海尔业务流程重组ppt课件

海尔业务流程重组,第三组,1,海尔业务流程重组的背景,海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔集团几十年来的业绩大家都有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程重组可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。1998年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程进行了重新设计和重组，并以市场链机制对重组后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨。,2,背景（续）,海尔集团在1999年3月达沃斯会议在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队上就提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。围绕这三条标准，海尔在1999年3月份就提出企业必须完成两方面转变，一是从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转变；二是由主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转变。,3,海尔为什么进行业务流程重组,国际化的需要预防“大企业病”纠正OEC管理的机械性：OEC管理简言之就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。在动态平衡中求发展,4,海尔业务重组的过程,海尔从1998年为了更好的实施全球化战略,在全集团范围对原来的业务流程进行了重新设计和重组，并以市场链机制对重组后的流程进行了整合，推出了以市场链为纽带的业务流程重组模式。而所谓市场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，实施“内部市场化”：在海尔的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政关系变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变为一系列的内部市场定单，形成以“定单”为统帅，上下工序和岗位之间相互咬合衔接，自行调节运行的业务链，并且通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，这有效的解决了大企业病现象,同时创新并完成了有价值的定单，构筑了核心竞争力，不断创造需求、创造市场。而市场链流程重组的实施，又优化了OEC的日清控制系统和有效激励系统，丰富了OEC的内容，使基础管理的效率和水平得到跨越式提升。,5,以市场链为纽带的业务流程具体做法,1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整：第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系；第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。如图1、图2所示：,6,重组前的组织结构图,7,重组后的组织结构图,8,海尔公司新形成的组织结构是开放式的，对内可以最大限度地整合各方面的资源以满足用户需求，对外为原材料供应商和客户准备了电子化业务接口。而同时海尔公司也对自己的上游供应系统和下游营销系统进行了整合，建立了物流本部和商业本部，其具体做法为：,9,(1)物流重组。统一采购：实现每年降低材料成本5%。统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。（2）供应链管理。内部：实施一体化供应链管理，下达订单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内，同时实现看板管理4小时送料到工位。外部：延伸至各供应商，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。（3）物流产业化。整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，通过现代物流科技的应用来创造增值服务。,10,重组后取得的效果,业务流程后的效率分析物流部门在业务流程重组后的效率明显提高了，由于各产品事业部零件的共用性以及采购的规模经济性，使得采购成本大幅度降低；同时，对各事业部的仓库以及运输进行统一规划，使得仓储费用和运输费用也有了一定的降低，并且运输的及时性较以前也有了较大程度的改善。业务重组后资金流本部通过财务和采购的集成，使财务的监控和智能管理得到充分体现。资金流在成本管理、费用控制等方面对各事业部起了应有的闸口作用，从而改变了在业务重组前，因财务部门隶属于各产品事业部而使得工作不好开展的局面，效率得到了极大的提高.,11,同时海尔以订单为起点和驱动源,使客户需求在商流,制造和原材料物流系统之间以及各个系统内部涉及的环节之间以市场运作方式进行迅速的双向传递。通过这种方式，海尔公司在很大程度上改变过去的“从制造到库存再到营销”的模式，而成为一个真正意义上的“市场指向型”组织。这一系统围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供了巨大的支持。,12,海尔业务流程重组的启示,家电行业是我国竞争很激烈的一个行业，家电行业在经历了曾经的盈利后现在已经微利或者亏损，有的企业一夜之间都会步入亏损。家电业的恶性竞争使市场链流程重组成为势在必行的趋势。各个企业应该向海尔学习在组织创新中寻找出路。不能以价格战来赢取利润，最终结果将是降价后产品从短暂的销售上涨到最终失去市场。而应该在企业的生产管理方面找出原因，降低成本，降低消耗。同时寻求销售途径，而不是依赖原有的销售网络。通过构建新的生产模式配合成熟的营销网络，必然可以拉动企业的利润增长，促进企业的发展。,13,海尔集团通过以市场链为纽带的业务流程重组提升了员工的创新力和责任感，提高了整个集团的市场反应速度，从而赢得了市场竞争力。总结其成功之处可得出以下结论:1.企业要提高竞争力，必须适应不断变化的市场需求和满足客户的个性化需要。提升企业的市场反应速度必须从管理机制上寻找动力源，从源头上找活力，尤其要把市场的压力传递给每一个员工，并最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来。2.企业规模发展到一定程度后，传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求所造成的业务单位信息交流不完全、不通畅和交流迟缓，这大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度。,14,这些显然已成为各大型企业的通病。海尔的成功经验告诉我们寻求局部的改良和优化很难从根本上解决和医治大企业病，要想解决这一问题必须对企业组织结构进行调整。3.在新经济环境下，提高企业的市场竞争力，不能仅仅靠企业的自身资源，必须整合外部市场资源为企业所用。如何利用网络信息优势将企业自身资源与外部市场资源相整合是企业进一步提高竞争力的关键。海尔以其