精益化管理方法与实践

精益化管理方法与实践,汇报内容,精益化管理,第一次瓦特的蒸汽机第二次福特的批量生产第三次丰田的精益生产,丰田佐吉：1926年发明了“自働化纺织机”丰田喜一郎：1930年设立汽车研究室，1935年投产丰田英二：1945年怀着朝圣的心情学习福特批量生产方式大野耐一：配合丰田英二经20年的努力形成丰田生产方式,一、精益思想产生的背景,一、精益思想产生的背景丰田JIT,准时制（JIT）：在必要的时间生产必要数量的必要产品。提前规划持续性流程拉动式制度快速转换整合物流作业,精益化管理,一、精益思想产生的背景丰田JIT,2003年，在全球五大汽车排行中，丰田公司的利润超过其它四大汽车企业利润总和的近2倍,精益化管理,一、精益思想产生的背景改变世界的机器,美国MIT教授詹姆斯P.沃麦克,改变世界的机器,精益化管理,二、精益与精细,精细化是精益化的基础，没有精细就谈不到精益。精细强调细节，注重过程；精益强调效率和效益，注重结果。,精益与精细区别,精益化管理,精益的本质是没有浪费，并非弱不禁风。一味通过减少投入而导致的瘦身活动（如邯钢的成本倒推法）会损害企业的竞争力。,精益的核心理念：消除浪费，降低成本，提高效率。,精益裁员减少工资增加员工强度偷工减料,三、精益核心理念,精益化管理,国内外应用现状,四、什么是精益化管理,精益化管理,国内外应用现状,四、什么是精益化管理,精益化管理,国内外应用现状,四、什么是精益化管理,精益化管理,国内外应用现状,四、什么是精益化管理,精益化管理,国内外应用现状,四、什么是精益化管理,精益化管理,国内外应用现状,精益思想与理念,国内外应用现状,一、我们的现状,精益化管理,精益思想与理念,国内外应用现状,一、我们的现状,精益化管理,精益思想与理念,国内外应用现状,二、精益化管理应用情况,精益化管理,精益思想与理念,国内外应用现状,二、精益化管理应用情况,精益化管理,精益思想与理念,国内外应用现状,三、国内煤炭行业推行精益生产情况,精益化管理,精益思想与理念,国内外应用现状,四、精益生产在波音,公司背景：波音公司成立于1916年，是世界上最大的民用和军用飞机制造商。波音始终致力于为美国空军研制、生产、支持和改造飞机，随着1997年波音对麦道的吞并，波音在民用飞机领域的传统优势因麦道系列飞机的加入而进一步加强。,精益化管理,精益思想与理念,国内外应用现状,四、精益生产在波音,公司原有生产系统存在的问题：多余库存、时间浪费生产配合不同步生产可视化程度低客户需求满足度低,为什么要精益化？,20世纪末由于空中客车的出现打破了波音公司一家独大的地位，空中客车公司所生产的飞机均采用了更加先进的技术，在竞争环境上有着更加优越的条件。,精益化管理,四、精益生产在波音,精益化管理,四、精益生产在波音的应用情况介绍,精益化管理,四、精益生产在波音的应用情况介绍,精益成效工人移动浪费：12200ft2500ft成本控制：100%52%产品移动次数：21次4次生产周期：75天18天,精益化管理,汇报内容,2002年实施了资产管理（EAM）系统。2005年-2006年实施了均衡生产。生产管理系统。信息化点检系统。2009年在上湾煤矿实施的设备运行及效能管理（MES）系统。,神东许多方面具备实施精益化管理的特质,实施背景,神东公司推动精益化管理项目,2010年10月，麦肯锡对神东上湾煤矿进行诊断。2011年3月，公司要求上湾煤矿推行精益化管理。在此期间神东公司为实施精益化管理给予了具体的指导和支持，聘请了咨询公司召开了两次推进大会，公司领导具体听取汇报情况并现场给予指导。,实施背景,神华集团推动精益化管理项目,集团领导、煤炭生产部多次听取汇报并给予指导。2012年3月神华集团领导在一季度生产工作会上要求各煤矿学习精益化管理经验。下发了指导意见，将精益运营工程列为“十大”工程之一。,实施背景,实施思路,2.自我诊断：2011年3月对MES系统中从2009年10月到2010年9月的标准数据分析整理如下。,检修用时过长,检修组织不紧密,实施思路,3.咨询公司诊断：2012年1月3月，西安交大应用精益生产工作诊断。,矿井运营效率存在的不足,信息化程度较高MES系统的应用，为实施精益化提供了基础数据。体系建设较为精细EAM系统、质量标准化考核体系的应用已具精益化管理的特质。文化底蕴深厚上湾人艰苦奋斗的作风及精神得到了良好的传承和发扬。,运营效率,队伍建设,管理体系,现状,实施思路,等待浪费,工序不合理、作业不平衡、准备不到位等，导致时间和人力资源的浪费。,检修浪费,检修不到位造成设备故障停机浪费；过剩检修导致成本浪费。,生产过程浪费,操作不当增加作业时间，影响效率的浪费。,不良品浪费,工程质量控制不到位，质量下降、出现无效工程等造成的浪费。,生产组织浪费,主运输系统开停时间、顺序、速度控制不到位，造成时间、电力消耗的浪费。,人力资源浪费,劳动组织不到位，工作效率低，造成人力资源浪费。,运营效率浪费,因设计不合理、过程控制不严格、生产辅助设备设施运营组织不到位等，造成资产占用量大、效率低下的浪费。,4.持续诊断：2012年实施精益化管理过程中，逐步辨识出了“七大浪费”。,实施思路,实,创新机制,从精益管理“持续消灭浪费，不断创造价值”的思想出发，围绕“提高生产效率”的目标，以业务“刚性”和管理“柔性”为主线，进行精益化建设，通过业务与管理的有机结合，实现精益化管理水平提升。,业务主线（“刚性”）,管理主线（“柔性”）,高产高效,上湾矿精益化建设路径,上湾煤矿精益化管理,企业子文化,连采效率,提高掘进效率为核心,关键路径（OEE）为核心,实施思路,模式：TPCI精益管理模式概念：TPCI是上湾矿人本精益管理模式的简称，其中T（Target）代表目标，P（Person）代表人，C（Culture）代表文化，I（innovation）代表创新内涵：以精益目标为牵引，以精益文化为基础，持续创新为动力，以员工精益意识养成和精益能力提高为核心，通过精益化运营，实现各环节各要素的有机匹配，推动上湾煤矿管理水平持续提升,TPCI精益管理模式,实施思路,围绕精益管理模式中的内容和要素，构建了精益化管理体系的9大模块，25个要素，保证体系落地。,实施思路,主要做法,时间利用模型,（1）综合运营效率（TEEP）=生产能力利用率*开机率*负荷率（2）生产能力利用率=计划生产时间/日历时间（3）开机率=实际运行时间计划生产时间（4）负荷率=实际产出/理论产出（5）OEE（设备综合效率）=开机率*负荷率,主要做法,要想提高生产效率，就必须突出抓好延长生产时间、提高检修效率和检修质量、减少生产过程中的停机时间和影响速度的因素。,提高综合效率TEEP,延长计划生产时间,缩短计划检修时间,减少矿外影响时间,提高开机率,提高负荷率,延长实际生产时间,降低设备故障率,减少皮带空转,降低非设备停机,目标层,因素层,保障层,0,分解层,提高设备效率OEE,提高生产能力利用率,缩短辅助生产作业时间,主要做法,一、实施“3+X”柔性检修组织减少计划检修时间，增加计划生产时间,“3+X”柔性检修,效果,综采设备每天按照3小时检修安排，主运按照2.5小时检修安排，以3天为一个小周期，每个小周期内安排一次5小时检修；每10天为一个大周期，每个大周期内安排一次7小时检修；每个月根据情况安排一次12-16小时的预防性检修。月增加计划生产时间约14小时。,2010年,日常检修,119小时/月,2011年,2012年,124小时/月,133小时/月,9小时,5小时,提升路径,主要做法,采用“ECRS”工业工程分析法，优化标准检修流程463个，特别是对“3.5.7”停机检修流程进行了取消、合并、重排、简化。,“ECRS”应用,二、优化并行检修作业流程减少计划检修时间，增加计划生产时间,提升路径,主要做法,一、组织好生产过程中的每一个环节增加实际生产时间,1.生产作业“四到位”法，对比标杆作业，缩短作业时间,机采煤机司机操作技能到位。割煤过程中，移架支护顶板到位。推移刮板运输机中间段、机头、机尾要到位。超前支护要到位。效果：在地质情况相同条件下，以前割1刀煤需要60分钟，目前割1刀煤的时间能够控制在50分钟以内。每刀煤用时减少10分钟。,2.优化停机作业内容缩短生产过程停机时间,合并需要停机的作业内容：如拆皮带架子、更换截齿要同时进行。采用标杆作业“快速换装法”缩短停机时间。利用偶发故障停机时间作业：如电气保护动作、更换液管密封等停机时间。,提升路径,主要做法,顶板控制“五到位”,底板控制,采高控制,两端头控制,立柱初撑力到位减小顶板下沉量护帮板打到位坚持护顶先护帮的原则跟机及时拉架到位缩短空顶时间超前拉架到位顶板破碎时要超前拉架伸缩梁到位超前拉架后，空顶距离仍然较大时，要打伸缩梁,勤探底煤煤层厚度变化，及时调整工艺准确定量采煤机提卧量,及时了解工作面煤层厚度变化情况煤机司机及时观察架后垮落煤量，坚持每10架探一次底煤根据摇臂升降刻度仪，精确控制采高煤壁片帮大都留下伞檐，当工作面无压时，尽量不超前拉架，否则支架拉入伞檐造成采高降低,上下出口安全距离控制防止运输机机头机尾起桥通过推来赶去时和安全出口距离变化，及时调整防止机头哑铃销推断采取补端头架，分次推溜,3.控制好工程质量，保证正规循环作业,一、组织好生产过程中的每一个环节增加实际生产时间,提升路径,主要做法,TPM（全面生产保全活动）TPM管理核心是“全员参与，预防为主”，达到设备“零故障，零灾害，零损失”目的。,二、实施TPM管理，降低设备故障率增加实际生产时间,以作业人员为主，对设备依据标准凭着个人的五感来进行检查,通过设备的点检、分析、预知，早期发现设备故障停止及性能低下的状态，按计划实施保养的预防保全活动,重复故障，瓶颈环节、损失大、故障强度高的设备进行有针对性的消除故障、提升设备效率的活动,为消除由于设备精度、设备结构、加工条件等引起的品质不良所采取的维修和改善活动,提升路径,主要做法,二、实施TPM管理，降低设备故障率增加实际生产时间,1.强化标准化点检作业体系,形成“三位一体”的点检管理体系。“三位一体”即岗位工点检、维修工点检、专职点检员巡检，构筑了设备24小时处于状态受控的点检模式。,提升路径,主要做法,二、实施TPM管理，降低设备故障率增加实际生产时间,通过对MES（设备运行及效能）系统中设备运行数据整理分析，按照故障类型进行分类，对影响设备故障率偏高的原因进行分析，有针对性的做设备维护保养，指导设备检修。,2.建立了设备故障分析模式,提升路径,主要做法,二、实施TPM管理，降低设备故障率增加实际生产时间,3.完善设备预防性维修体系,应用EAM系统功能，建立综连采及主运设备现状诊断模型，通过对设备过煤量、历史大修次数、大型部件及易损件更换频次等指标做现状分析，指导设备科学检修。,2012年12月,2013年7月,2013年12月,2014年7月,提升路径,主要做法,通过优化每天可以增加18分钟的运转时间，减少27分钟的空转时间。,一、优化主运输系统“开、停”顺序，缩短空转待机时间,提升路径,主要做法,二、合理控制煤机速度，提高产能,根据主运输系统能力、转载机、破碎机、刮板运输机的能力，结合地质条件，合理确定采煤机的割煤速度。做到生产过程参数标准化。,提升路径,主要做法,合理确定循环进度,合理确定联巷距离,软底割煤方式,连采定额管理,减少非设备停机,降低设备故障率,科学支护,连采效率提升,提升路径,缩短计划检修时间,减少矿外影响时间,主要做法,实施方案,实施方法,连采实施“3.5.8”检修方式。有效消除了“过维修、欠维修”的浪费。与精益化之前相比，此检修方式月可节约32小时。,精益化前,效果,3小时检修内容:设备日常维护保养、工作面沿设电缆及管路5小时检修内容:延皮带、包括3小时检修内容8小时检修内容:预防性检修、更换设备大型部件10-14小时检修内容,每月安排12次5小时检修，安排6次8小时检修，安排1次10-14小时检修，其余安排3小时检修,月均检修190小时,190小时,2011年,实施“3+X”柔性检修减少计划检修时间，增加计划生产时间,190小时,16.8%,提升路径,主要做法,优化全系统每天可以增加15分钟的运转时间，通过合理利用井下煤仓，可以减少一部5400米胶带机6小时的空转时间。,一、优化主运输系统“开、停”顺序，缩短空转待机时间,提升路径,主要做法,改进前：正常情况下每班安排矿领导、机关跟班、安监员（每班两个安监员）、瓦检员对工作面生产情况进行6次检查（每班安监员、瓦检员各检查2次），每次检查时间约为5分钟，造成工作面连采设备6次停机，造成每班影响30分钟，每日60分钟，每月1800分钟。改进后：矿领导与安监员一组、机关与安监一组、瓦检员一组。实现每班进入工作面次数降低到4次（检查频次未减少），缩短停机2次。每班增加生产时间10分钟，每日20分钟，每月增加生产时间为10小时。,精益化实施前后机关业务人员班次检查耗时对比图,每班增加生产时间10分钟,二、科学现场跟班检查，减少非设备停机时间增加实际生产时间,提升路径,主要做法,三、降低设备故障率，缩短设备故障处理时间增加实际生产时间,1.建立设备24小时点检作业机制。做到班班有人点检，任务明确，实现检修班检修工点检，生产班岗位工/操作工点检，使设备24小时内处于受控状态，做到及时发现隐患及时处理，确保设备故障消灭在萌芽状态。,提升路径,主要做法,三、降低设备故障率，缩短设备故障处理时间增加实际生产时间,1.故障频率分析：从8月份的故障统计可以看出，连采机的主要故障为电控箱（5次），截割齿座（4次），牵引减速箱（2次），升降油缸（2次），齿轮箱（1次）；2.故障规律分析:电控箱故障间隔时间为5-8天，截割齿座故障间隔时间为6-13天，与煤岩硬度有关，漏油故障间隔时间为10天，升降油缸故障间隔时间为15天；3.故障原因分析：电控箱故障主要是振动引起的元器件松动和超负荷作业造成的，截割齿座故障主要是截割硬煤岩造成的，漏油故障主要是连接头松动造成，升降油缸故障主要是油管的堵塞所造成；,1.针对电控箱故障：结合生产情况，一周左右打开一次，利用预防性检修大检查一次，主要看元器件和接线是否松动，接触器触头吸合情况，生产时候严禁超负荷作业；2.针对截割齿座故障：结合煤岩硬度情况，7-10天对所有齿座做详细的检查一次，进行裂缝等焊补，如煤岩较硬应该加大检查和焊补的频率；3.针对液压故障：利用预防性检修对所有油缸和管路做一次全面检查，主要是漏油和油路堵塞，每隔一周时间做一次接口紧固和油管路清洗工作；,2.建立设备故障分析模式。通过对连采后配套设备故障按照机械、电气、液压等故障类型进行分类统计，进行月度分析总结，有针对性的制定检修计划，为科学检修做精确指导。,提升路径,主要做法,三、降低设备故障率，缩短设备故障处理时间增加实际生产时间,3.建立设备预防维修体系。应用EAM系统功能，建立连采设备现状诊断模型，通过对设备过煤量、历史大修次数、大型部件及易损件更换频次等各项指标做现状分析，指导设备科学检修。,2011年8月,2012年8月,2013年8月,2014年8月,2015年5月,提升路径,主要做法,四、完善特殊地质条件的预案，科学支护，提高效率,根据不同地质条件，通过合理控制循环进度，科学支护，降低处理顶板冒落严重程度，提高设备开机率，降低后续工程量（吊伪顶等）及成本。,提升路径,主要做法,针对地质条件、循环进度、支护方式的不同，确定不同的分值和单价，工资足额兑现，充分调动区队和员工的劳动积极性，提高了组织效率和掘进效率。,一、实行目标定额管理提高生产组织效率,提升路径,主要做法,11米与15米循环进度对照图,二、合理确定循环进度，提高掘进效率,提升路径,主要做法,三、合理确定联巷距离：实现连采机割煤能力和梭车运输能力的最佳匹配,示意图,提升路径,主要做法,四、软底条件下割煤方式：沿底、沿顶板、沿煤层中间,连续采煤机掘进过程中，遇到软底，严重影响掘进效率的情况下，必须留有500mm以上的煤底时，才能保证正常掘进。并要考虑以下几种情况：沿底掘进：采用快速掘进方式，减少连采设备对底板的破坏程度；在顶板完好情况下，放大循环进度。沿顶板掘进：采用留设底煤（大于等于500mm），保证巷道底板的完整性；加强顶板支护强度。沿煤层中间掘进：采用留设顶、底煤方式，一般顶、底煤大于等于500mm；若顶、底煤小于500mm，根据现场实际情况采用沿顶或沿底掘进。,提升路径,主要做法,连采不同条件下采用风钻、水钻支护效率对比表,五、支护方式灵活变换：不同条件下合理采用风钻、水钻进行支护，提高支护效率,提升路径,主要做法,以安全为核心，以效率提升为目标，以精益子文化为平台，构建精益运营保障体系。即：生产组织保障、人力资源保障、制度保障、创新机制保障。,主要做法,精准调度缩短综采与主运检修差值。以综采生产安排为主，根据综采检修情况合理安排主运检修时间，确保综采生产时主运已运作。,一、精准调度,主要做法,建立快速应急响应机制制定了突发故障处理流程。主要包括应急更换综采采煤机摇臂、主运滚筒及皮带。举例：目前综采更换采煤机摇臂，从突发故障到处理完毕由过去的20小时以上缩短到最快只需12小时。,二、快速响应,主要做法,主要做法,主要做法,对岗位的性质、任务、职责、岗位权限、业绩指标、任职资格和工作环境等进行详细说明。特别是明确了本岗位与其他岗位的相互协作关系，改变对人的管理转向对岗位的精细管理。,一、制定标准化岗位说明书,主要做法,构建了人力资源综合素质现状诊断模型，对每名员工进行岗位综合能力诊断，知道优点和缺点，根据诊断结果制定针对性能力提升方案。,二、构建员工能力素质现状诊断模型,主要做法,构建了创新机制常态化管理模式，具体采用“金点子”奖励办法来落地。充分调动广大员工的积极性，发挥其聪明才智，做到持续改善。,主要做法,人力资源保障,构建上湾煤矿精益文化手册精益之道，形成了神东下属矿井子文化。通过文化展厅建设和文化落地措施的推进，使员工对精益化管理有了更深的认识，实现了文化对管理的柔性支撑。,子文化引领传承精神,主要做法,实施成效,实施,50.3%,82.3%,单位：吨/小时,取得成果,实施成效,通过创新连采作业机制等一系列措施实施，连采较2010年增加实际作业生产时间582小时，相当于增加24天生产时间。同等条件下以连采二队为例，2012年与2010年相比多掘进3091米。,连采生产能力利用率,2010年,2011年,2012年,2010年,2011年,2012年,2010年,2011年,5月,2010年,2011年,5月,2010年,2011年,5月,2010年,2011年,连采二队年度月份最高掘进量,连采二队年度总掘进量,76.5%,79.5%,80.7%,2.9%,1.2%,5月,9月,3月,12.6%,2143,1604,1806,18.7%,2012年,单位：米/月,18035,14944,15681,4.9%,15%,单位：米/年,实施成效,成效,优化皮带启停顺序+变频启动,成本,总装机功率（KW）,吨煤电耗（元/吨）,3.27,3.22,3.93,37%,对3座水泵房、24个中转水仓自动检测排水。完成对336个小4KW水泵自动检测改造工程，排水人员由过去的每3000米安排1人共86人变为盘区开车巡检排水形式38人，减少率达56%。,通过提高车辆出动率、工程用车定额管理、区队司机兼职等多种形式减人提效。按标准定编为223人，现实有司机159人，减少64人，减少率达29%。,实施成效,定编人员,现有人员,159人,原有人员,现有人员,38人,创新自动化排水系统，减人增效,优化辅助运输车辆司机组织方式，减人增效,实施成效,历经一年零七个月的精益化管理探索与实践，构建了高产高效矿井精益化管理体系及模式，完成管理体系文档10章，精益化成果集7篇，流程指导手册6册，其它文档3本，总计67万字。,精益化管理成果集,精益化管理流程手册,取得成果,汇报内容,一、拉动式煤炭生产模式,煤矿企业与丰田公司相同，属于典型的拉动生产方式,理论方法与推行步骤,二、系统分析系统诊断程序,采用系统工程思想、精益化管理理论和方法，通过调研、访谈、问卷、研讨等多种方式，从现状出发，进行全方位、全过程诊断，对照标杆找出问题的“瓶颈”和精益化突破口。,理论方法与推行步骤,三、实用的系统分析工具,头脑风暴法专家咨询法（Delphi法）,ABC法(二八法/帕累托图),鱼骨图（人、机、料、法、环）,理论方法与推行步骤,推行步骤,三、实用的系统分析工具,精益化管理,一、建立精益化架构,理论方法与推行步骤,一、建立精益化架构,理论方法与推行步骤,一、建立精益化架构,理论方法与推行步骤,建立培训体系,二、制定精益化管理转型路径,理论方法与推行步骤,三、制定实施路线图,理论方法与推行步骤,四、打造精益领导力,理论方法与推行步骤,三方面八项修炼。第一：动员群众，包括3项修炼，即联系群众、讲故事、当老师。第二：解决难题，包括3项修炼，即从失败中学习、系统思考、反思。第三：求诸于已，包括2项修炼，即认识自己、成为自己。,四、打造精益领导力,理论方法与推行步骤,精益领导力评价模型,四、打造精