施工项目成本管理方法研究(论文)

精品资料施工项目成本管理方法研究近年来，世界经济的发展变化呈现出两大趋势，一是全球化，二是市场化。而市场化改革使得全球性竞争日趋激烈，给企业的发展带来了全方位的挑战。在此背景之下，我国的经济体制迅速出现了根本性改革，即由传统的社会主义计划经济转变到开放的社会主义市场经济，而且随着市场经济的深入发展，我国于2001年末加入WTO世界贸易组织，加速了我国经济在全球化和一体化的国际市场竞争中发展。而建筑业作为我国的经济支柱产业之一，随着经济体制的改革，现代化的企业管理体制的改革也不断深入，特别是项目法施工管理模式的推行，为企业施工管理思想、管理组织、管理方法及手段带来了一系列深刻的变化。对于施工项目管理重中之重的项目成本管理来说，当前我国施工企业却普遍存在着制度不够完善、管理方法不当、管理水平低下等问题，造成项目高成本、低效益的不良局面。一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地和取得较大的发展空间，关键在于其赢得的利润的多少。现在施工企业项目管理的最终目标是:低成本、高质量和短工期等以取得较大的利润;其中低成本是这些目标的基础和核心，可见，成本管理是企业施工项目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影响到企业取得利润的多少，所以，为了降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益，则必须从工程施工中找出一套行之有效的成本管理方法。因此，对项目实施过程中所发生的的成本费用，从成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核全过程管理活动出发，利用目标成本管理方法PDCA原理，寻找出一套适合项目法施工成本管理的思路和方法，并从中找出降低成本增大效益的途径。 1 施工项目成本概述1.1 施工项目成本的含义 施工项目成本是指建筑业企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。亦即，某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部（或分公司、工程处）一级为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值（如税金和计划利润），也不应包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出。明确这些，对研究施工项目成本的构成和进行施工项目成本管理是非常重要。施工项目成本是建筑业的产品成本，亦称工程成本，一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。在施工项目管理中，最终是要使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，而成本是这四项目标经济效果的综合反映。因此施工项目成本是施工项目管理的核心。研究施工项目成本，即要看到施工生产中的耗费形式的成本，又要重视成本的补偿，这才是对施工项目成本的完整理解。施工项目成本是否准确客观，对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算，则利润少计，可分配利润就会减少；反之，成本少算，则利润多计，可分配的利润就会虚增而实亏。因此，要正确计算施工项目成本，就要进一步改革成本核算制度。为了适应社会主义市场经济发展要求，按企业财务通则，结合施工企业特点，财政部和中国人民建设银行于1993年1月11日印发了施工、房地产开发企业财务制度，按制造成本法对施工项目成本的组成作了新的规定，这是一项重大改革举措，必将有助于施工企业进一步深化改革。1.2 施工项目成本的分类、内容1.2.1 成本的分类为了明确认识和掌握成本的特性，搞好成本管理，根据管理的需要，可从不同的角度进行考察，将成本划分为不同的成本形式。一、按成本控制需要，从成本发生时间来划分根据成本管理要求，施工项目成本可分为承包成本、计划成本和实际成本。（一）承包成本（预算成本）。工程承包成本（预算成本）是反映企业竞争水平的成本。它根据施工图由全国统一的工程量计算规则计算出来的工程量，全国统一的建筑、安全工程基础定额和由各地区的市场劳务价格、材料价格、材料价格信息及价差系数，并按有关取费的指导性费率进行计算。全国统一的建筑、安装工程基础定额是为了适应市场竞争、增大企业的个别成本报价，按量价分离以及将工程实体消耗量和周转性材料、机具等施工手段相分离的原则来制定的，作为编制全国统一、专业统一和地区统一概算的依据，也可作为企业编制投标报价的参考。市场劳务价格和材料价格信息及价差系数和施工机械台班费由各地区建筑工程造价管理部门按月（或按季度）分布，进行动态调整。有关取费费率由各地区、各部门按不同的工程类型、规模的大小、技术难易、施工场地情况、工期长短、企业资质等级等条件分别制定具有上下幅度的指导性费率。承包成本是确定工程造价的基础，也是编制计划成本的依据和评价实际成本的依据。（二）计划成本。施工项目计划成本是指施工项目经理部根据计划期的有关资料（如工程的具体条件和企业为实施该项目的各项技术组织措施），在实际成本发生前预先计算的成本。亦即建筑业企业考虑降低成本措施后的成本计划数，反映了企业在计划期内应达到的成本水平。它对于加强企业和项目经理部的经济核算，建立和健全施工项目成本管理责任制，控制施工过程中生产费用，降低施工项目成本具有十分重要的作用。（三）实际成本。实际成本是施工项目在报告期内实际发生的各项生产费用的总和。把实际成本与计划成本比较，可揭示成本的节约和超支，考核企业施工技术水平及技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果。实际成本与承包成本比较，可以反映工程盈亏情况。因此，计划成本和实际成本都是反映施工企业成本水平的，它受企业本身的生产技术、施工条件及生产经营管理水平所制约。二、按生产费用计入成本的方法来划分按生产费用计入成本的方法工程成本可划分为直接成本和间接成本两种形式。（一）直接成本。直接成本是指直接耗用于并能直接计入工程对象的费用。（二）间接成本。间接成本是指非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，通常是按照直接成本的比例来计算。按上述分类方法，能正确反映工程成本的构成，考核各项生产费用的使用是否合理，便于找出降低成本的途径。三、按生产费用与工程量关系来划分按生产费用与工程量关系可将工程成本划分为固定成本和变动成本。（一）固定成本。固定成本是指在一定期间和一定的工程量范围内，其发生的成本额不受工程量增减变动的影响而相对固定的成本。如折旧费、大修理费、管理人员工资、办公费、照明费等。这一成本是为了保持企业一定的生产经营条件而发生的。一般来说，对于企业的固定成材一每年基本相同，但是，当工程量超过一定范围则需要增添机械设备和管理人员，此时固定成本将会发生就动。此外，所谓固定，指其总额而言，关于分配到每个项目单位工程量上的固定费用则是变动的。（二）变动成本。变动成本是指发生总额随着工程量的增减变动而成正比例变动的费用，如直接用于工程的材料费、实行计划工资制的人工费等。所谓变动，也是就其总额而言，对于单位分项工程上的变动费用往往是不变的。将施工过程中发生的全部费用划分为固定成本和变动成本，对于成本管理和成本决策具有重要作用。它是成本控制的前提条件。由于固定成本是维持生产能力所必需的费用，要降低单位工程量的固定费用，只有通过提高劳动生产率，增加企业总工程量数额并降低固定成本的绝对值入手，降低变动成本只能是从降低单位分项工程的消耗定额入手。1.2.1 施工项目成本管理的内容一、施工项目成本管理系统的组成施工项目成本管理是建筑业企业项目管理系统中一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本检查和成本分析等。施工项目经理部在项目施工过程中对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等工作，促使施工项目系统内各种要素按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。（一）施工项目成本预测施工项目成本预测是通过成本信息和施工项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计，其实质就是在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足建设单位和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。（二）施工项目成本计划施工项目成本计划是项目经理部对项目施工成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、杨本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本，这旨该施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。（三）施工项目成本控制施工项目成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗支出严格控制在成本计划范围内，随时提示并及时反馈，严格审查各项费是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本节约目标。施工项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。（四）施工项目成本核算施工项目成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用和形式施工项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工项目成本核算所提供的种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。因此，加强施工项目成本核算工作，对降低施工项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。（五）施工项目成本分析 施工项目成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于施工项目成本管理的全过程，也就是说施工项目成本分析主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入提示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强施工项目的全员成本管理。（六）施工项目成本考核所谓成本考核，就是施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。综上所述，施工项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。二、施工项目成本管理的程序施工项目成本管理的程序是指从成本估算开始，经编制成本计划，采取降低成本的措施，进行成本控制，直到成本核算与分析为止的一系列管理工作步骤，一般程序如下图所示。施工项目成本估算施工组织设计及施工预算的编制施工安排、资源供应施 工施工原始资料记录整理成本计算对预算差异分析原因工程决算测算改善成本对策质量控制进度控制成本核算成本分析成本控制成本计划成本预测与决策施工项目成本管理一般程序 1.3 施工项目成本管理的意义随着施工项目管理在广大建筑业企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。可以说，项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容，体现了施工项目管理的本质特征，具有重要的意义。1.3.1 项目成本是产品市场竞争能力的经济表现市场经济对于单个市场参与主体来说在本质是一个竞争经济。建筑业企业作为一个市场参与主体，其企业生命力在于其市场竞争力，而企业的竞争力在于企业的竞争优势，同样，企业产品的竞争力在于产品的竞争优势，包括绝对竞争优势和相对竞争优势。通常，这种竞争优势的取得有两种途径：作为垄断的结果和开放竞争的结果。在市场经济体制日益完善的情况下，垄断伴随而来的绝对优势是脆弱的，在建筑业企业处于卖方市场的条件下，业主和消费者可以通过采购自由权对抗这种垄断优势，其结果必然是垄断的终结。而由开放竞争带来的竞争优势是动态的，在一个趋于同质化的产品市场上，价格是衡量产品竞争能力的一个标尺。价格一般由成本和利润两块组成，在一个由市场竞争所决定的产口最优价格的前提下，建筑业企业要想获得尽可能多的利润，最大限度地控制成本（在不损害质量、工期目标的前提下）是实现利润最大化的惟一途径。因此，项目成本是项目产品竞争能力的经济表现，它部分地决定了项目的竞争优势，间接刻画了企业的盈利水平和能力。1.3.2 项目成本管理是项目实现经济效益的内在基础建筑业企业作为我国建筑市场中的独立的法人实体和竞争主体，这所以要推行项目管理，原因就在于希望通过施工项目管理，彻底地突破长期以来的计划经济体制所形成的传统管理模式，将经营管理的全部活动从完成国家下达的计划指令转向以工程施工合同为依据，以满足建设单位对建筑产品的需求为目标，以创造企业经济效益为目的方面来。一个企业存在的意义，不仅在于它向社会所提供的各类产品，以满足国民经济发燕尾服和人民物质文化生活水平日益增长的需要，同时也在于追求企业经济效益的最优化。就建筑业企业而言，施工项目经理部作为企业最基本的管理组织，其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动，没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。从这个意义上看，施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。假如一个施工项目缺少成本管理，或者一个企业不重视向施工项目转移成本管理的责任，下放成本管理的权力，不仅称不上是一个真正的、完整的、规范的施工项目管理，同时，与计划经济体制下的传统管理模式相比就没有本质的界限了。1.3.3 施工项目成本管理动态地反映项目一切活动最终水准一个建筑业企业在社会主义市场经济中所反映出来的管理水平能力，表现为它能否用最低的成本去生产建设单位满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑业企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差异。项目产品的价格一旦确定，成本就是决定的因素，而这个任务，是由施工项目来完成的。要完成这个任务，没有以成本为目标的全部有效率的管理活动，其结果难以想像。我们知道，施工项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履约过程。它既包括了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理，也包括了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这一切管理内容，无不与成本的管理息息相关。在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或者迟滞着各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。企业所追求的目标，不仅质量好、工期短、建设单位满意，同时又是投入少、产出大、企业获利丰厚的项目产品。因此离开了成本的预测、计划、控制、核算和分析等一整套成本管理的系统化运动，任何美好的愿望都是不现实的。因此，施工项目管理的水平，显然集中体现在成本管理水平上。在我国，目前反映建筑业企业平均水平的，以国家有关部门所制定的定额所做的预算。尽管这一预算在新形势下有改革的必要，但它毕竟为所有建筑业企业提供了一个衡量成本管理水平的客观标准。企业对施工项目的要求，无非是低于这一预算的成本，创造必要的经济效益。这就进一步促进施工项目成本必须经其科学、经济的管理达到预期的目的，并带动整个项目管理水平乃至整个企业管理水平的提高。施工项目成本管理在施工项目管理中的重要地位是不可替代的。1.3.4 施工项目成本管理是确立项目经济责任机制、实现有效控制监督的手段在社会主义市场经济体制下，施工项目管理日益成为建筑业企业经营管理的重心所在。施工项目管理的实际运作状态与建筑业企业的生存和发展环境的优化和恶化一脉相通。因此，建筑业企业必然要对所属施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理的绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。建筑业企业对施工项目的绩效评价，首先是对成本管理绩效的评价。由于施工项目成本管理体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容，因此施工项目成本管理在项目绩效评价中受到特别的重视。同时，施工项目成本管理的水平和结果，也可使建筑业企业从最独特、最便捷、最关键的角度掌握施工项目的管理状况及实际所达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的佐证。因而施工项目成本管理理所当然地成为施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。这杆标尺的地位至少在可以预见的时间内是不可动摇的。对施工项目开展以施工项目成本管理为重点的绩效评价，还为建筑业企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑业企业制定、实施有关的制度、办法提供依据。以施工项目成本管理为重心的施工项目管理绩效评价，也为建筑业企业内部干部人事制度、工资分配制度、专业技术职称评聘制度、人才培训制度等一系列制度的改革创造必要的环境条件，从根本上改变计划经济体制下长期形成的陈旧观念和行为方式。2 目标管理原理及其在成本管理中应用所谓目标成本即是项目（或企业）对未来期产品成本所规定的奋斗目标，它比已经达到的实际成本要低，但又是经过努力可以达到的。目标成本管理是现代化企业经营管理的重要组成部分，它是市场竞争的需要，是企业挖掘内部潜力，不断降低产品成本，提高企业整体工作质量的需要，是衡量企业实际成本节约或开支，考核企业在一定时期内成本管理水平高低的依据。施工项目珠成本管理实质就是一种目标管理。项目管理的最终目标是低成本、高质量、短工期，而低成本是质量目标和成本目标的价格反映。目标成本有很多形式，在制定目标成本作为编制施工项目成本计划和预算的依据时，可能以计划成本、定额成本或标准成本作为目标成本，这将随成本计划编制方法的变化而变化。 2.1 目标管理原理及其实质2.1.1 目标管理的原理目标管理是以行为科学中的“激励理论”为基础而产生的。它与泰罗制的科学管理思想相比，是一个很大的进步，主要表现在:从“以物为中心”转变为“以人为中心”，从“监督管理”转变为“自主管理”，从家长式“专制管理”转变为“民主管理”，从“纪律约束”转变为“激励管理”。目标管理的基本原理，就是运用行为科学的激励理论来激发、调动人的积极性，对项目实行系统管理。这就要求，在实施目标管理的全过程中，要牢牢抓住系统管理和调动人的积极性这两条主线。对项目实行科学、系统的管理就需合理的运用PDCA循环， PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：1、 P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划；2、 D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容；3、 C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、 A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。PDCA循环有如下三个特点：一、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。 二、阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。三、科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤。PDCA循环的四阶段八个步骤第一阶段是计划，它包括以下五个步骤1、分析现状，找出存在问题的原因；2、分析产生问题的原因；3、找出其中主要原因；4、拟订措施计划；5、预计效果。第二阶段是实施，执行技术组织措施计划。第三阶段是检查，把执行的结果与预定目标对比，检查计划执行情况是否达到预期效果。第四阶段是处理，巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，对遗留问题转入下一个PDCA循环去解决。2.1.2 目标管理的实质成本控制体系的作用原理，简单说来，就是通过“看”的办法强化员工的责任心。但成本控制体系并不是真的通过“人看人”的办法发挥监控作用，而是通过建立一套科学合理的经济责任制，让员工（特别是各级项目经理）时刻感到：花费公司的钱等于换费自己的钱，因为自己所做的工作始终受到成本的制约、始终处于成本控制体系的笼罩和监视之中。施工项目的成本控制体系，作为一种管理体系，它的作用原理仍然服从PDCA循环模式，即：计划-实施-纠编。首先，为了控制成本，需要预测“计划成本”。“计划成本”是完成特定时段内计划任务量所允许开支的成本限额。它以“成本中心”为单位记性编制，作为该中心控制成本的目标和依据。这一步相当于PDCA循环的第一阶段-计划（plan）。计划成本经审批后即成为项目管理的成本目标。每一个成本中心的责任人以该中心的“计划成本”目标作为约束条件，在确保质量、进度、安全的前提下统筹安排并组织实施本中心所承担的各项任务。这一步相当于PDCA循环的第二阶段-实施（DO）。在组织实施各项任务的过程中，每一个成本中心都应按照成本控制体系的管理程序和标准格式及时填报各种与成本有关的基础数据。成本控制主管部门对基础数据进行加工处理，及时核算每一个成本中心当期发生的“实际成本”。考虑到期初计划任务量与期末实际完成量有可能不同，还需要引入“实创价值”这一概念。“实创价值”所表示的是与计划期间内实际完成（而不是计划完成）的任务量相对应的成本开支限额。通过对比分析“实际成本”与“实创价值”，可以发现是否存在“成本偏差”。 这一步工作相当于PDCA循环的第三阶段-检查（Check）。一旦发现“成本偏差”，就可以顺藤摸瓜，分析产生偏差的原因。据此项目经理可以要求各成本中心负责人对症下药采取相应措施，从而确保项目成本始终处于受控状态。这一步相当于PDCA循环的第四阶段-纠偏（Act）。 2.2 目标管理在成本管理中的应用2.2.1从成本管理全过程来看可分为：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面就工作项目的成本预测、成本控制两方面引以阐述。一、搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。（一）工、料、费用预测1、首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。2、材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。3、机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 （二）施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。（三）辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。（四）大型临时设施费的预测大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。（五）小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。（六）成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：1、对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。2、对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。3、对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。4、对项目所在地的交通、能源、电力的分析。5、对气候的分析。总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。二、围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有： （一）节约原则节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。 （二）全面控制原则全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。1、项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。2、项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。3、目标控制原则目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。4、动态控制原则 成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：1）重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况： 一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。2）一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。3）控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。4）特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。载中心 h转贴于 中国论2.2.2从成本管理的局部（分部分项、施工队、班组、月季年）来看均应按PDCA循环来控制成本一、在管理层与劳务层两层分离的条件下，项目经理部与作业队之间需要通过劳务合同建立发包与承包关系。在合同履行过程中，项目经理部有权对作业队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监理，同时按合同规定支付劳务费。至于作业队成本的节约或超支，属于作业队自身的管理范畴，项目经理部无权过问，也不应该过问。这里所说的对作业队分包成本的控制，是指以下情况而言：（一）工程量和劳动定额的控制。项目经理部与作业队的发包和承包，是以实物工程量和劳动定额为依据的。在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程设计和施工工艺的变更，使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入，需要按实调整承包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增加；同时，还要根据劳务费用增加的内容，及时输增减帐，以便通过工程款结算，从甲方那里取得补偿。（二）估点工的控制。由于建筑施工的特点，施工现场经常会有一些零星任务出现，需要作业队去完成。而这些零星任务，都是事先无法预见的，只能在劳务合同规定的定额用工以外另行估工或点工，这就会增加相加相应的劳务费用支出。为了控制估点工的数量和费用，可以采取以下方法：一是对工作量比较大的任务工作，通过领导、技术人员和生产骨干“三结合”讨论确定估工定额，使估点工的数量控制在估工定额的范围以内；二是按定额用工的一定比例（5%10%）由作业队包干，并在劳务合同中明确规定。一般情况下，应以第二种方法为主。（三）坚持奖罚分明的原则。实践证明，项目建设的速度、质量、效益，在很大程度上将取决于作业队的素质和在施工中的具体表现。因此，项目经理部除要对作业队加强管理以外，还要根据作业队完成施工任务的业绩，对照劳务合同规定的标准，认真考核，分清优劣，有奖有罚。在掌握奖罚尺度时，首先要以奖励为主，以激励作业队的生产积极性；但对达不到工期、质量等要求的情况，也要照章罚款并赔偿损失。这是一件事情的两个方面，必须以事实为依据，才能收到相辅相成的效果。二、落实生产班组的责任成本生产班组的责任成本就是分部分项工程成本。其中：实耗人工属于作业队分包成本的组成部分，实耗材料则是项目材料费的构成内容。因此，分部分项工程成本既与作业队的效益有关，又与项目成本不可分割。生产班组的责任成本，应由作业队以施工任务单和限额领料单的形式落实给生产班组，并由作业队负责回收和结算。签发施工任务单和限额领料单的依据为：施工预算工程量、劳动定额和材料消耗定额。在下达施工任务的同时，还要向生产班组提出进度、质量、安全和文明施工的具体要求，以及施工中应该注意的事项。以上这些，也是生产班组完成责任成本的制约条件。在任务完成后的施工任务单结算中，需要联系责任成本的实际完成情况进行综合考评。由此可见，施工任务单和限额领料单是项目管理中最基本、最扎实的基础管理，它不仅能控制生产班组的责任成本，还能使项目建设的快速、优质、高效建筑在坚实的基础之上。3 成本管理常用的方法成本控制的方法很多，而且有一定的随机性。也就是:在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。这里就一般常用的成本控制方法论述如下:3.1 以施工图预算控制成本支出在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行“以收定支”，或者叫“量入为出”，是最有效的方法之一，具体的处理方法如下:3.1.1人工费的控制假定预算定额规定的人工费单价为13.80元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为33.80元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价定在30元以下(辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。3.1.2 材料费的控制在实行按量价分离方法计算工程造价的条件下，水泥、锶材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制，则应通过 “限额领料单”去落实。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴。3.1.3 钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制施工图预算中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数X企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。3.1.4 施工机械使用费的控制施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。由于上述原因，有些施工项目在取得甲方的谅解后，于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在这种情况下，就可以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。3.1.5 构件加工费和分包工程费的控制在市场经济体制下，钢门窗、木制成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程(如屋面防水等)的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持 “以施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的55%70%。由此可见，将构件加T和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是十分重要的。如果能做到这一点，实现预期的成本目标，就有了相当大的把握。3.2以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约;控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。施工预算控制资源消耗的实施步骤和方法如下:(1)项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的“分项工程工序名称”，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。(2)对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。(4)任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬(包括奖金)。一般情况下，绝大多数生产班组能按质按量提前完成生产任务。因此，施工任务单和限额领料单不仅能控制资源消耗，还能促进班组全面完成施工任务。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真的验收和核查。为了便于任务完成后进行施工任务单和限额领料单与施工预算的逐项对比，要求在编制施工预算时对每一个分项工程工序名称统一编号，在签发施工任务单和限额领料单时也要按照施工预算的统一编号对每一个分项工程工序名称进行编号，以便对号检索对比，分析节超。由于施工任务单和限额领料单的数量比较多，对比分析的工作量也很大，可以应用电子计算机来代替人工操作 (对分项工程工序名称统一编号，可为应用电脑创造条件)。 3.3 建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制资源消耗台帐，属于成本核算的辅助记录。这里仅以“材料消耗台帐”为例，说明资源消耗台帐在成本控制中的应用。3.3.1 材料消耗台帐的格式和举例从材料消耗台帐的帐面数宇看:第一、第二两项分别为施工图预算数和施工预算数，也是整个项目用料的控制依据;第三项为第一个月的材料消耗数;第四、第五两项为第二个月的材料消耗数和到第二个月为止的累计耗用数;第五项以下，以次类推，直至项目竣工为止。3.3.2 材料消耗情况的信息反馈 项目财务成本员应于每月初根据材料消耗台帐的记录，填制“材料消耗情况信息表”，向项目经理和材料部门反馈。3.3.3材料消耗的中间控制 由于材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。如果材料成本出现亏损，必将使整个成本陷入被动。因此，项目经理应对材料成本有足够的重视;至于材料部门，更是责无旁贷。按照以上要求，项目经理和材料部门收到 材料消耗情况信息表以后，应该做好以下两件事:一、根据本月材料消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，制订材料节约使用的措施，分别落实给有关人员和生产班组;二、根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保证有所节约。这是降低材料成本的重要环节，也是实现施工项目成本目标的关键。3.4 应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本长期以来，都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的，与成本控制的要求和管理方法截然不同。其实，成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。即施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。3.4.1 横道图计划的进度与成本的同步控制在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线 (或细线和粗线)来区别。从横道图可以掌握以下信息:(1)每道工序(即分项工