所以被称为HR，它是指从Head、Heart、Hand到Result，HR的行为最终是为了有所结果。”安捷伦公司卢开宇对“HR”有自己独特精辟的一番解释，“Head是头脑，代表理性，HR应致力成为一个职业化的管理人才；Heart,代表要用心，有激情，讲情感。职业化不等于机械化，最可怕的是HR到后来就丧失激情，成为执行政策的机器。Hand,是手，代表参与。古语云：事事如棋局，观棋不语真君子，这对现代HR是不适用的。HR在企业中要做大量的工作，无论份内份外。尽管你有大量的制度、政策、规章条例，当遇到人的问题没有一个是相同的，你不去参与，不去深入到问题的本质，你就不能很好地去解决问题。R就是result,不止是HR项目的结果，最终是HR怎么支持业务的成功。“ 优秀的HR们强调先做人，后做事，人是“好人”，事是“实事”。“你不能整天光喊着没地位，喊着要成为伙伴，关键是做出实事，让别人知道你有用。”亚新科的张红说。“所谓实事，就是说你不能自己坐在办公室里编书，你要走到业务中去，知道公司目前最关键的是什么，根据它来做事情，达成这步的基础是你对业务有了解。”在亚新科，每次的业务会、总经理季会张红都要参加，“所以，我能很清楚地知道每个阶段总经理最关心的是什么，业务部门每天在忙什么。”根据各下属公司领导人素质参差不齐、年龄偏大等特点，张红组织了开展了“领导力培训”，为企业培养后备接班人。他们将各地有潜质的年轻干部组织起来，利用5次每次3天的学习，分别从企业目标、个人敬业精神、团队合作、领导者素质等方面来开展培训。通过这种持续一年、不脱产的学习，后备干部很快地成长起来，有些人已经被提升到更高一级的管理岗位上了，更多企业的领导人对这个亚新科的“黄埔军校”由不认可到认可，从不情愿地派出1个学员到主动送上3个学员。 在丹佛斯的田开芬看来，“HR作为服务部门，最终的result就在于你提供的服务让经理们觉得很方便、很实用。业务经理如果遇到问题来找你，他需要的是一个完整方案，你要能给出一些对他有用的建议。” 为了给员工做好服务，田开芬也动了不少脑筋。“我们使用外企服务公司的人事代理服务，它的一些服务项目按人头收费，但发放的时候按实际发生支付，譬如独生子女费、住房补贴等。虽然公司的福利支出不少，但员工没享受到多少实惠。于是，经过协商，我们把这块内容拿出来单独做，在总支出不变的情况下，员工可以得到更好的福利。这样做，HR部门忙了，但为员工服务好了。” 企业的HR能力 “我带的学生每年毕业几十位，有时企业要我给他们推荐一个HR，这个要求还真不容易满足。”清华大学经管学院曲庆教授坦诚相告，“我们的MBA毕业以后，很多学生在企业的经验不够，对企业了解不多，不能胜任HR一职。要成为一个优秀的HR总监，他既要有总经理的眼光，要站在企业战略层面考虑问题，但同时，他却要比总经理的微观操作能力要强，符合这样条件的人可是难找。也许有些学生他在念MBA之前，有过企业管理经验，但他的眼光又只盯着大型企业、外企等。而往往是中国众多的中小型企业发展到一定阶段后，面临着管理的瓶颈，特别需要擅长内部管理的人才加入，对HR的需求很强烈。” 随着市场竞争的激烈，社会对人的素质要求越来越高，企业门槛越来越高，人员专业性要求也越来越强，而专业人才的招募、培训、管理等人力资源管理工作，要求HR的素质越来越高，对HR的能力素质提出了更高要求。德勤咨询公司（上海）副总经理黎化民认为，HR能力素质与公司的文化、战略、商业价值观是分不开的，它随着企业发展进程的快慢，企业管理层对人力资源管理的认识不同而不同。他说：“谈论HR 能力素质的基础条件，是企业有无完整而清晰的价值观，高管层，无论是CPO（首席人力资源官）或VP，有无对HR在股东层面上的认识。不是说CEO是人力资源第一总监吗，企业的HR能力就是考察CEO的人力资源能力素质。” 每一个HR都深深感到，在企业中要做好工作，与企业管理的整体水平，与企业老总对HR的认识是密不可分的。浪潮集团山东通用软件公司总裁助理、人力资源总监高传贵说：“任何项目只有总裁重视了才能做起来。HR无论是制度、项目还是职位，物理层次越高，工作越好做。”因为他是总裁助理，所以他可以很方便地参加业务会议，所以他所在企业的人力资源就有机会参与企业战略决策，达到对战略的贡献。 香港人力资源学会会长蔡惠琴也谈到，一个企业它要有自己的核心价值观才能谈