华为技术有限公司的激励制度研究

.毕业设计（论文） 华为技术有限公司的激励制度研究 专 业： 2012人力资源管理 姓 名： 白娜娜 学 号： 1号 指导教师： 郝宏兰 2014年 4 月 20 日远程与继续教育学院目录1、绪论31.1研究背景31.2研究意义41.3论文研究的主要框架42、相关理论概述52.1 激励的含义52.2激励理论概述53、华为技术有限公司激励机制现状分析93.1华为技术有限公司简介93.2华为公司组织结构103.3华为人员构成现状103.4华为激励机制现状123.4.1华为 - 激励机制123.4.1物质激励133.4.2精神激励183.4.3考核激励204华为激励机制存在的问题及原因分析234.1业绩评价方法落后234.2需求的高层次延伸234.3缺乏稳定的职业生涯234.424缺乏有效的个体激励机制244.524激励措施针对性不强，结构欠合理244.6对经营者的激励监督机制不健全255、华为公司激励机制改进255.1建立基于经济增加值（EVA）的经营者业绩评价法255.2建立经营者精神激励机制必要性265.3建立知识产权与工作成就的联系275.4建立多样性在职培训275.5建立华为经营者声誉285.5.1经理人市场声誉的体现285.5.2提高经营者职业生涯的稳定性286、总结29致谢29参考文献291、绪论现代社会企业间的竞争无处不在为了生存为了发展企业必须拥有十足的动力。企业最大的源动力来自员工。人是企业发展的内在动因，重视对人的管理是必不可少的。员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。而人才管理的关键是激励。如何建立良好有效的激励机制，不同的企业、同一企业在不同的发展时期、针对不同的员工、员工的不同人生和职业阶段性制定实施恰当的、适度的激励措施是管理成功的关键所在。马克思说，人的一切努力都与他们的利益有关，这符合客观规律，符合人的心理特征。作为企业最重要的核心竞争力之一，激励越来越具有不可忽视的作用。进而，对企业激励的研究应运而生。华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。有人说，华为的企业文化是一种狼性文化，也有人说，华为正在由“土狼”向“狮子”转变，但无论如何，华为文化特性的每个方面，都是值得我们去思考、去分析和学习的。在本文中，我们关注的是华为的员工激励方式。1.1研究背景华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。1.2研究意义 本文通过对华为技术有限公司（以下简称“华为”）企业文化的了解，并在这一文化的基础上阐述华为对员工的激励管理，归纳出其成功的员工激励的奥秘，通过这一分析指出这一成功的员工激励带给我们的重要启示。全文共分为六个章节，首先对问题的提出，通过分析企业员工激励的必要性来说明员工激励在整个企业建设发展中的重要地位，以此来阐述研究的目的。然后在激励理论的基础上，结合知识型员工的激励理论，并就现有激励理论的局限性进行了初步的探讨。通过介绍了华为技术有限公司的历史沿革及现状，并在这一基础上了解一下华为的企业文化，阐述出华为独特的员工激励管理机制及其创新，进而得出了华为公司员工激励的有益启示。最后是对本文做出的概括总结。绪论华为公司简介华为激励机制现状相关理论概述华为激励问题华为激励对策1.3论文研究的主要框架2、相关理论概述2.1 激励的含义 激励就是激发、鼓励之意，是对人们行为动机的触发，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲，调动人们的积极性，改变人们的活动方式，从而实现一定的组织目标。它起着加强、激发和推动的作用。激励是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在的工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。激励机制是指一个组织为了某种激励目的所采取的体系和制度。其特点在于从影响和改变人们的动机入手，这也是其优越性所在。劳动态度的改变，工作觉悟的形成，不是仅仅靠强迫就可以实现的，必须依靠激励。激励是改变人的精神面貌的主要途径。2.2激励理论概述2.2.1内容型激励理论 内容型激励理论，主旨是确定有那些因素能够促使员工努力工作，并根据这些因素，设计并实施相应的措施和手段，从而达到激励的目的。由于该类理论主要研究人的需要、需要结构，需要层次以及如何满足需要的问题，故而又被称为需要理论。1、马斯洛需要层次论马斯洛，美国著名的心理学家，人本主义心理学的创始人。他根据多年的研究成果，于 1943 年提出该理论。他认为人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响他的行为，即已经满足的需要就失去了激励的作用；人类的需要是层次之分的，当一个层次的需要满足后，另一个层次的需要才会出现。他把人类的需要由低到高归结为五中需要：生理需要：生理需要是人的最基本的需要，在各层次需要中居于基础地位，是维持生命所必须的。包括人们的衣、食、住、行。该需要得不到满足，也就谈不上其他的需要。只有生理需要得到满足了，人们才会关注更高层次的需要，即所谓“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。安全需要：安全需要分为两类：一是对现在安全的需要，即要求现在生活的各个方面都有保证，如人身安全、工作安全、情感安全等；二是对未来安全的需要，即期望未来的生活有保障，如将来老、弱、病、残的生活保障等。社交需要：也称归属需要：人是社会动物，是社会关系的总和。任何人都不可能孤立地生存和工作，总希望与别人交往，在交往中受到关注、接纳、关心、友爱等，要求在感情上有所归属。因此工作的场所也是人们进行社交活动、建立友谊、获得归属感的场所。尊重需要：人们并不仅仅满足于作为组织的一员，总是希望自己的重要性得到认可，希望自己的成就、人品、才能等得到较高的评价；希望自己拥有一定的声望，有一定的影响力。如晋升、领导的认可等都能满足自尊的需要。自我实现需要 ：这是最高层次的需要，在上述需要满足后，这个需要就突显了。自我实现的需要就是要求事业上有所建树、最大程度地发挥自己的才能，实现自己的理想和抱负等。该需要通常表现在胜任感和成就感两个方面。马斯洛认为这五个需要是有层次之分的，分为较低层次需要（生理需要、安全需要）和较高层次需要（社交需要、尊重需要和自我实现需要）。人在不同的时期其需要是不同的，在同一时期也有不同的需要，在各种需要中，只有占主导地位的需要才能支配人的行为。2、赫茨伯格双因素理论该理论也称为激励保健理论，是在马斯洛的需要层次论的基础之上提出的。赫茨伯格首先修正了传统的关于满意与不满意的观点，认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。在工作过程中有两类因素起作用，一种是保健因素，也称为环境因素，主要包括除工作本身之外的外界环境因素，如公司政策、人际关系、地位等；另一种是 激励因素，主要是工作本身的因素，包括工作本身的挑战性、工作成就的认可、工作责任、晋升等。赫氏认为，缺乏了保健因素，员工就会感到不满意，但拥有了保健因素，员工是仅仅没有不满意，并不会感到满意，即是说，保健因素起不到激励的作用。工作本身的激励因素才具有激励的功能，这类因素的改善能够极大地调动员工的热情，从而提高工作效率。3、麦克利兰成就需要理论麦克利兰于 20 世纪 50 年代提出该理论。麦氏认为，人有三种基本的需要：归属需要、权力需要和成就需要。这些需要并不是先天的本能欲求，而是通过后天的学习获得的。归属需要 ：即建立友好和亲密的人际关系的愿望。具有高度归属需要的人，比较注重与他人保持一种融洽的社会关系，渴望他人的喜爱和接纳，喜欢与他人保持密切友好的关系和相互的理解与沟通，并且更喜欢合作而非竞争的环境。权力需要 ：即控制他人的愿望和驱动力。具有较高权力需要的人喜欢承担责任，并努力影响他人，喜欢置身于具有竞争性的工作环境中和工作岗位上。与有效的绩效相比，他们更关心自己的威望和影响力。他们往往能言善辩、头脑冷静，喜欢演讲、爱教训别人。成就需要 ：即把事情做得更好，追求成功的愿望。具有成就需要的人，他们有强烈的求得成功的愿望 , 也有同样强烈的对失败的恐惧 , 他们渴望挑战 , 爱为自己设置一些有一定的难度但经过努力能够实现的目标。他们追求的往往是成功本身，而不是成功后的奖赏与报酬。经过研究，麦氏认为具有高成就需要的人，他们往往力求把事情做得更好，而且往往做得更好；他们喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险精神的环境；高成就需要的人并不一定是一个优秀的管理者；归属需要和权力需要与管理者的成功密切相关。2.2.2过程型激励理论过程型激励理论关注的是动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程，试图揭示出用于解释激励行为的普遍的过程。由于这类理论研究的重心是激励过程而非的激励的具体内容，所以其适用性更广泛。亚当斯公平理论,公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面： 公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。 公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io 式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。 不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。 图1：波特尔与罗勒尔激励模式这一模式说明了，现有激励，激励导致努力，努力又导致绩效。因此，在企业经营者的激励机制决定了有专业才能的企业经营者的积极性，进而决定了现代企业的效率，因此企业经营者的激励机制对现代企业效率具有决定意义。3、华为技术有限公司激励机制现状分析3.1华为技术有限公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。华为技术是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，力助客户商业成功。 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。3.2华为公司组织结构公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见3.3华为人员构成现状华为现有员工中技术研究及开发人员40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占12%，管理人员占10%；华为员工中，硕士以上学历占41.8%,本科及本科以下占58.5%；具有高级职称的占4%,中级职称的占31.5%,初级职称以下的占69%,工作5 年以上的占12%，工作4-5 年的占23.5%,2-3 年的占38%,1-2 年的占18%,1 年以下的占8.5%。3.4华为激励机制现状3.4.1华为 - 激励机制3.4.1物质激励 一、薪酬激励激励制度是现代企业制度的核心内容之一，建立企业有效激励机制是提升企业核心竞争力的保障，是企业长久不衰、充满活力、走向强盛的重要因素。针对企业激励机制中存在的激励效果差、考核标准单一、分配不及格及重物质、轻精神激励等问题，提出应建立内外部结合的薪酬激励体系，实现公平性薪酬，并要以人为本。薪酬激励中的物质激励，是员工激励机制中最基本也是最重要的一个激励机制。华为公司的薪酬激励方案制定与1996年，经过16年的发展，已经相当成熟。按照华为公司的公司基本法，其价值分派体系是“外部竞争内部公平”。外部竞争指的是有竞争力的、行业领先的薪酬。在任正非的眼中，高工资是公司的第一推动力并牵引其成长，因此华为公司的工资水平明显高于同行业的平均水平。华为公司的实物收入包括了工资、奖金、安全退休金、医疗保障等。其中工资是职能工资制，按责任及贡献分类；奖金则与关键绩效相关；退休金按照工作态度；医疗保险按职位高低和贡献大小。薪酬收入不仅与其业绩挂钩，还与其能力、责任心、工作态度相关，一方面，职位高低不再是决定收入多少的因素，员工的工资可以高于领导，兼顾了内部的公平；另一方面还可使员工在做好自己分内事的同时不断追求发展，受到长期的激励，将激励效果最大化。 华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也激励了人才的积极性。新员工正式上岗前的内部培训期间,工资,福利照发不误.新员工的工资开支,长年设置的负责培训的一批员工,干部的费用开支,各种培训费用支出,培训场所的建设,维护等等都是大笔开支.把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场,研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。1、 华为货币性薪酬：级别分明的工资华为公司于同行业处于领先地位。华为日前披露2012年经营业绩，全球销售收入达到约2202亿元人民币，同比增长8%，净利润154亿元人民币，同比增长33%，扭转了2011年净利下滑的局面，而行业同样处于领先地位的中兴通讯公司，2012年业绩报告全年亏损25亿元至29亿元人民币。基于良好的盈利能力，华为的平均薪酬与业绩的增长速度是相符的。年份20122011201020092008华为273000232000231000222000214000同行业214000214000216000205000185000表1 高科技行业平均薪酬水平2、华为股权收益激励（1）华为股权激励的历史华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。a、.创业期股票激励创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。B、网络经济泡沫时期的股权激励2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票；(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。C、非典时期的自愿降薪运动2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。D、新一轮经济危机时期的激励措施2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。股权激励是让经营者在一定时期持有本企业股权、从而享受股权的增值收益、并在一定程度上承担风险、推动经营者为公司谋求长远利益的一种薪酬激励制度，它是通过一定数额的股票形式对经营者人力资本进行定价的制度。按照经营者与股权收益之间的基本权利和义务关系的不同，股权激励方式分为三种类型：1.现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式，是经营者即时的直接获得股权。同时规定经营者在一定时期内必须持有股票，不得出售。2.期股激励。企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经营者在购股后在出售股票的期限作出规定。3.期权激励。企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经营者到期可以行使或者放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经营者购股后再出售股票的期限做出规定。不同股权激励模式的权利和义务是不同的。三种股权激励一般都能使经营者获得股权的增值收益，其中包括分红收益、股权本身的增值，但是在持有风险、股票表决权、资金即期投入和享受贴息方面不同。华为在创业之初推行的是内部员工内部持股制度，但是内部所持股份在退出公司时价格按照购股之初的原价回顾，员工没有议价权。其后，华为几次修改了员工持股的规定，又建立了采取虚拟股票期权制度。最后，华为成形了到现在为止一直运行的“危机持股计划”。华为动用了几十亿的未分配股权，再次给与80%以上的员工股票购买权，其主要目的有两个，一是向银行申请股权抵押的贷款额度，缓解华为目前的资金紧张问题，二是将股权向新的骨干核心层倾斜，稳定核心员工队伍，共同度过困难期，将来通过净资产增值、股权分红等方式，将利益分配给员工。这样既给经营者带来了利益，又有效降低了华为的资产负债率。华为公司员工的收入中更大一部分是来自股权红利。这得益于华为的股权激励。公司建立之时，任正非就已经提出了“利益共同体”和“知识资本化”的概念，并以此逐步确定了“员工持股制”。经过十几年的发展，股权激励成为了华为公司最核心、最有激励作用的激励机制。华为公司股权持有的方式是允许员工在未来的某一时期以预定的价格购买股票，促使员工更加积极的工作，来获得更多收益。华为公司的“员工持股制”是适当的向有才能的中间核心层倾斜，是按照贡献的大小来分配股权。因为公司每年都要给有贡献的新员工分配股权，股本每年都在变化，贡献小的员工的股本就会被稀释，从而达到激励的目的。截止2009年底，不到65%的员工则持有公司98.58%的股权，任正非只占到1.42%。随着华为公司销售额的不断提高，红利收入占员工收入的比例越来越大，其影响收入的因子已达30%，这对员工具有强激励作用。3.4.2精神激励精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。 华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励，设置荣誉奖、职权奖励等。只要员工在某方面取得进步就可以得到奖励，这完全取决于员工自己的表现和部门业绩。1、荣誉激励华为的荣誉激励方式在业内是与众不同的。在华为有一个“荣誉部”，他专门做三件事：（1）.发荣誉奖。每个业务领域都可以申报一张奖状，奖状看着平淡无奇，但这奖状预示着华为每位员工羡慕的眼神。（2）.先进典型事件报道。华为总裁任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄.英雄就在我们身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道提升了员工的认识度。华为的荣誉奖有两个特点：第一，员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要有自己的特点，工作有自己的业绩，就能得到一个荣誉奖。第二，只要获得了任意一个荣誉奖，就可以随之得到一定的物质奖励，而且荣誉奖没有上限，并且可以累积。2、职权激励虽然华为管理结构是矩阵式的，但是等级森严。如下图为华为公司网站公布的员工职业发展通道图（下图） 从这幅图我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其他四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果只想做销售，那么就可以从处于底层的、分布在各地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理。如果这个销售人员有了做管理的能力，或者公司调整把他调到管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大，比如有常务副总裁、市场部部长等中、高层职位作为奖励有贡献的员工。在华为职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。得到一个较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。职位的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。3.4.3考核激励华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：制定绩效目标建立工作期望建立目标任务指导书绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进计划1、绩效管理目标导向与价值评价的载体考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。针对绩效考核，“华为”根据公司的战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是“华为”整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及“华为”在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现“华为”的战略目标。平衡记分卡的运用关键在于体现平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。“华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。“华为”绩效管理的特点（1）绩效管理促进绩效改进（2）绩效评价基于工作目标的管理（3）工作目标设置与员工充分沟通 （4）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导（5）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施（6）倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造就大进步（7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系（8）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高（9）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效2、解聘末位淘汰法“华为”的竞争机制保持10%15%的人才流动率 “华为”坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。“大凡公司之间的较量，都是人才的较量。它不是人员多少或人才本身优劣的较量，而是管理者对人才的管理和开发能力的较量。”“华为”推行的一套独特的人才机制，正是公司得以持续、高速发展的“法宝”。李一男，15岁考入华中理工大学少年班，23岁硕士毕业进入“华为”，26岁就做了公司副总裁、总工程师，这在论资排辈的传统体制下，几乎是无法想象的，但“华为”的人才竞争机制使这成为一种可能。没有人才竞争机制，按照学历、资历论资排辈，是对人才个性的抹煞，有了竞争机制，“华为”才能够不断发掘出“千里马”，让“最有责任心的明白人”走上重要的岗位。“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流动率要达到10%15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率。新员工说：进入华为就意味着学历的消失，大家是在同一条起跑线上。进入“华为”，高学历的人下到一线生产车间、售后服务系统不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是学历，而是对知识的灵活运用能力。学历如此，资历更是无法让人“吃老本”。1996年初，迫于公司发展的需要，市场部全体正职干部向公司同时提交了两份报告，一份述职，一份辞职，由公司根据个人发展潜力及公司发展需要批准其中的一份。结果相当一部分干部被调整了下去，连市场部总裁也被降了职。这一“壮士断腕”之举，无疑向全体员工宣布：在“华为”，没有“铁交椅”，大浪淘沙，能者上，相形见绌者下。于是，在“华为”，公司副总当办事处主任、普通员工擢升为部门副经理都被视为正常变动。提升和降级之前毋需反复“做工作”，而是靠全体员工认同的竞争机制。“华为”公司还建有一个内部劳动力市场。走进公司行政大楼，只见大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。这样，人才竞争、人才流动的一盘棋全活了4华为激励机制存在的问题及原因分析4.1业绩评价方法落后现代企业一个最根本的特征就是所有权与经营权的分离，并由此产生了委托代理关系。在这种关系中，公司的所有者与经营者有着不同的利益，在代理行为中经营者寻求的是收益与努力成本之间的平衡点。当经营者追求自身利益时，就可能造成对所有者利益的损害；而所有者在解脱自己经营管理事物的同时，也将要支付一定的代理成本，但所有者为了提高资本回报水平，总是竭力节约代理成本。因此，在所有者与经营者之间就需要建立一种合理的业绩评级体系，用来激励和约束经营者的行为。在华为，对经营者的绩效考评方法比较落后，还局限于成本和利润这些传统指标，不能很好的表现出经营者的经营业绩，所以需要一种新的业绩评价方法，使经营者与所有者目标接近一致，从而减少代理风险，提高企业经营效率和资本回报。4.2需求的高层次延伸由于当前社会的现状，拥有能力的人才满足物质需求的阻碍几乎消失，所以根据马斯洛需求层次理论，人们便追求高层次的需要。就激励的方式，从传统的方法经过长期的发展，根本上可以从两条主线展开：一条主线是以收入增长为动力，即通过绩效考核与激励机制设计相结合的方式，把激励的落脚点放在收入的增加上，例如收入增长预期、股票期权制度以及各种保险制度。另一条主线是以职务的升迁和社会地位提高的精神激励为动力的方式。单纯的物质激励对这种需求的满足就显得无力了。只有把物质激励和精神激励结合起来，才能使企业经营者的低层次需要升华，过渡成为有精神追求的人。如果企业不注意开发、满足经营者的高层次需要，那企业有可能面临人才流失的情况。4.3缺乏稳定的职业生涯华为公司从创立至今，在管理方面一直致力于规范化，但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身，而技术出身的管理者往往会对管理的规范化流程不适应；同时干部的素质参差不齐，造成华为公司的管理工作人治色彩仍然比较浓烈。大多数技术出身的中层管理者缺乏专业管理知识，很多时候只是凭借着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作8。所以华为，以及整个中国民营企业，缺乏一个成熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人声誉、稳定经理人职业生涯的机制。企业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。4.4 缺乏有效的个体激励机制要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。 生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可以最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。4.5激励措施针对性不强，结构欠合理 随着市场经济体制的确立，我国企业员工工资开始与市场接轨。经过加薪，我国企业员工的收入也越来越具有吸引力。但是从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。不同地区的企业员工收入存在较大的区别，但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别企业员工的收入却没有明显差别。许多企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性，激励空挡出现激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。比如，仍有许多企业对员工的业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。4.6对经营者的激励监督机制不健全对于上市公司经营者激励监督机制是我国上市企业建立规范的现代企业制度、完善法人治理机构的内在要求很热我国市场经济体制的外在需要。健全约束监督机制，保函法律约束、行政约束、市场约束。社会约束等内容。虽然华为集团建立二十多年，但从整体上来看，华为集团的市场机制还不够健全，市场机制还不能完成对企业经营者的评价行业约束、奖惩，华为还与一些知名企业存在一定的差距，经营者激励监督问题还远没有解决，具体还存在一下两个方面的问题：一是内部监督机制，还没有形成董事会、监事会、利益相关者和股东对经营者有效监督，缺乏有效的经营者组合监督机制制；二是外部监督机制，以市场为导向构建市场监督、法律监督和声誉监督相结合的经营者外部监督机制还不健全，构建华为集团经营者市场竞争监督机制、建立企业有效的资本市场和产品市场监督机制、完善法律惩罚监督机制还有待加强。5、华为公司激励机制改进5.1建立基于经济增加值（EVA）的经营者业绩评价法EVA是经济增加值（Economic Value Added）的简称，这一概念最早由美国著名的管理咨询公司斯特恩斯图尔特（Stem Sterwart）公司提出，并成为奉行西方经济界的计价及激励工具。他从股东财富的角度定义企业利润，认为对股东而言，企业某一时期创造的价值应是已投入资本创造的收益扣除必要的资本成本的结果。即：EVA=已投入资本带来的收益-已投入资本平均资本成本率若EVA大于零则意味着经营者为股东创造了价值；反之，则经营者损害了股东的利益，因为其没有为股东带来等量资本投放于公开市场所要求的必要回报，使股东蒙受了机会损失。在分配华为公司经营者的EVA奖金时，采取直接发放现金与股票期权激励相结合，将EVA奖金总额的50%以现金的形式直接发放给经营者，其余50%则作为风险股票的购买基金，用来购买本企业的风险股票期权，或者在公司业绩EVA奖金额为负时从中扣除。根据经营业绩实施经营者EVA风险股票期权计划，将风险股票的基期价格P0 定位1元/股，以后每年根据公司经营业绩计算每一次风险股票内部股价，用EVA奖金购买风险股票时，不足购买1股的以现金支付。公司承诺经营者可以用股票当年的价格用EVA股票购买基金购买本公司风险股票期权，并在5年后可依据公司的实际股价选择是否行权。公司的经营者业绩评价体系里加入EVA这一指标，主要是评价经理层级的业绩。公司在每一年度制定各种预期，经理层带领基层员工去努力实现年初所定预期，然后以传统的业绩评价法来评价这一阶层的业绩。我国大部分公司的激励制度逐渐实现了由以补偿为主向以激励为主的方向转变，年薪制、股票期权制等分配制度已被越来越多的企业所采纳，但是当前大多数激励机制都是基于盈利或每股盈利的，而这无疑会刺激经营者操纵盈利的动机。有效地激励制度必须建立在科学合理的评价指标基础上，销售收入、利润等指标很大程度上来源于并非为衡量价值而设计的会计体系，因而难免存在着一些缺陷。而以EVA为基础的上市公司激励制度，有助于真正的使华为公司的利益与管理集团利息趋同，促使企业的管理人员为了自身利益而愿意为公司创造出更多的财富。5.2建立经营者精神激励机制必要性物质激励只能凭借可控的、可观察到的经营者人力资本投入的评估核算来进行；而对一些无法控制的、不可观察到的经营者人力资本投入，则因无法评估而不能给予奖励。那些追求个人利益最大化的企业经营者可能对这部分无法控制的、不可观察的人力资本拒绝投入，并且拒绝投入也不会受到任何惩罚。要想全面了解企业经营者无法控制、不可观察的人力资本投入的状况，需要监督机制十分健全；但是健全的监督机制，有需要相当大的交易成本。事实证明，只要交易成本在，责任制和物质激励制度都有局限性。所以最优的责任制在交易成本为零的情况下才有可能存在。在这种责任制条件下工作的经营者，即使没有外在的监督和制约，他们也不会改变。尽管现阶段还不能完全做到，但这说明有效地精神激励可以弥补、调节物质激励的不足。5.3建立知识产权与工作成就的联系2012年， 华为研发费用支出为人民币30,090百万元，占收入的13.7%。截止2012年12月31日，华为累计申请中国专利411.948件，国际PCT专利申请12.453件，外国专利申请14.494件，累计共获得专利授权30.240件。华为已连续6年蝉联中国企业专利申请排行榜榜首。华为进行产品与解决方案的研究开发人员占公司总人数45%，对于华为庞大的研发人群，公司应把研发人员专利的申请成果按重要性、难易程度建立“专利应用延续性开发”制度并分出等级，按等级进行差别奖励，对于处在不同应用阶段的专利申请者给予公司荣誉性奖励。5.4建立多样性在职培训人是有理性潜能的动物。通过对大脑“投资”培训，不仅可以直接保持、增加人力资本本身的价值，而且可以通过对经营者知识、技能、态度的训练，提高其对岗位、地位、市场、自我的理性把握能力，升华精神激励的效用。华为可以在已有的知识、技能培训的基础上对员工进行以下两方面的培训。态度培训。研究以公司结构为中心的有关经营者权利义务的法