济南万科运营管理体系介绍ppt课件

济南万科运营管理体系,财务管理部亓皎2015年8月28日,1,2,运营管理,Chapter1,是什么？,3,无穷无尽，各种样式的表格（287）,开不完，理还乱的丰富会议,运营初印象：数据、PPT、会议,多种多样，永远紧急的ppt（56）,4,运营再印象一：通过协调运转，帮助公司完成既定经营计划、实现有质量增长、持续健康发展,源自企业管理需要,协调矛盾、调动资源,完成公司运营目标,5,经营环境复杂多变，需要运营适时调整经营思路及计划并贯彻落实。,项目多、专业交圈多、偶发事件多、本位主义严重需要运营协调解决经营难点。,经营信息片段化、本位化，需要运营还原真实经营情况，辅助公司决策。,运营再印象二：运营工作需介入对业务全流程的管控，形成工作安排的闭环，并对经营结果负责,PDCA工作法：P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（提高）循环。有计划、有节点、有责任人、有标准、有检查、有监督。,6,运营再印象三：为了达到企业经营目标所进行的全方面的平衡,运营就是做生意，赚大钱也赚小钱；赚快钱也赚慢钱；赚短钱也赚长钱。一句话，在万科框架下，持续赚钱！,7,运营的高大上解释：对公司资源进行调度，使每个资源模块都能为万科股东创造持续增长的回报而做出的积极行为。,运营环节是一个投入、转换、产出再投入的过程，是一个价值增值的过程。运营必须考虑如何对其进行计划、组织、控制。,8,收集公司运营信息反映公司运营情况编排公司运营计划预警公司运营风险运营是收集者、反映者、计划者、预警者！是大容量移动硬盘！是公司的发动机！,我理解的运营：,9,运营管理,Chapter2,解决什么问题？,10,公司今年的销售目标到底是多少？利润目标是多少？金色悦城啥时候开盘？万科城和金域B啥时候交付？。,问题之一：公司经营目标不明确,11,问题之二：不可避免的本位主义,自己部门的事情都处理不完，生人勿进,12,没事开什么会啊，公园里项目回一趟公司来回3个小时,问题之三：日益扩大的管理半径,13,做一个综合汇报材料，数据一汇总，没一个交圈的,问题之四：各部门间交流不顺畅,14,运营管理1.0基本框架,济南公司目前现状为运营管理1.0体系，主要是计划的制定和跟踪，可以实现风险把控，但运营管理主动性略弱。,运营管理体系2.0基本框架,运营管理体系2.0版本，调动公司资源，发挥运营主动性，对经营方向提供建议。,黄色为较1.0的新增部分,运营管理,Chapter3,抓手？,17,运营管理组织架构,财务管理部运营岗（统筹）,财务,成本,设计,项目,工程,营销,运营管理小组,于润淼亓皎梁晓晨陈璐孙宁虎刘娜,18,万科1-3-6-3运营管理体系,月度追踪-运营周报、运营月报、月度运营分析、月度经营目标、月度运营考核季度计划-季度梳理项目经营实现，评估计划可实现性季度考核-年度运营指标考核分解；Qn版经营计划-梳理项目资源、制定项目运营安排及计划；年度考核挂钩-部门KPI&运营专项考核；建立长期的企业发展目标，推进战略布局；明确阶段性战略重点，推动资源的前瞻性安排；,19,济南公司十二级会议体系,20,济南公司二级节点标准化管理,济南公司二级考核节点,开盘前节点导航图-非首开标准版276D,开盘前节点导航图-首开标准版266D,开盘前节点导航图-首开激进版185D,济南公司运营节点管理办法,济南公司二级考核节点-共计61个节点，其中包含12个会议体系节点,21,抓手之一：公司运营目标的编制,招式一：3年事业计划书,招式二：部门年度KPI,招式四：公司月度经营目标,招式五：项目二级节点确定,招式三：Q版经营计划,22,抓手之二：信息反馈,招式一：运营周、月报,招式二：考核节点完成情况,23,抓手之三：运营分析及评估,招式一：月度公司运营分析,招式二：月度运营考核成绩,招式三：各种各样的专题分析、报告,24,抓手之四：奖金政策,管理序列年终奖,计奖利润,资源占用回报修正系数,增长率修正系数,客户满意度修正