人力资本管理理论与中小企业经营者激励

目录一、人力资本管理理论体系与企业经营者激励1人力资本管理理论体系1.2人力资本理论在企业管理中的运用和重要作用1.2.1人力资源的计划与配置1.2.2人力资源潜力的发展1.2.3职业发展生涯1.2.4业绩评估和激励1.2.5协调劳动关系1.2.6人力资本管理与人力资源管理2企业经营者激励概述2.1主要激励手段2.1.1目标激励 2.1.2尊重激励 2.1.3参与激励 2.1.4工作激励2.1.5培训和发展机会激励 2.1.6荣誉和提升激励 2.1.7负激励 3中小企业人力资源管理的主要问题3.1人力资源管理制度不健全，职能严重缺失 3.2人员选聘缺少规划3.3缺乏健全有效的员工激励机制和约束机制3.4薪酬制度不规范，福利政策不合理3.5忽视企业文化建设二、通过员工激励改善管理问题概述成功案例一：“斥责身教”激励法成功案例二：要众智思考，就要请员工参与公司管理。三、劳动用工1风险与应对1.1风险一：不合法的规章制度。1.2风险二：劳动者的入职审查1.3风险三：无固定期限劳动合同订立陷阱1.4风险四：订立固定期限1.5风险五：试用期的全新规定 四、面对风险的积极处理方式-建立和完善激励机制 1激励机制的建立2完善激励机制2.1主要激励手段2.1.1物质激励 2.1.2事业激励2.1.3精神激励: 2.1.4自我激励4企业人才培养的主要方法。3企业奖惩制度-鞭子和糖果的结合概述3.1奖励的作用 3.2惩罚的作用 4建立奖惩制度小结五、稳定中求发展培养自己想要的人才1企业人才培养的基本方略2企业人才培养的主要方法。3企业在人才培养过程中，需要不断激发员工的动力，应当积极实施激励措施。 4健全企业人才培养的制度和管理机制，形成企业人才培养体系。结束语 论中小企业经营者激励方式 一、人力资本管理理论体系与企业经营者激励1人力资本管理理论体系 人力资本(HCM Human Capital Management)理论最早起源于经济学研究。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了关于人类生产能力的崭新思路。该理论认为物质资本指现有物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等；而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。 人力资本管理不是一个全新的系统，而是建立在人力资源管理的基础之上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。传统人力资源管理不仅没有过时，而且是人力资本管理的技术基础。人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而获得更高水平的价值实现。人力资本管理注重投资与回报之间的互动关系，并结合市场分析制定投资计划，因而相对来说更为理性，对市场变化更为敏感，侧重点和衡量尺度更为明确，还可结合经济学分析模型进行更长远的预测，前瞻性地采取行动。 1.2人力资本理论在企业管理中的运用和重要作用1.2.1人力资源的计划与配置 通过计划、组织、吸引、招聘、选择、配置等方式，保证供给足够数量和质量的劳动力和专业人才，满足企业发展的需要。1.2.2人力资源潜力的发展 通过教育与培训等方式，不断提高员工的劳动技能和专业技术水平，增加企业人力资本积累，提高企业经济效益和社会效益。1.2.3职业发展生涯 企业与员工双方利益最大化；是实现企业目标的根本保证。为此，要通过对员工的选拔、任用、考核和奖惩，积极协助和引导每个员工制定切合实际的职业发展计划，并尽可能地得到实施，促进全体员工尽快成长。1.2.4业绩评估和激励 通过工作分析的成果，制定明确的工作说明书和严格的工作规范，作为业绩评估的依据，并根据评估的结果，运用合理的报酬、福利、提升及其他激励形式，鼓励员工的积极性和创造性。知识经济时代，人力资本的激励的主要方式是人力资本的产权尤其是收益权的实现。 1.2.5协调劳动关系 运用各种手段，对管理者与被管理者、员工与雇主、员工与员工之间的关系进行协调，避免不必要的矛盾和纠纷。按照国家法律规定，维护员工合法权益不受侵犯，保证劳动法的合理实施。 1.2.6人力资本管理与人力资源管理 人力资源管理是企业知识管理的核心，人力资本管理是人力资源管理的核心。人力资本管理是建立在人员和企业价值共同最大化的目标和基础上的。人力资本管理与人力资源管理相比，其先进点在于人力资本管理更偏重关注人的可持续发展，重视通过培训和激励并重等多种“投资”手段来提高人的价值。而人力资源只是立足于人的现有状况来挖掘潜力，偏重于激励手段和方式的进步。2企业经营者激励概述 以人为本是现代企业经营管理的关键和重要课题，人的积极性是通过激发动机来实现的，激励问题日益成为现代企业管理的核心内容。中国入世，加快了全球经济一体化进程，许多企业尤其是广大民营企业认识到，进入21世纪，必须提高企业经营效率，扬长避短，以赢取主动权和绝对优势，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，如何建立和完善科学的经营者激励机制，理所当然摆到每个企业的议事日程。许多企业所有者，特别是民营企业所有者，绝大多数由个体经济发展而来，通过近二十年的努力奋斗，企业发展到一定规模时，单靠传统的经营管理，已不能适应现代企业发展要求，所以，也曾尝试建立各种新的管理模式，甚至照搬国内外一些知名度较高的企业管理激励机制与运作模式，但世界上没有包医百病的良药，不仅没收到好的效果，反而使企业遇到更多的困难。2.1主要激励手段2.1.1目标激励 目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。 2.1.2尊重激励 我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。 尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。 2.1.3参与激励 现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。 2.1.4工作激励 工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。 2.1.5培训和发展机会激励 随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。 2.1.6荣誉和提升激励 荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。 2.1.7负激励 激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。 淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。 3中小企业管理现状 概述-中小企业的主要特点 我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。3.1我国中小企业人力资源的现状据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8。结构不合理企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5；技术人员4489人，占总人数的10.2；熟练工人23185人，占总人数的52.4；一般工人11509人，占总人数的26。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。人才流失严重人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。企业要构建一个人情味浓的集体，做到关心人、爱护人、理解人、尊重人，倡导团结、向上、拼搏的团队精神，努力营造一个良好的工作环境，使员工在良好的文化氛围中工作得心情愉快，对企业产生向心力、凝聚力。以此吸引人才为企业倾心效力。美国摩托罗拉在这方面树立了典范。摩托罗拉人事部门的工作人员经常参加雇员的生日及各种聚会，倾听他们的意见，向管理层反映员工所关心的问题，企业上下建立了开诚布公、互相尊重、关心、协作的关系。良好的文化氛围，使企业积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。3.2中小企业人力资源管理的主要问题3.2.1人力资源管理制度不健全，职能严重缺失 中小企业由于成长的特点，其初创阶段制度规章相对不完善，管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。随着企业的发展和竞争环境的变化，我国中小企业的这种人力资源管理制度已显现出严重的弊端。特别是当企业主意见与规章制度冲突时，制度往往让位于企业主意见，大大降低了制度的权威性和效应，制度适用在家族成员与雇员时执行偏差太大，造成对其他管理措施的冲击。许多中小企业人力资源管理部门职能的缺失，一方面是，人力资源管理无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。另一方面是，原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能，在企业中可能属于财务部门或其他管理部门。3.2.2人员选聘缺少规划 中小企业一般缺乏较明确的发展战略，缺乏主动招聘人才的心态。在人员选聘方面没有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。3.2.3缺乏健全有效的员工激励机制和约束机制 一方面中小企业的人力资源激励机制低效，员工特别是技术人才和管理人才的个性需求很难被满足，从而造成人才的流动；另一方面，中小企业在人才使用和评价上存在比较严重的“论资排辈倾向”，晋升评价体系不完善，考核标准不稳定，人际关系影响过大等原因造成奖惩不公平，最终导致效率与公平失衡。而配套的约束机制尚未完善、健全，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极性、主动性和创造性，不利于员工在企业中发挥自己的潜能。3.2.4薪酬制度不规范，福利政策不合理 目前，很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。关于职工报酬，一是报酬的绝对多少，二是员工他们所得的报酬与企业内别人相比是否有公平的感觉，事实上，后者对员工满意度的影响比前者要大。目前来说，中小企业的绝对薪酬在当地还是处于中上水平的，但是如果不同类员工的收入付出相比不公平，或者是同类员工之间收入付出相比不公平，还有如果公司员工与其他企业员工收入福利相比差距比较大，这些都将成为员工流失的因素。3.2.5忽视企业文化建设 我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，使企业文化在一个企业中所具有的各种功能没有被很好地挖掘出来。二、通过员工激励改善管理问题概述 以人为本是现代企业经营管理的关键和重要课题，人的积极性是通过激发动机来实现的，激励问题日益成为现代企业管理的核心内容。世界著名企业通过员工激励完善管理问题的从而强大企业自身的成功案例值得中小企业管理者借鉴和学习。成功案例一：“斥责身教”激励法。 斥责不是痛恨，而是恨铁不成钢。有研究显示，管理者在斥责下属时，能加强员工的记忆，但管理者若止于斥责，不仅起不到泪励的效，还会让员工记恨你。这时，如果通过言传身教给员工指明努力方向，员工一方面掌握了正确的工作方法，另一方面，还会感激，敬佩你。所谓的“踢一脚”管理方式正是如此。先对职员的屁股踢一脚，然后进行激励，放下书本，同年轻人一同上路，进行工作参与，去实碊中身教。1895年10月的一天，一年轻人到美国全国现金出纳机公司办，遇到了该公司布法罗市营业处的约翰兰奇先生。他向约翰兰奇先生表示：“我我希望能当一名推销员。”“可以一试。”约翰兰奇先生可没有太多时间跟他废话。两个星期过去了，年轻人走街串巷，一台出纳机也没卖出去。他来到约翰兰奇的办公室，希望这个前辈能够给予指。“哼，我早就看出你不是干推销的那块料。睢你一副呆头呆脑的样子，还不赶快给我籨公室里滚出去！你呀，老老实实地回家种地去吧。”约翰兰奇竟然劈头大骂。这个年轻人虽然身材高大，此时却无地自容。不过，他没有因为被落数而不，满只是默默地站在那里最后，约翰兰奇没有再发脾气，而是和蔼地说：“年轻人，不要太着急了，让我们来好好地分析一下，为什么没有人买出纳机呢？”约翰兰奇像换了一个人，他请年轻人坐下，接着说：“记住，推销不是一件轻松容易的事。如果零售商都愿意要出纳机，他们就会主动购买，用不着让推销员去费了。推销是一门学问，而且学问很深。这样吧，改日，我和你走一趟。如果我们俩一台出纳机都不能卖出去，你和我都回家吧！”约翰兰奇没有食言，过了几天，他带着年轻人上路了。年轻人非常珍惜这个宝贵的机会。他认真地观察这个老推销的一举一动。在一个顾客那里，约翰兰奇静静地说：“买一台出纳机可以防止现金丢失，还能帮助老板有条理地保管记录，这不是很好吗？再有，这出纳机每收一笔款子，就会发出非常好听的铃声，让人心情愉快”年轻人睁大眼睛看着一笔生意就这样谈成了。后来，约翰兰奇又带着这个年轻人出外推销，都成功了。年轻人后来知道，约翰兰奇那天对他粗暴，一不是因为真的看不上他，二不是因为跟丈吵架了拿他撒气，而是对推销员的一种训练方式他先是将人的脸面彻底撕碎，然后告诉你应怎样去做，以此来激发人的热忱和决心，调动人的全部潜能和智慧。这个年轻人从约翰兰奇那里学到了这种容忍的精神和积极的处世原则。1913年，他被人诬陷，被公司老板冷落了好几个月，最后被开除。那一年他已经39岁了。他决定东山再起，没用多长时间，他负责经营一家只有3个人组成的计算制表记录公司但经营并不顺利，几年后，公司几乎要破产，是靠着大量借贷才熬过了921年的经齐衰退期。1924年，已经不再年轻的他将公司更名，他希望公司提高眼界，更上一层楼，成为真正具有全球地位的大公司。这似乎有点滑稽，听听他的儿子是怎么描述他的：“家父下班回来，拥抱母亲，骄傲地宣布：籨此之后，计算制表记录公司改称比较响亮的国际商用机器公司。我站在客厅的走廊上想着：就凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的国际商用机器公司。他实际经营的公司仍然到是着雪茄的家伙，卖的是咖啡研磨机和屠夫用的磅秤。”前面说的这个人就是的创始人托马斯约翰沃森。成功原因分析：由上面这个故事我们可以看出，“斥责身教”激励法对人的潜能的调动作用是巨大的。但在具体操作中，管理者应因人而用，并不是每个人都适合这种激励方式的。另外，管理者要做好身教，不要让员工挨一顿批后更茫然了。成功案例二：要众智思考，就要请员工参与公司管理。 员工在这种鼓励下，会以企业为家，真诚地为企业出谋划策。正确的决策就是在有不同意见的情况下做出的，公司成员各人的能力虽然各异，但都各有所长。要发挥组织中每一个人的作用，就要在做决策时鼓励人们参与到决策中来，发现并利用组织成员的长，集合每一位成员的力量，最终做出正确而有效的决策。群策群力的想法的通用电气公司总裁杰克。韦尔奇1988年在一架直升飞机上产生。1989年1月，在佛罗里达举行一年一度的碰头会时，韦尔奇向到人的500名高级经理宣布了这一计划，即实行群策群力的管理方式，聘请高级顾问和商学院的教援协励实施，而且强制执行。 群策群力这一管理方式的基本含义是，举行各阶层职员参加的讨会，在会上，与会做三件事：动脑筋想办法；取消各自岗位上多的环节或程序；共同做出决策，解决出现的问题。先期的群策群力讨论主要是建立任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见。后来遂渐上升为一种理念。这种管理方式始于1989年3月，一时间，像米花一样在通用电气的许多部门得到贯彻。讨论会都遵循同一模式，员工们称之为城镇会议。由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40100人到会议中心或某一宾馆，会议为期天，先由上司简要出议程安排，主要内容有减少不必要的会议、形式、请示等其他表面工作，然后上司离开。在一名外聘助手的协励下，与会者分成五六个小组，分别解决某个议题。小组讨论进行一天半，列举弊端，讨论解决方案，为第三天的议程草拟报告。会议的第三大尤为重要，它予群策群力这一管理模式以特殊的生命力。对前面议题一无所知的上司回到会场，在前排就坐，而且常有资深的头面人物来旁听。小组代言人遂一汇报，提出小组的建议和主张。按规定，这位上司可做出三种答复：，当场拍板；二，否决；三，要求提多的情况但在固定日期内答复该小组。最能体现群策群力巨大作用的例子是博克牌洗衣机的诞生。在通用电气的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。从1956年建厂之后的30多年间，管理得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖这家企业。这时候，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说：这么员工怎么办？请给我这个机会，我一定会想办法使公司转危为安。博克先生首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提了一份改革报告。杰克。韦尔奇支持这个建议，马上批给7000万美元对企业进行技术改造。群策群力讨论会不企带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与决策，感受运用权力的味，从而大大提高了员工的工作热情。1987年，通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键件需要30周，通过开展群策群力活动，1991年初，这一产品生产期短到周，如今只需周。负责制造加工燃烧室的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。 群策群力讨会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供货商。成功原因分析： 群策群力活动把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时员工、白领阶层、经理，甚至工人领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这种活动中相互交谈并相互信任。这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种僚主义的具体表现形式一项小小的申请需要10个人签字、毫无意义的案头工作、多余的工作惯例以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再研究研究。 在这种工作经历中，人们看到公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不迸发，过去只被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。在听取他们想法的过程中，个人都更加清楚地认识到，越是接近于具体工作的人就越是看得透彻。正是这种群策群力活动，推动着公司的高层领导者更多地去放权更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人信任。领导层确实有做最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议人相信这些决是合乎理性的。领导层所做出的决策该为部下所理解，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在20世纪90年代所致力推崇的。小结 人力资源是现代企业发展的战略性资源和最关键的因素。企业经营者是企业管理层的统称，是人力资源的重要组成部分和核心内容，而激励是人力资源的重要内容，是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励概念用于管理，是指激发员工的工作动机，即用各种有效方法去调动企业经营者的积极性和创造性，使他们努力完成组织的任务，实现组织的战略目标。因此，对企业经营者实行激励机制，最根本目的是正确地诱导其工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要和价值，增加其满意度，从而使其积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，如何运用好激励机制也就成为各个企业或企业所有者面临的一个十分重要的问题。三、劳动用工1风险与应对1.1风险一：不合法的规章制度。 不合法的规章制度在仲裁或诉讼中不能作为审理劳动争议案件的依据。根据最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释第十九条的规定，规章制度必须符合“民主程序制定”、“合法”，“公示”3个条件，才可作为人民法院审理劳动争议案件的依据。 按照劳动合同法第八十条规定，规章制度违反法律、法规规定的，由劳动行政部门责令改正，给予警告；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。 根据劳动合同法第三十八条规定，用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的，劳动者可以解除劳动合同，用人单位需支付经济补偿金。 如何应对：规章制度制定修改应履行民主程序，并保留职工代表大会或者全体职工讨论、协商的书面证据，履行公示程序。 对旧的规章制度进行合法性审查，对不符合法律规定的条款进行修订或删除。 注意公示方法与技巧：公司网站公布法；电子邮件通知法；公告栏张贴法；员工手册发放法(保留签收记录)；规章制度培训法(保留培训签到记录)；规章制度考试法(保留试卷)。从举证角度考虑，不推荐网站公布法、电子邮件通知法、公告栏张贴法，因为这3种公示方式都不易于举证。1.2风险二：劳动者的入职审查 实践中用人单位招聘过程的简单化、形式化，不注重入职审查，加上劳动合同法对双重劳动关系的间接承认，轻视入职审查将给用人单位用工带来很大风险。 如不进行入职审查，劳动者以欺诈手段入职的，可导致劳动合同无效。 招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造成损失的，应当承担连带赔偿责任。 如何应对：招用劳动者时，要求其提供与前单位的解除或终止劳动合同证明，并保留原件。如尚未解除劳动合同的，要求其原单位出具同意该员工入职的书面证明。核实劳动者的个人资料的真实性，比如学历证明、从业经历，要求劳动者承诺未承担竞业限制义务，并向原单位进行核实，以免发生不可预测的诉讼风险。1.3风险三：无固定期限劳动合同订立陷阱 劳动合同法第十四条规定了劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同的3种情形。第八十二条第二款则规定，用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。本条意思很明确，在3种情形下，只有劳动者提出订立固定期限劳动合同时才可不订立无固定期限劳动合同，否则需每月支付两倍工资，这里实际上暗藏了一个很大的“陷阱”，用人单位一不留神将很容易掉入。 在劳动者符合法定3种情形时，用人单位与劳动者订立固定期限劳动合同，劳动者也默认接受，但时隔数月或者数年，突然要求公司从该固定期限合同订立之日开始每月支付两倍工资。从法律规定看，其主张是可以成立的，因为劳动者并没有提出过订立固定期限劳动合同，用人单位本应当主动订立无固定期限劳动合同。 劳动者口头要求订立固定期限劳动合同，用人单位依劳动者的意思订立，但履行一段时间后，劳动者反悔，要求用人单位支付两倍工资，如果用人单位不能举证系劳动者提出的订立固定期限劳动合同，则面临支付两倍工资的风险。 如何应对：革新用工观念，养成先订合同后用工的习惯，最迟必须在一个月内订立合同。劳动合同终止后，劳动者仍在用人单位继续工作的，抛弃双方可随时终止劳动合同的观念，也应当在一个月内订立合同。 劳动者拒不签订劳动合同的，保留相关证据，比如向劳动者送达签订合同通知书证据等，用人单位将不承担法律责任。1.4风险四：订立固定期限。 在劳动者符合法定3种情形时，用人单位与劳动者订立固定期限劳动合同，劳动者也默认接受，但时隔数月或者数年，突然要求公司从该固定期限合同订立之日开始每月支付两倍工资。从法律规定看，其主张是可以成立的，因为劳动者并没有提出过订立固定期限劳动合同，用人单位本应当主动订立无固定期限劳动合同。 劳动者口头要求订立固定期限劳动合同，用人单位依劳动者的意思订立，但履行一段时间后，劳动者反悔，要求用人单位支付两倍工资，如果用人单位不能举证系劳动者提出的订立固定期限劳动合同，则面临支付两倍工资的风险。 如何应对：当劳动者符合上述情形的，订立合同前，用人单位应当增强证据意识，实践中建议以书面形式向劳动者征询需订立哪种类型的合同，如劳动者同意订立固定期限劳动合同或主动提出订立固定期限劳动合同的，用人单位一定要保留劳动者同意的书面证据，避免事后被劳动者利用而导致用工成本增加的风险。1.5风险五：试用期的全新规定 针对实践中用人单位随意约定试用期，导致试用期成为“廉价期”、“白干期”，损害劳动者的利益，劳动合同法对此做出了多项规定，以保护劳动者权益。 单独试用合同风险：单独签订试用合同或劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 赔偿金风险：违法约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。 人财两空风险：根据劳动部办公厅关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函规定，用人单位对劳动者提供出资技术培训的，劳动者在试用期内依法解除劳动合同的，用人单位不得要求劳动者支付培训费用。 如何应对：严格执行试用期规定，不违法约定试用期。 合理设定试用期限：比如，3年期限的劳动合同，试用期可达6个月，但劳动合同期限为2年零354天时(不到3年)，试用期不得超过2个月，一天之差，试用期可相差4个月，用人单位可选择适当的合同期限，来决定符合企业利益的试用期。 1.6 风险六：非过失性解除合同方式选择 劳动合同法第四十条规定了在3种情形下，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。那么用人单位在上述情形下解除劳动合同的，是选择提前30日以书面形式通知劳动者，还是选择额外支付一个月工资呢？ 两种解除劳动方式经济成本相同：提前30日以书面形式通知的，劳动合同30日届满后解除，这30日内用人单位仍需支付工资，和额外支付一个月工资成本一样。 注意二者风险不同：第一种方式下，30日可发生很多事情，劳动者在这30日内仍存在工伤、患病、怀孕、意外伤害的风险，有这些情形之一的，用人单位将不能解除劳动合同。第二种方式下，用人单位支付了一个月工资后可立即解除劳动合同，解除后不会再产生用工风险。 如何应对：避免违法解除风险，医疗期满后不能从事原工作，应先另行安排工作；不能胜任工作的，需先培训或调岗；客观情况发生重大变化的，需先变更。 选择额外支付一个月工资解除比提前30日以书面形式通知再解除风险小得多。四、面对风险的积极处理方式-建立和完善激励机制 1激励机制的建立概述 随着市场经济的不断发展，市场竞争日益突出地表现为员工队伍整体素质与水平的比拼，因此企业越来越重视加强人力资源建设。如何对企业员工进行有效的激励，最大限度地调动员工的工作积极性、创造性，已成为企业管理的重要课题之一。 所谓激励是指持续激发人的行为动机的心理过程。行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，并朝着期望目标不断努力。多年来，中小企业一直重视加强人力资源建设，努力建立健全激励机制，在调动员工的积极性、激发企业活力方面取得了显著的效果。 做法 现行激励机制经过多年的发展与规范，基本形成了一套卓有成效的激励机制。 第一，合理运用物质激励，建立较为系统的薪酬体系。公司员工的薪酬包括岗位工资、效益工资（即奖金）和补贴等。其中，效益工资的发放额度视每月的生产经营情况而定，通过把企业效益和职工个人收入紧密联系起来，让职工明白“企业靠职工发展，职工靠企业生存”的关系，从经济利益上促进职工深刻认识个人作用和集体作用、个人利益与集体利益、局部利益与全局利益、眼前利益与长远利益的关系，很好地调动 了员工的积极性。 第二，运用精神激励，充分发挥榜样的带动作用。每年年终，企业都会通过有效手段评选出劳模、标兵、优秀共产党员并在职工代表大会上予以表彰奖励，很好地调动了职工的工作积极性，其激励深度广，效果持续时间长。 第三，逐步建立科学的考核机制，引入管理人员末位淘汰制，通过客观、公正、合理的量化考核，对管理人员过去的绩效进行测评，同时也指出其今后努力的方向和着力点。科学的考核机制，在一定程度上对管理人员起到了“推动”作用，同时，对员工也起到了一定的激励作用。 第四，成立公司创新委员会，对技术创新、管理创新成果进行评选表彰，增强了员工的创新意识。 总之，激励机制的建立必须符合激励的基本原则，只有充分理解和运用科学的发展观，不断提高激励水平，才能更有效地激励员工，提升组织的竞争力，使企业持续稳定协调健康发展。 2完善激励机制 在经济与管理的研究中，机制泛指一个复杂的工作系统中各子系统的构造、功能、和相互关系。激励机制是只在组织系统中，激励主题系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制还包括激励时机、激励频率、激励程度等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有着直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作大有益处。2.1主要激励手段2.1.1物质激励 物质激励方面,薪酬激励占了很重要的地位。中小企业要贯彻“公平、合理、适时、适度”的原则,否则,再高的薪酬水平也不一定使员工的满意度得以提高。薪酬激励的原则主要体现在三个方面:外部公平;内部公平;员工公平。 正确的公平化薪酬设计应该是: (1)公平化薪酬设计的前提是科学的绩效考核; (2)公平化薪酬设计的实质是员工的一种感觉,人们不仅关注报酬的绝对量,而且关注报酬的相对量,并以相对量来衡量判断公平与否; (3)公平化薪酬设计的形式是三种公平的有机结合以及员工四个方而表现的高度统一; (4)帮助员工恰当地评价自己,正确判定自身在企业中的价值。 对员工的薪酬其决定性影响的主要应取决于3个方面:工作业绩、工作态度、工作能力。至于每个方面在薪酬结构中的比重应该与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。 薪酬的方式可以表现在以下几个方面: (1)固定薪金:基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资等; (2)浮动薪金:奖金、效益工资、节约奖、优化方案奖金等等; (3)福利津贴:交通、取暖、读书、卫生保健等补贴和保险、旅游等各种福利措施; (4)期权期酬:股权、股票、期权、干股、贡献股、知识股、期酬等。 薪酬激励是激励员工的基础,科学地设计好企业员工的薪酬,并与绩效挂钩,同时确保各项福利待遇的发放,才能保证员工为企业多做贡献。 2.1.2事业激励 企业是员工创业的摇篮,员工的发展离不开企业的客观环境。企业只有给员工提供比较充实的工作环境,员工才能够发挥其自主性及能动性,因此,企业必须在员工工作的满意度、工作环境、作业工具、提供更多的技能学习和训练等方面创造良好的环境和条件,才能够使员工真正发挥自己的聪明才智,从而使企业获得和保持长足发展的动力。相对于外在报酬而言,事业激励是基于工作任务本身的报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感,受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 2.1.3精神激励: 如果物质激励没有精神激励相辅助,过量的经济激励也会加大企业的负担,对员工的发展和成长不利,也对企业的发展有害。因此,精神激励也是很重要的,企业必须引导员工树立科学的理想信念和正确的人生观,使企业成为由共同理念的人员组成的战斗的群体,从而产生共鸣效应,激发员工为实现共同理想而奋斗。精神激励其实就是一个企业文化建设的问题。企业文化的核心就是培育企业的价值观,培育一种创新向上、符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意与企业文化的融合与渗透,保障企业经营的特色,以及企业经营的战略的实现和组织行为的约束力,只有这样,才能使企业的人力资源具有延续性,具有自己企业的鲜明特色。企业必须大力宣传企业的战略目标和发展前景,并指引员工把个人目标与企业的发展同步。同时企业也要在全社会树立良好的社会形象,激发员工的荣誉感、自豪感和成就感;作为领导者也要加强与员工的沟通,尊重和关心员工,让员工感受到企业的温暖和活力,从而激发员工的积极性和责任感,促进他们保持良好的工作风貌,从工作本身得到最大的满足。 2.1.4自我激励 人的需求是人的行为的动力源泉,要建立企业有效的激励机制,只有在以上三种激励方式基本具备的情况下,才能激起员工的工作热情、积极性和责任感,从而也给员工一种自我实现感。所以中小企业必须引导员工自我激励,树立科学的理想信念和正确的人生观,使企业成为由共同愿望的人员组成的战斗的群体从而产生共鸣效应,激发员工为实现共同理想而奋斗。要让员工充分感受到自己在企业中的价值,有更大的热情去完成更富有挑战性的工作;更愿意参与企业的目标管理并提出合理化的建议;更愿意在实践中锻炼,培训学习中提高自己的水平。这样员工就满足了其实现自身价值和发展提高的欲望,从而使员工自发地产生参与感和成就感,更好地发挥他们的潜能。从而企业也在员工的无限热情中取得最大化的发展动力和发展潜力。 总之,对于中小企业而言,还必须以多种激励方式对人才进行有效激励,使得各种激励方式相辅相成,相得益彰。尤其是那些无“薪”的激励,则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平,使中小企业能够保持持久发展的活力。灵活运用创新的激励方式,更能提升中小企业人才的工作的满意度,增强组织的稳定性和凝聚力,同时也增强了中小企业发展的主动性和创造力,从而使中小企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。 3.企业奖惩制度-鞭子和糖果的结合概述 奖惩制度是对劳动者在劳动过程中的一定行为给予奖励和惩罚的规定的总称。奖惩制度要同经济责任制紧密结合，同职工的责、权、利挂钩，充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣、按劳分配。从心理学的角度讲，奖惩制度是通过一系列正刺激和副刺激的作用，引导和规范员工的行为朝着符合企业需求方向发展。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化，也就是正刺激；对不希望出现的行为，利用处罚措施进行约束，也就是副刺激。二者相辅相成，才会有效促进企业目标的实现。3.1奖励的作用 古语曰：重赏之下，必有勇夫。对于个人的奖励不单单是一种物质利益的给予，而更重要的是对于其自身价值和努力的承认。美国著名心理学家马斯洛认为，驱使个人成长和创造的动机，是由数个需求层次组成的，最高层次的需求是自我实现。在此之下，动机由其他四种需要组成，即生理需求（如呼吸、水、食物等）、安全需求（人身安全、健康保障、资源所有等）、社交需求（如友情、爱情、性亲密等）、尊重需求（如自我尊重、信心、成就等）。人的一生都就在围绕着这些需要展开努力和行动，而努力和行动的目的就是获得别人的认可自我实现的形式就是获得认及自身价值最大化。因此如果顺应个人的努力和行动，对其表现进行积极地肯定甚至奖励，将极大地激发个人积极性。 案例最鲜明的便是军队。军队的成员单兵，他存在的最高价值便是依照上级命令，开展军事活动，而就其自身而言，他所做的一切，最希望得到的便是荣誉。在军队中，荣誉常常只是一纸奖状，然而就是这些奖状，不断激发着军人们舍生忘死，前仆后继。 在日常企业的运作中，管理者也必须学会建立有效的奖励制度，提升员工对于企业价值的认同，树立其对于企业的忠诚，以便在此基础上实现其人生价值。于是有效的奖励制度是提升企业管理效率，打造经营团队的有效法宝。而有效的奖励制度中，常见的具体措施就是鼓励、表扬、加薪、升职。对于一个有进取心和责任感的员工来说，鼓励、表扬、加薪、升职组成了他工作的至高荣誉，他也将如军人一般，为企业尽心尽力、尽职尽责。 因此，奖励的作用积极表现在于：对员工的积极性起到极大激发作用，对于公司运作效率产生极大提升作用。 3.2惩罚的作用 古语曰：知耻而后勇。相对于鼓励而言，惩罚的作用就在于，否定员工在日常工作中的某些观念、行为，以激发其自身的反省能力，对于之前的观念和行为进行改正，以获得经验教训，提升自身素质。惩罚对于个人而言，有着强大的压迫能力。因为从生存的角度而言，惩罚是对其生存价值和可能性的否定。 勾践卧薪尝胆的历史故事，从惩罚（自我惩罚）的角度而言，它产生了助越灭吴的极大效果。勾践在被夫差击败之后，退守会稽山，号召群臣全军对自身提出意见，尔后对自身的过错进行惩罚性的反省：“其身亲为夫差前马”，“非其身之所种则不食，非其夫人之所织则不衣。十年不收于国，民俱有三年之食”（国语越语上）。亲自为夫差当马前卒，亲自耕种，同时培养民众和自己的羞耻心，最后领导民众消灭了吴国。 从惩罚的作用角度而言，惩罚容易激发个人的逆反和反省心理，使其自身正视问题并成功处理问题，并在此过程中具备相应的能力。因为惩罚的作用有： 锻炼员工羞耻心，从另一个角度而言，就是提升员工的荣誉心和责任感。这将对企业在日常活动的组织中，产生极大的助推作用。一群具备高度责任感和荣誉心的员工，将为着荣誉而甘愿暂时牺牲自由。 提升员工能力。知耻的过程便是反省的过程，反省就必然涉及到问题的细节，对于问题细节的处理，就将锻炼员工的处理问题的能力。至少，具备反省心的员工，是优秀的员工之一种。 P.S.当然奖励和惩罚也有负面作用，如过多的奖励，将使员工变得唯利是图；过多的惩罚，将极大地摧残员工的进取心。所谓宝剑双刃，各有利弊，对于奖惩制度的把握，将是企业管理者必修课的组成部分之一。把握得好，奖惩制度的作用将充分以积极的方式表现出来。这将构成企业软实力的重要部分。4.建立奖惩制度 建立一套奖惩制度要涉及以下几方面的内容，需要领导者通盘考虑，保持活动的合理间断，提高刺激频率。 4.1 与企业文化考核制度结合，建立奖惩制度 将企业文化考核指标纳人全员考核体系，使之与员工的薪酬和激励挂钩，奖励先进，鞭策落后。奖惩制度是考核结果的运用，可以与考核制度一起设计和执行。要控制好比例数，不宜选择大比例数，以免造成员工的不安心理，给企业文化建设带来负面影响。 4.2 设立年度奖项，表彰先进分子 在企业已有奖项中，加人企业文化方面的奖励，即要有先进个人，也要有先进集体，在企业年度大会上进行表彰。评比要控制好一定比例，尤其是开始要保证评比效果，名额不宜过多，随着企业文化建设的进一步深人，再加大名额。 4.3 设立专项基金，保持奖励的持续性 奖惩制度里可以设立专项基金，用于支持企业文化建设，特别是奖励先进单位和个人。这种奖励不一定是等评选结果出来后才支付的，而应