公司治理结构对价值链管理的影响

精品资料一、引言每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货，以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来（michael. e. porter，1985）。价值链是以企业生产经营过程中的基本活动的连接为主线，辅助活动为其运行提供支持，所形成的生产要素价值转移和价值增殖的有序作业集合。价值链管理就是企业为了满足企业成本领先、标新立异和目标集聚等竞争战略目标的需要，利用价值链分析工具，通过优化核心业务流程，提升企业的市场竞争力，从而增加企业价值的一种管理方法。价值链概念的提出以及价值链管理理论体系的建立是现代企业管理理论的一座里程碑，它使管理分析和战略研究的视线深入到生产经营活动的各项作业上。价值链分析工具对于优化作业程序、增加企业价值起到很大的促进作用。因此，价值链理论的创始人波特（1985）认为使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分必要的。价值链管理理论在其诞生后的短短二十多年间得到了迅猛的发展。john shank 和vijay govindarajan (1993)将企业价值链研究的视野扩大到整个行业。迈天（1997）将波特的价值链概念拓展为网络环境下的价值流。价值链与电子信息、网络技术的结合产生了网络价值链理论。价值链理论为管理会计提供了新的分析工具。阎达五教授（2002）正式提出了价值链会计的概念。傅元略（2004）在价值链、虚拟价值链和价值流等概念的基础上，提出了网络价值流概念，认为未来的战略管理会计是基于网络价值流的战略管理会计集成系统。波特及其随后的研究者的研究有一个共同的特征，就是将价值链整合工作放在一个理想的环境背景中，即企业的经营者与其他利益相关者的价值取向是一致的，企业经营管理活动的目标定位于追求企业价值最大化。而在现实经济生活中这一理想假设条件往往难以满足，因此，公司治理结构状况对价值链的整合和管理有很大的影响。本文拟就公司治理结构与价值链管理之间的关系加以分析，并针对我国目前上市公司中由于治理结构不健全而导致的价值链次优化问题提出相应的政策建议。二、价值链整合基于公司治理结构的一个分析框架1.公司治理结构与价值链整合：命题的提出按照波特的观点，企业生产经营活动由基本活动和辅助活动构成，其中，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售以及服务，它们直接实现价值的转移与创造；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设，它们对单个基本活动或整个价值链的运转起辅助支持作用。这些活动并不是孤立的，企业从事的生产经营活动就是将它们有机地组织起来，将企业投入的各项资源转化为满足最终消费者需要的商品或服务。价值链整合就是根据企业掌握的资源情况和生产经营的特点，结合企业竞争战略的需要，将各项基本活动和辅助活动有机地组合在一起，以降低生产经营成本和组织成本，或实现标新立异，以提高企业整体价值。价值链整合与价值链管理属于企业管理的范畴，是企业战略管理的主要分析工具之一。公司治理的对象就是现代企业制度下企业利益相关者之间的代理关系。企业作为一组合约的组合，其间的委托代理关系错综复杂，既有所有者与经营者之间的委托代理关系，也有所有者、经营者与债权人之间的委托代理关系，还有企业内部经营者与各级雇员之间的双向委托代理关系。因为进入企业的契约是不完备的，未来世界是不确定的，签约时不可能将所有事项都写入契约（张维迎，1999），另外，由于信息不对称以及人类固有机会主义特征，代理人侵害委托人利益的事项很容易发生，因此，在企业内部和外部建立一套以对代理人进行控制和激励为主要内容的公司治理机制成为必要。当前，理论界比较关注的公司治理的内部治理机制主要包括股东大会、董事会与监事会之间权力制衡与监督机制、高管人员报酬激励机制、债权人的相机治理机制以及大股东与中小股东的利益协调机制等。实践中，在多数已实行现代企业制度的企业中，上述公司治理机制已经逐步建立和健全。但是，由于各方当事人固有的有限理性，尤其是经营者、大股东的机会主义价值取向，使得企业的最佳剩余控制权和剩余收益索取权制度安排往往停留在理论上。在现有治理结构中处于优势地位的经营者和大股东追求的是自身利益最大化，并不是企业价值最大化或其他各方利益最大，而是很可能降低其他当事人的效用。企业经营者或控股股东利用公司治理机制缺陷侵害其他当事人利益的行为往往体现在企业战略制订以及执行过程中的管理活动中。企业在价值链整合、管理时也不可避免地面临这个问题。2.企业战略公司治理结构与价值链之间的桥梁企业价值链整合属于企业管理的范畴，它是怎样与公司治理产生联系的呢？我们知道，企业的管理活动是在特定的治理结构框架内进行的。公司治理结构作为企业经营管理的环境因素之一，必然对企业经营管理产生重大影响。公司治理的核心是对企业所有权的分配，包括对企业的剩余控制权和相应收益索取权的分配，其中，剩余控制权是企业所有权的核心，而剩余控制权的核心又是企业重大事项决策权以及日常生产经营决策权的分配，其具体的实现形式就是企业的总体战略规划和全面预算。而企业管理则是在战略、预算实施过程中的组织、指挥、控制、协调和考核。因此，可以说企业战略是连接公司治理结构与企业价值链两者之间的桥梁。因此，在谈到同行业中不同企业之间价值链存在较大差异的原因时，波特（1985）认为造成不同企业间价值链差异的主要因素是每个企业的历史、战略及其实施情况。其中，一个企业的历史和战略都是企业治理结构的因变量。战略一词本来是一个军事学术语，是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在企业的经营管理中，战略一词用来描述一个组织计划如何实现其目标和使命，是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，具有全局性、长远性、风险性、社会性等特征。企业战略由财务战略与经营战略组成。一方面，企业战略制定往往涉及到企业的资本预算、资本结构、市场定位、技术水平和产品研发能力、价值链设计、内部组织结构、管理模式以及企业文化等多个方面。另一方面，公司治理结构的变化又会对以上这几个方面的历史和现状产生路径依赖。此外，以上几个要素之间还存在一定的交互作用，例如，企业价值链的整合离不开产品市场和组织资源的支持，必须与企业内部组织结构、管理模式、企业文化相适应。公司治理结构决定了公司治理机制，公司各项治理机制单独或共同作用于企业战略，而企业根据经营战略的需要，结合财务战略及财务状况，确定企业的价值链。而现存的价值链状态又会对公司治理结构形成以及未来企业战略的制定起到一定的引导作用。3.我国上市公司资产重组过程中价值链整合的形式一般说来，企业价值链整合或价值链管理的目的应该是充分利用现有资源，提高企业竞争优势，增加企业价值。但是，在我国企业上市前进行的资产重组过程中，背离这一目标的情况比较普遍。其原因主要在于相应的公司治理机制不健全，发起人进行企业“包装”上市的目的不是为了优化价值链，提高资金的使用效率，而是为了更多地筹集资金。我国多数上市公司在上市之前进行资产重组过程中，出于提高拟上市部分资产的业绩、保持关联交易、公司控制等目的，进行的资产重组往往对原有的价值链进行了重构，有意保持一定的关联交易。上市后，通过价值链关系，操纵股价继续圈钱，或转移利润，掏空上市公司。因此，分析一个企业的价值链，不能忽视公司治理结构这个框架因素。影响企业价值链整合效率的公司治理的相关方除了控股股东以外，主要涉及到经营者。企业经营者在价值链整合过程中存在的道德风险体现在两个方面：一是追求个人帝国倾向。部分经理人为了提高自身社会地位和报酬水平，盲目追求大而全、小而全，劣化了价值链，降低了生产经营的效率。二是损公肥私。当前，在企业采购和销售等业务活动中，企业部分高管人员吃回扣的现象比较普遍，结果，他们中饱了私囊，但企业的价值链却被劣化。从价值链整合的内容来看，控股股东的人为操纵主要集中在基本活动的内部后勤和外部后勤两个环节，因为它们是企业价值链条与外部价值链环节对接的部分，控股股东通过充当上游供应商或下游渠道完成价值转移。此外，在辅助活动中的财务支持、研究开发等方面，控股股东往往通过资金统一调配、控制关键技术等手段实现对上市公司价值链的控制。例如，某著名的摩托车生产企业，资产重组时将原来集团公司的一部分发动机厂剥离出来，包装后上市。长期以来，该公司在经营上、财务上缺乏独立性，零部件由集团公司供应，产品销售给集团公司，资金由集团公司统一调配使用。结果，在集团公司的操纵下，该上市公司在完成圈钱任务后，连续多年严重亏损。可以说，该上市公司成立之时也就预示着它失败的到来，因为其出发点是错误的，集团公司仅仅就是把它当作从资本市场上圈钱的工具。整个集团的价值链并未发生很大变化，没有得到优化，不会由此增加上市公司和集团公司的价值。在国有资产代理人集团公司一股独大的治理结构下，牺牲上市公司利益，保全母公司是它的必然选择。三、规范公司治理结构为优化价值链提供制度保障从总体上说，公司治理结构与价值链整合互为因果关系，但是，二者之间公司治理结构更处于主导地位。而且，在所有影响企业价值链效率的因素中，公司治理结构是前提性的。因此，优化企业价值链，首先应该规范完善公司治理结构。针对以上分析的现存问题，笔者建议从以下几个方面着手。1.加强对企业经营者的监督机制企业经营者机会主义行为产生的原因主要是两个方面：一公司缺乏相应的治理机制，对经营者缺乏正确的激励、约束，诱使经营者采取不正当的手段谋求自身利益；二是股权分散导致的伯利-米恩斯现象以及我国国有企业特有的所有者缺位现象，使得经营者权力越位。针对这些问题，企业首先应该建立健全科学的治理机制，在加强对经营者监控的同时，根据经营者的工作成果，给予合理的报酬激励；其次，扩大机构投资者的规模，增加对经营者的监督。关于国有资本所有者缺位的问题，应该在国有资产管理部门中建立类似于企业的治理机制，强化责任，明确利益。2.增加对大股东的制约机制大股东在公司治理中的优势主要体现在董事会的席位上以及由此产生的决策权。增加对大股东的制约，可以从两方面进行：一是类似目前酝酿中流通股与非流通股分类表决制度，采用控股股东与非控股股东的分类表决制度；二是的加强证券市场建设，使分散的中小股东能够更加迅速地了解公司的财务信息，能够低成本地用脚投票以表达自己的意见。3.建立企业生产经营管理专家委员会制度企业价值链整合涉及到工程技术、管理、财务等多个领域的知识和经验，居于企业外部的利益相关者很难同时具备所有必需的知识来监督经营者的行为。对此，不妨在公司治理机制中增加一个企业生产经营管理专家委员会制度。