薪酬理论与管理-参考答案

薪酬理论与管理一、名词解释（五选四，每词五分，共20分）1、利润分享计划利润分享计划是当公司达到利润目标时，将一部分利润作为奖金分配给员工。利润分享计划一般是针对公司的全体员工，所以也可以作为组织奖励计划话的一种形式。利润分享计划有两种形式，一种是现金现付制(Current Profit Sharing),即每隔一段时间（通常是按季度/年度），将一定比例（通常10%-15%）的利润作为奖金发给员工，其性质与一般的所谓的现金分红类似。另一种是延期支付制(Deferred Profit Sharing),就是把奖励给员工的现金为其存在某一账户，等员工退休后再支付给他们。2、宽带薪酬宽带薪酬是根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以供公司有弹性的管理员工的发展、绩效及薪酬。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、大规模职位轮换相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。3、绩效加薪（merit pay）绩效加薪是最为常用的一种加薪方式，是根据员工的年度绩效评价结果而确定的对基础工资的增加部分，是对员工优良工作绩效的奖励。它的一个显著特点即增加部分是直接加到基本工资中去的，每一次加薪后基本工资额都获得增长，下一次加薪是在已经增加了的基本工资额的基础上进行的，也就是说，绩效加薪具有很强的累加性，它会增加基本工资的固定基数，同时不断增大工资支付成本。4、股票期权股票期权是股票增值授予方案中最主要、最常用的一种长期激励计划。具体来说，股票期权就是指公司给被授予者，及股票期权授予人在获得授权以后能够在约定时间内按约定价格和数量购买公司股票的权利。如果在约定的行权期股票市价高于约定甲，股票期权授权人就会向公司购买股票，从而获得价差收入；如果所购股票的市价在行权后继续上升，授权人还可以通过股票转售获得股票增值转让收入。行权价差收入和转手增值收入的合计，就是授权人获得的股票期权收入。5、二元工资袋目前我国的政府部门及事业单位实行的工资制度是二元工资体系，也叫二元工资袋，是指以政府为雇主的人（含公务员），每个人的工资袋里装着两部分工资：首先是国家财政给的，是正常工资，这部分水平并不高；另一个部分是单位给的，通常能占到工资总量的2/3或者3/5。二、简答题（三选二，每题20分，共40分）1、简述目标管理法及其特点。（一）目标管理是上世纪由德鲁克创建的管理方法，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。（二）这是一种以目标为导向的绩效考核方法，其内在的假设认为绩效的全部意义在于目标的实现和完成，即有意义的绩效是指事先制定好的目标，是能够促进目标实现的。一般包含以下过程：l1、确定组织目标：组织目标可以是下一年的工作目标或整个组织的战略计划目标；l2、确定部门目标：部门目标有组织目标分解而来，一般由部门领导和上级领导共同制定；l3、讨论部门目标，并分解到个人目标：部门目标确定后，应在部门内获得更为充分的讨论，在部门领导和员工的集体讨论中设定员工个人的绩效目标(一般个人目标为短期的)；l4、对工作的绩效结果进行考核：将绩效完成状况和目标要求进行比较；l5、提供反馈。（三）目标管理的特点1、目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标手段”链。2、强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身。也就是说，必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。3、促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。4、注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。2、简述绩效考核应该关注的关键问题。目前绩效考核中存在的问题主要有：绩效评价标准模糊不清，晕轮效应，居中趋势，偏松或者偏紧倾向，考核者个人偏见等。因而，解决这些问题的关键，应注意以下几点：1、明确绩效考核内容、人员和目标要让全体员工理解，绩效考核的目的是通过一系列的卓有成效的工作，促进公司全体员工进而提高公司整体工作绩能水平，不可认为只是单纯的扣工资和发奖金，不是员工即得利益的再分配，以使考核能够顺利的实施，不至于在员工中产生不良的情绪。2、考核实施工作要条理明晰由于绩效考核主要有两方面的工作：一是确定工作要项，二是确定评价标准。考虑到公司员工工作性质的差别，目前考核要素即工作要项的欠全面性，评价标准即增减分的标准欠科学性等原因，首先应在公司小范围内展开，涉及的员工数量不宜太多，经过一个考核周期(一般为3个月)后，总结经验和教训，并将考核结果在中层经理会议上反馈给各个部门和组织，在和各负责人充分沟通后，听取他们对于考核标准及考评指标的意见。3、科学设计考核指标或要素根据关键业绩指标，在考核标准科学设计的基础上，采取针对于不同目标人群的不同考核方法，从而制定出更具针对性和科学性的有自身公司特色的评价体系。4、慎重处理涉及员工切身利益的工资的问题由于考核体系的推出与实施，势必会对企业原有薪酬福利制度的相关条款进行修改，特别是与考核体制配套的绩效工资，但要注意的是工资中绩效工资所占比例不宜过大，以免造成急功近利、拔苗助长的后果。绩效工资确是提高员工积极性的有效杠杆，但是不能成为员工收入的主流，否则会导致员工收入分配的两极分化，从而增加员工队伍中不稳定因素。但也不能搞平均主义，有大锅饭或一团和气的思想，这样就失去了绩效考核的意义。5、重视绩效考核面谈我国企业在实际绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。6、健全绩效考核的配套组织体制“绩效考核”是把双刃剑，搞好了可以促进公司员工整体效能的提高，并反映在公司经营效益上;如果在前期设计上、中期执行上、后期反馈上工作不细致、考核指标设计不具适用性、考核结果的反馈不够、绩效面谈和沟通不足，都会影响今后的工作，并在员工中产生不良的情绪。由此，为了保证考核工作的公平性，消除员工的抵触心理，推动考核工作的开展，并使之达到较好的效果，在考核工作中要遵循的首要原则就是：公开、公平、公正。7、绩效考核重在持之以恒实践中，有不少曾经认真做过绩效考评的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。问题的关键是如何做好绩效考评。企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评，不断完善和修正考评方案，在企业文化中揉进考评的内容，营造协调和谐的考评氛围。8、树立正确的绩效考核思想绩效考核是一项复杂的系统工程，对于考核指标和要素的选择和设计要求较高，不可能一蹴而就，加之公司内外部环境的快速变化，对于考核体系的灵活性要求很高，要根据实际情况进行必要的调整，不能一成不变的执行，要保有一定的灵活性和适应性。3、简述如何建立基于能力的薪酬体系。（一）概念：基于能力的薪酬体系，不是根据职位价值大小来确定员工的报酬，而是抛开职位因素，完全按照员工具备的与工作相关的能力高低来确定员工的报酬水平。（二）建立基于能力的薪酬体系的步骤：1、开发分层分类的能力模型分层分类能力模型的开发主要包括界定企业各层各类人员所通用的核心能力，即哪些能力支撑企业的战略，是企业的成功关键，是全体员工都必须具备的能力特征。然后，企业要在划分职位簇的基础上，针对每个职位簇的工作内容和成功关键，提炼出适用于每个职位簇的个性化能力。将通用能力和每个职位簇需要的个性化能力相结合，就得到了企业的分层分类的能力模型。2、对能力进行定价对能力进行定价是指确定员工更够根据其具备的各项能力获得多少报酬。能力定价最基本的方法有两种：一是市场定价法，二是绩效相关法。市场定价法是指对每项能力在相关劳动力市场上所获得的报酬进行调查，根据这种薪酬调查结果确定每项能力在本企业应该获得的报酬。绩效相关法是指根据每项能力与工作绩效的相关性来确定每项能力的价格，与工作绩效的相关性越高，该能力的价格越高。在对每项能力进行定价的基础上，需要将各项能力的价格分解到它的每个等级上，从而决定员工通过具备某个能力的具体等级要求而获得多少对应的报酬。3、建立基于能力的工资结构基于能力的工资结构大多采用宽带工资结构，也就是在组织中仅仅采用少数几个工资宽带来代替传统的职位结构。首先，企业根据员工总体的能力差异性来决定企业需要多少个工资宽带；然后，对每个工资宽带的人员进行能力定价；根据每个工资宽带人员的平均能力要求，结合每项能力各个级别的定价，得到该工资宽带的中点工资。同时，建立起该工资宽带的工资范围、最高工资和最低工资。三、论述题（二选一，40分）1、结合企业实际，试论述总体薪酬管理。答：从某公司（高科技企业）战略性报酬体系的构建谈总体薪酬管理（一）总体薪酬概念总体薪酬是指员工从组织获得的可感知的、有价值的所有货币性报酬与非货币性报酬的总和，也是组织吸引、保留或激励员工的策略工具之总和。企业向员工提供的总体薪酬取决于组织文化、企业战略和HR战略，内容包括货币薪酬、福利、工作与生活平衡、绩效与认可、个人发展与职业机遇共五个板块，这些因素共同发挥作用，以吸引、激励和保留企业的优秀核心雇员，提高员工满意度和参与度，从而提升企业的整体绩效。（二）背景介绍公司的现行薪酬体系是以职位、能力和绩效为基础的。公司认为，一个好的薪酬体系，应当建立在对职位、能力和绩效的全面考察的基础之上，并且要根据企业战略在这三者之中有所侧重。在本公司，员工的基本工资是根据员工所在职位、辅之以能力和绩效而最终决定的。在奖金的发放上，主要考虑的是绩效，在股票期权上，则比较好的兼顾了三者。（三）薪酬管理1.薪酬构成目前联想的薪酬分为四大块，即基本工资、奖金、股票期权和福利。（1）基本工资在确定员工的基本工资时，企业坚持的基本原则是“义岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，公司采用IPE岗位评价工具，本着够用、适用、好用的原则，在对公司100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用差值比较法确定了公司所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，公司建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。公司基本工资的调整一般分为两种情况：工资标准的调整。公司工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，公司每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整的幅度等。工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。（2）奖金在公司，奖金的发放是严格基于业绩的。公司的奖金分配分为两个层面。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。在考核各事业部的业绩时，公司一般会采用以下两类指标：短期绩效。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，确定一个基数，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档：档次越高，其对应的奖励系数（完成目标的难度越大）和扣减系数（没有完成目标）就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。用这样的方式确定事业部的目标，具有以下优点：第一，它成功的降低了总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判成本，避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配不公；第二，鼓励各事业部根据实际情况给自己设置难度大的经营目标；第三，由于年度经营目标是由事业部自己认定的，是内生而非外部强加的，所以它能更好地使各事业部根据目标制定切实可行的工作计划，以保证目标的完成/超额完成。战略调节因子。为了确保各事业部在关注短期财务目标的同时关注长期战略目标，公司设置了战略调节因子。常见的战略调节因子包括：新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。（3）股票期权股票期权是公司长期激励的主要方式。为了使员工利益与公司利益有机结合起来，公司对满足一定条件的员工提供股票期权。（4）其他福利公司的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：补充医疗保险、出国休假、带薪休假等。2.薪酬管理公司建立了两极人力资源管理体系：集团人力资源部的主要职责是根据集团战略，制定并执行集团的人力资源战略，根据人力资源战略，搭建统一、运转高效的人力资源管理平台。各事业部的人力资源管理部门的主要职责是根据集团统一的人力资源战略和本系统的业务特点，在本系统内落实集团人力资源战略、建立人力资源管理制度、执行人力资源管理活动。在薪酬管理上，集团统一的薪酬结构、薪酬政策、基本工资标准、股