集团财务管理的研讨

1,集团财务管理的探讨邱闽泉,2,1.现阶段中国集团企业财务管理的特点、实际的管理水平和难点；2.目前中国大多数集团财务信息化模式及特点（包括实际案例）3.集团企业信息化的需求热点和趋势4.集团财务信息化建设应该如何推进5.对当前中国主流的集团财务管理解决方案进行评述（优势、缺陷等）,3,企业集团的概念,企业集团是指由控股公司及其附属公司所组成的多层次的、稳定的经济组织。即，企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干在资产、技术上有密切联系的企业、单位作为其外围层，由各成员按照自愿互利原则组成的具有多层次组织结构的大型经济联合体。,4,企业集团的分类,1、按集团内部成员的法律关系，可分为隶属型企业集团和平等型企业集团。2、按集团控制关系与形成途径，可分为控股式企业集团和契约式企业集团。3、按照企业集团所有权性质，可分为国有企业集团和复合企业集团。,5,企业集团的特征,（一）法律特征企业集团本身不是独立法人，不具有法人地位，只是由若干个法人组成的一种经济联合体。（二）组织特征企业集团成员之间存在着广泛的经济联系，包括产品、生产技术、经营特别是资本联系，在组织上具有稳定性和层次性。,6,企业集团的特征,（三）经营特征为了分散经营风险和投资风险，企业集团的经营规模都比较庞大，并不断地扩大经营范围，向多角化、综合化方向发展，许多企业集团跨地区、跨部门、跨行业甚至跨国经营。同时产品还向系列化发展。（四）融资特征具有强大的融资能力。（五）会计特征需要编制合并会计报表。,7,企业集团的联结纽带,（一）行政纽带（二）资本纽带（三）技术纽带,8,我国企业集团财务管理体制的基本模式,财务管理体制是规范企业集团财务权限分割、财务责任划分和利益分配关系的基本制度，是正确处理企业集团各种财务关系的基本规定。一、财务管理体制的基本模式由于企业集团联合的紧密程度、集团企业利益等因素的差异，企业集团的财务管理体制有多种不同的模式。根据财权的集中程度，企业集团财务管理体制有三种基本模式：（一）集权制（二）分权制（三）混合制,9,集权型与分权型财务管理体制比较,10,我国的企业集团主要类型分析,一、产业经营型：1、母公司：产业经营单位；成员企业：上下游企业；相同业务企业；2、组建动机：沿产业链横向和纵向扩张；3、注重对子公司生产经营过程进行控制；集权管理；二、纯粹控股型：1、母公司：从事对外投资控股的资本经营业务；2、组建动机：直接追求资本增值和回报；3、对成员企业通常实施结果控制；集权程度弱；三、混合型：一般以产业经营型控股为主，纯粹控股资本经营型为辅。,11,我国目前企业集团组织结构模式主要分类,一、直线职能制结构（UNITARYSTRUCTURE;U型结构）：集权程度高。“直线制”与“职能制”融合；两类人员：直接管理子公司；业务指导子公司；母公司：投资中心；利润中心；子公司：成本中心；二、事业部结构（MULTIDIVISIONALSTRUCTURE；M型结构）：分权程度高。事业部按产品或地区设置，作为集团中间管理层。集团总部：投资中心；事业部：一级利润中心；事业部下属企业：次利润中心；成本中心。三、控股型结构（HOLDINGSTRUCTURE；H型结构）：相对分权，母公司凭借控股地位进行管理；子公司：独立法人，投资中心，利润中心，成本中心。,12,发展阶段与战略模式驱动下集团财务体制演变,（初创期发展期成熟期衰退期）1、初创期：高度集权；追求规模效益，横向与纵向扩张，资金集中使用；母公司：投资中心，利润中心；子公司：成本中心；2、发展期：集权为主，适当分权；母公司：投资中心；子公司：利润中心；成本中心；3、成熟期：程度更高的分权；母公司：只对关系集团前途命运的重大财权进行财务控制；子公司：投资中心；利润中心；成本中心；4、衰退期：变革，重组；再次强化集权财务管理；,13,其他因素对集团管理体制的影响,一、集团规模：1、大型集团：资金规模大，管理能力强，集权管理；众多小公司，多元化经营，分权管理；2、中小型集团：集权管理；二、成员企业地理分布：1、成员企业与母公司同一区域，集权管理；2、成员企业与母公司分布广，分权管理；影响：信息、网络技术发展、现代物流业、金融结算业发展；三、企业文化：1、崇尚民主决策，乐于承担责任，有利于分权；2、崇尚威权，倾向协调与纪律，有利于集权；,14,财务管理体制的选择,（一）体制选择的依据企业集团财务管理体制决定于企业集团管理体制。（二）一种合理的选择1、核心层企业：集权式管理2、紧密层企业：分权分级管理3、半紧密层企业：受控制的分散管理4、松散层企业：完全分散管理,15,企业集团财务管理的内容,*构建财务管理体制的原则：1、成本效益原则：前后会计期间、同类企业比较；2、层级控制原则：核心层、紧密层、半紧密层、松散层；3、协调性原则：长期利益与短期利益；局部利益与整体利益；4、公平性原则：一视同仁，刚性约束；（另：系统性原则；可操作性原则）企业集团的财务活动：一般分为四个层次：母公司层、子公司层、关联公司层和协作企业层。其中，母公司层、子公司层的财务活动是企业集团财务管理的主要内容。,16,对核心层企业的财务管理框架,*最终目标：一个中心-资本保值增值；*三个管理手段：1、规章制度：集团实施财务控制的依据与保障；2、人员控制：集团财务控制的实施主体；3、资金控制：控制的主要环节。*六个管理内容：分为六个层面；1、法人治理结构：集团财务管理的前提与组织保障；2、集团总体目标：是资金控制、预算控制、绩效控制的基础与依据；3、预算控制：是目标的具体化；为绩效控制提供依据；4、资金控制：投资控制、筹资控制、现金控制、盈利分配控制；5、绩效控制：对管理过程和结果评价。需奖惩机制配合；6、内部审计：独立于集团经营活动，实现总体目标的保证。,17,国内集团公司财务管理实际问题及难点-1,1、母子公司产权关系不清，治理结构不佳：（1）没有同时建立股东会、董事会、监事会；（2）形式上建立了三会，对相互制约职能缺乏认识；,18,国内集团公司财务管理实际问题及难点-2,2、过度分权，财务各自为政，缺乏一体性：（1）投资失控，投资效益下降；（2）举债失控，资本结构不合理，利息支出增大；（3）削弱集团整体优势；,19,国内集团公司财务管理实际问题及难点-3,3、过度集权，层层上报，层层下达，错失良机；,20,国内集团公司财务管理实际问题及难点-4,4、资金控制缺乏全程性，尤其是缺乏事中、事后控制，缺乏考核奖惩；,21,国内集团公司财务管理实际问题及难点-5,5、资金分散，使用效率低下：A公司资金闲置，B公司急需资金；汇总报表多贷款高，仍有闲置资金；,22,国内集团公司财务管理实际问题及难点-6,6、预算不合实际，约束弱；随意修改；大多预算只针对年度；,23,国内集团公司财务管理实际问题及难点-7,7、考核指标过于简单，多为总量指标，缺乏可比性；,24,国内集团公司财务管理实际问题及难点-8,8、内部审计形同虚设，审计人员多为兼职，实质并不独立。,25,企业集团财务管理的内容一、企业集团产权管理,（一）产权关系母子公司关系必须依照公司法进行，既不能超越所有者权限侵犯子公司独立经营权，也不能不对子公司实施有效监管，致使子公司经营活动偏离母公司的发展战略目标从而危及母公司利益。（二）产权结构对于集团公司的支柱产业、资金密集型产业，母公司应绝对控股，形成单一的产权结构；对于有重要导向作用的技术密集型和关键辅助性生产，母公司可以相对控股（51以上持股）；配套产业和第三产业，母公司只参股而不控股。（三）持股方式垂直持股交叉持股,26,企业集团财务管理的内容二、企业集团融资管理,（一）资本融通1、外部资本融通2、内部资本融通3、产融结合化（二）资本管理1、统一管理2、全过程管理3、重点管理,27,企业集团财务管理的内容三、企业集团投资管理,（一）母子公司投资管理关系母公司：作为投资人，具有收益权和处分权子公司：作为股东资产的实际占有者，具有资产占有权和使用权（二）资产管理1、确定管理重点2、明确管理权限，规范管理程序3、严格资产变动管理（三）投资决策1、选择投资机会2、引导投资方向3、控制投资规模4、审定投资项目,28,企业集团财务管理的内容四、企业集团内部转移价格,（一）市场价格客观、公平，容易形成竞争气氛。（二）协商价格（三）双重价格（四）成本转移价格,29,企业集团财务管理内容：五、集团收益分配管理,（一）利益分配的基本格局1、企业集团与国家之间的利益分配2、集团核心层与紧密层企业之间的利益分配（二）利润分配的方式1、直接分配2、基数分配3、基数比例分配（三）利润分配方式的选择1、企业集团的利润分配应遵循“先税后分”的原则2、依据组建企业集团的不同方式进行选择3、企业集团利润分配还应考虑一些特殊因素,30,企业集团财务管理的内容六、企业集团财务监控,（一）人员监控1、集中管理2、双重管理（二）制度监控（三）审计监控1、健全审计机构2、明确审计重点3、改进审计方法,31,企业集团财务公司的性质与特点,（一）财务公司的性质财务公司是经中国人民银行批准设立的、为企业集团内部成员提供金融服务的费银行金融机构。实行集团和人行双重领导。（二）财务公司的特点1、特定服务2、双重管理3、综合功能4、资本单一,32,（一）财务公司的业务范围,（1）吸收集团内部成员一年期以上专项存款和向集团内部成员提供专项贷款（2）向其他金融机构办理资金拆借及内部企业之间资金融通（3）承办国家专项贷款的划拨和管理（4）办理内部租赁业务（5）办理内部信托投资和信托贷款（6）发行和代理内部企业发行的债券（7）进行技术经济咨询和可行性分析的评估（8）办理内部担保及鉴证业务（9）其他,33,（二）财务公司的功能,1、服务功能2、融资功能3、信贷功能4、投资功能,34,财务公司的组织结构及其职责,财务公司的最高权力机构为董事会，其职责是：1、制定和修改公司章程，并报中国人民银行批准2、任命经理，副经理由经理提名、董事会批准3、根据国家有关方针、政策和财经法规，制订公司的经营方针和经营目标4、根据国家规划，审定批准集团公司远期和近期信贷投资计划5、根据公司的业务发展，确定分支机构的设立6、需要由董事会决定的其他重大问题,35,财务公司的组织结构及其职责,财务公司实行董事会领导下的经理负责制。经理的职责是：1、组织制定公司经营目标和发展规划，经董事会批准后贯彻执行2、组织年度信贷计划的贬值和审定重大投资项目3、向董事会报告公司年度财务决算和利润分配方案4、任免公司职能部门和分支机构的负责人5、制订公司的各项规章制度并组织实施,36,财务公司的运作,（一）严格遵守法律法规（二）控制公司金融风险（三）正处理各种关系1、财务公司与其他金融机构的关系2、财务公司与企业集团的关系3、财务公司与集团财务部门的关系4、财务公司与集团各成员企业的关系,37,财务公司的变通形式：财务结算中心,财务结算中心是企业集团内部独立核算、自负盈亏的非法人二级企业。,38,1.现阶段中国集团企业财务管理的特点、实际的管理水平和难点；2.目前中国大多数集团财务信息化模式及特点（包括实际案例）3.集团企业信息化的需求热点和趋势4.集团财务信息化建设应该如何推进5.对当前中国主流的集团财务管理解决方案进行评述（优势、缺陷等）,39,企业集团财务管理信息系统形式：,企业集团财务管理信息系统管理的形式：1、“集中控制型”；2、“统计报告型”=集中控制型：按照控制对象分：1、“业务集中控制”；2、“资金集中控制”；3、“财务（会计）集中控制”。集团财务管理信息系统控制有效与否，判断的基本标准：是否有助于成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。,40,我国企业集团财务管理信息化现状,*我国企业集团财务管理信息化现状：1、软件应用层次较低：只在母公司与个别子公司的财务部门应用帐务核算软件，如“用友”公司的“总帐”模块，“报表”模块等，利用计算机替代手工会计核算，在各自的独立核算单位内实现会计电算化；2、在母公司或子公司内部除了应用会计核算软件外，还应用了一些其他业务软件，如采购、销售、储运管理软件，如“用友”、“金蝶”公司的“进销存”软件，等。未涉及到企业管理的其他方面，如客户关系管理、人事管理、与母公司完全信息接口，等，3、应用层次比较好的，即企业集团财务管理信息系统已基本融入企业管理信息系统中，各种企业管理软件已应用于企业集团财务管理及相应的其他业务管理，建立起以财务信息为核心的财务业务一体化的企业管理信息系统（“用友-U8”、“金蝶-K3”、“安易-2000”等，软件组合、业务设置、二次开发，可满足不同行业、不同规模的企业集团的需要）,41,常见的两种极端现象：,1、缺乏实事求是：（1）无视企业实情，不惜巨资盲目采购国外财务软件。（使企业资金状况紧张）（2）片面强调个性化需求特性，以偏概全，对软件功能吹毛求疵；（3）过多考虑非核心流程，如个性化的分销和结算流程，二次开发等，影响财务管理基本功能的应用进度。2、缺乏长远眼光：为节省资金选择面向低端的部门级产品，部分企业甚至通过一些非正规途径购买盗版软件；（存在后患）,42,管理软件在企业集团财务管理中应用的方案组织结构,应用前提：财务管理信息系统要与企业集团的整个组织结构相适应，合理组织财务管理信息。四个层面：1、母公司董事会；2、集团财务总部；3、内部结算中心或财务公司；4、子公司财务部。（在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团，集团财务总部往往设有财务派出机构-事业部财务部）*集团财务管理信息系统建立之前，考虑的问题：1、集团管理当局财务管理信息系统的运转；2、集团总部（母公司）与各子公司、孙公司的财务信息协调、沟通；3、子公司、孙公司内部财务信息系统的运行；,43,我国目前财务集中管理方案主要基本内容,1、集中管理模式：企业集团强化管理、集中控制权；因为有了网络化、电脑普及等科技因素。（大中型集团企业、跨地域经营、甚至跨行业经营，资产管理和资本运作为经营主体思想）*财务集中管理方案主要基本内容：将企业的财务决策权和资源配置权、管理控制、业务处理规范进行集中，保证企业集团的经营活动与战略目标、经营目标一致，防范管理漏洞。*目前主要模式或趋势：1、集团本部转变对下属单位的核算模式，把传统的对账管理模式转变为会计集中核算模式；2、集团本部转变对下属单位的监控模式，由单纯的资产监管模式转变为计划控制模式；3、集团型企业的预算管理体系，由一般的预算编制执行转变为全面计划预算模式；4、集团型企业的资金运作模式，由一般的资金申报模式转变为资金统筹模式；5、集团型企业的成本管理体系，由一般的会计成本核算转变为全面成本管理。,44,企业集团财务集中管理解决方案,*集团财务集中管理解决方案（侧重点不同）：1、会计集中核算解决方案；2、资金集中管理解决方案；3、全面预算解决方案；4、全面成本管理解决方案；5、集中财务分析解决方案。,45,监控程度划分,在不同管理模式下，从监控的程度上又分为：1、实时监控：适合单一产业集团，网络技术健全；2、周期性监控：多元化集团3、周期性考核评价。控股型集团,46,方案应用的最关键要素：,方案定位；员工素质；培训到位；改变思路；适应新业务流程；=考虑层次侧重点：1、决策层：财务分析功能；2、管理层：财务业务一体化功能；3、操作层：总账、资金、应收应付、固定资产等核心功能。,47,集团财务集中管理信息系统基本需求,依托先进的网络技术保证会计信息完整实时；采用先进的网络技术、数据库结构，实现会计核算数据集中存放、直接采集，集中处理；支持跨单位、跨年度期间、溯源、合并查询多单位数据，直接查到原始业务单据；提供集团级、公司级多种参数选择控制，集中管理同时满足个性化需求；支持多币种核算，支持单主币、主辅币两种核算体系，满足跨国经营需要；最低层会计核算数据向上层直接汇总时，数据信息不经过任何中间层的加工处理；严格的权限管理及系统控制参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围。,48,统计报告型：基本方案,统计报告型，满足企业集团管理总部一般性管理要求：1、从会计专业的角度进行合理合并数据，获取集团企业真实的财务状况2、延展企业集团的管理能力和管理范围，对集团预算的执行分析、跟踪和控制，以及基于集团的预算调整、审批等的管理。统计报告型的软件应用方案:1、企业会计报表合并方案；2、企业集团分析决策方案；3、企业集团基础设置、线路传输等；涉及软件模块：1、合并报表软件模块；2、报表软件模块；3、财务分析软件（含预算管理模块）；(绩效考核、内部审计、行政及审批平台等）（CRM、进销存、人事等）,49,合并会计报表软件模块的基本要求,1、网上直报数据采集模式；2、能够灵活设置抵销项目和抵销关系；3、支持因会计制度差异造成的个别会计报表调整；4、自动产生有关的抵销分录和合并工作底稿；5、支持手工制作抵销分录；6、支持自动对账；7、支持灵活选择合并范围；8、支持多级集团企业逐级合并与大合并两种方式；9、支持复杂控股关系的投资与权益抵消；10、自动生成合并报表；灵活查询功能；11、基于权限、可靠的安全保障；12、支持信息的网络发布；同时，先进的网络结构系统，先进的大型数据库产品，满足多用户大规模使用的需求。,50,企业集团分析决策软件的基本要求,1、可以观察合并会计报表及个别会计报表和曲线图等图形；2、能进行各种财务数据查询和分析。3、对并账数据的查询分析功能，包括提供集团财务数据查询、常用报表的编制与查询；4、利用成熟的财务分析模型，对企业价值、经营绩效、竞争力等进行分析，包括图形分析、多维分析等。5、提供在线分析。软件通过网络系统，利用浏览器随时随地掌握企业的财务信息，包括：及时查询最新的财务、业务所有重要的固定报表，和企业自定义报表、上报报表。6、提供指标预警分析；7、提供领导批注功能；8、提供领导发布功能；,51,预算管理软件模块基本要求,1、利用预算管理软件模块汇总子公司、分公司上报的各种预算表、预算执行报表；2、预算的编制；3、预算的调整、控制；4、预算的执行数据汇总与分析功能；5、预算的多方案；预测在不同运营情况下企业未来的状况，并通过对不同模拟版本的比较分析，选出最佳预算方案；6、支持企业集团预算指标的下发、预算数据的上报审批；全面预算管理：支持企业从销售预算生产预算采购预算费用预算投资预算筹资预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表的全面预算编制过程，提供在执行数据的汇总与分析基础上的预算的滚动编制，使企业集团的计划预算能够适应不断变化的内外部环境。,52,统计报告型方案要达到的目的,通过设立针对企业集团不同业务类型、不同地域业务的分析模型，对子公司、分部或分公司以及其他成员企业的报表分析及预算管理目标完成程度的分析来对其进行管理与控制，建立起企业集团规范、准确、有效的财务报告体系与制度，清晰描述企业集团资本结构状况以及资本效益状况，达到企业集团对外财务报告与对内管理报告的要求。,53,合并报表基本流程,1、基础设置：集团总部首先对会计报表科目、抵销项目、合并范围等和编报制度进行统一制订，2、下发模板：集团总部将已制订的集团统一的或分行业（或分地区）的统一会计报表格式、科目、项目名称，以模板的形式下发到各子公司、分支机构。3、上报报表：各分支机构、子公司定时录入报表数据和内部交易数据，将会计报表通过合并会计报表软件上报到集团管理总部；4、逐级合并报表：集团管理总部利用合并会计报表软件系统将所有分支机构上报的会计报表及有关账务数据进行合并，即根据内部交易数据和抵销关系，选择对账单位后，合并会计报表软件系统自动对账，系统根据对账结果自动产生抵销分录、自动生成合并工作底稿，并据此生成合并会计报表。注：在多级集团公司中，利用合并会计报表系统把子集团合并报表转化为个别报表，参与上一级集团公司的报表合并，依此类推，产生不同级次的合并报表，完成整个集团的报表合并。,54,分析决策软件基本流程,1、基础设置：集团总部对财务指标定义、分析公式、预算框架等进行设定。2、下发指标：集团总部将已制订的集团统一的或分行业（或分地区）的财务指标、公式、计算方法下发（或以模板的形式）下发到各子公司、分支机构，3、编制内部报表：集团总部对合并会计报表数据及各分支机构个别的会计报表及相关财务数据，编制有关的内部财务管理报表；4、财务分析：对企业集团整体价值、经营绩效、竞争力等进行分析，包括图形分析、多维分析等，还可为集团决策层提供在线分析。,55,预算管理软件模块基本流程,1、基础设置：集团总部首先对预算项目、预算范围、预算编报制度（含集团定期明细预算执行数据汇总规定等内容）进行统一制订；2、下发标准表格：集团总部将已制订的集团统一的或分行业（或分地区）的统一预算表、预算执行表格式、项目名称等，下发或以模板的形式下发到各子公司、分支机构；3、上报预算表和预算执行表：各分支机构、子公司将预算表、预算执行表通过预算管理软件上报到集团总部；4、汇总预算表和预算执行表：集团总部利用预算管理软件将所有分支机构上报的预算表、预算执行表进行审核、汇总合并；5、预算执行情况分析：集团总部对汇总预算执行数据及各分支机构个别的预算报表，参照相关财务数据，编制有关的内部财务管理报表，利用预算管理软件分析模型，开展预算执行情况分析。,56,集中控制型方案基本内容,1、业务集中控制（采用的较少）；2、资金集中控制、3、财务（含核算）集中控制。=（一）会计集中核算应用方案（二）资金集中控制应用方案1、企业集团结算中心资金集中管理方案（1）紧密型资金结算中心应用方案（收支一条线）（2）松散型资金结算中心应用方案（3）半松散型资金结算中心应用方案（收支两条线）2、企业集团财务公司资金集中管理应用方案集团的财务公司主要业务功能：融资中心：信贷中心：结算中心：投资中心：,57,会计集中核算应用方案-基本要求,会计集中核算方案是集中各核算单位账，通过从最低层直接获取数据来集中加工处理过程，将会计的核算与监控功能融为一体。企业集团通过建立一套账，执行统一的会计政策、核算与管理控制制度等方式来实现集中监控，实现对下级单位财务数据的实时监控。通过企业集团财务会计管理的控制平台，进行企业集团公共资料（组织机构、会计科目、核算项目等）和作账制度的统一制订，分支机构往来业务的对账，集团对各分支机构进行账务合并，集团财务数据的查询分析等。（方案能够实施，主要是依托先进的网络技术，保证会计信息完整实时传递，实现会计核算数据集中存放、直接采集，集中处理）基本要求：-提供集团级、公司级多种参数选择控制；-支持多币种核算；-最低层会计核算数据向上层直接汇总；-在动态会计平台只生成一种会计凭证，确保会计信息质量；-权限管理及系统控制参数设置。,58,会计集中核算应用方案-基本流程,*方案涉及软件：帐务核算软件模块、报表模块系统，合并报表系统，等*流程：1、统一会计科目：建立组织机构、集团和分行业的统一会计科目、集团和分行业的预算科目、辅助核算项目数据，选择满足企业管理的作账制度控制参数，然后以模板的形式下发到分支机构数据库账套中，使集团和各分支机构在一个统一规范的基础上，进行日常账务的核算和管理；2、上报发生额：分支机构定时（每日、或每周）将账务数据（主要是每日或每周的会计科目发生额及余额）上报到集团总部，集团总部将所有分支机构上报的账务数据进行合并，然后通过抵销处理，及时获取集团整体财务数据。3、汇总合并上报数据：由总部进行汇总合并上报财务数据；（或者将统一企业会计制度与金融企业会计制度的会计科目合并整理成一套企业集团内部统一的会计科目进行下发；等）,59,资金集中控制方案目的,满足集团企业结算中心或内部银行、财务公司的业务需要，对企业集团的资金使用过程进行监控，合理地筹集和使用资金，加强资金的统一结算，合理分配资金，提高资金使用效率。=1、结算中心方案：（1）紧密型资金结算中心应用方案（收支一条线）（2）松散型资金结算中心应用方案（3）半松散型资金结算中心应用方案（收支两条线）2、财务公司方案：,60,集团结算中心资金集中管理方案,1、组织特征：财务结算中心是在集团财务总部下设置的财务职能机构；资金结算中心应该单独设置，和会计部门平行。但资金结算中心不作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。2、职责：专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算。集银行金融管理和企业资金管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作。3、方案涉及软件模块：资金管理软件模块、帐务核算模块、合并报表模块、财务分析模块、等。4、方案应用前提：（1）如果采用的是紧密型资金结算中心应用方案一般只是在区域范围内应用，如在全国范围内应用须有先进发达的银行结算系统；（2）集团公司及分子公司皆有较好的网络硬件环境，且有支持工作流，支持集中管理、协同商务运作的管理软件作支撑；实时洞悉子公司运作，完成审批流，使分子公司的外部结算行为与其在结算中心的内部账户增减协同同步动作。,61,资金结算中心系统的宗旨,*强调资金在一个管道进出，集团内部建立完善的价格体系和内部结算体系。*行使类似银行职能。结算中心集中处理企业集团内部交易结算，收款请求，付款请求，银行收付款划转以及引入银行资金管理机制，对资金实行有偿使用，并开展针对贷款、定存业务的追踪。*软件系统功能：实现资金结算、融资、存款、利息计算、资金报表、资金分析等一体化管理，完成企业资金的整体管理与调配，做到资金事前计划、实时控制和分析，加快资金周转。,62,紧密型资金结算中心方案（收支一条线）,1、集团集中银行开户：全集团只有一对外结算账号，各分子公司在结算中心开设内部账户；2、对外结算通过集团；分子公司外部结算统一通过集团对外银行账户进行，业务发生在结算中心内部账户同步增减处理；分子公司间内部结算通过结算中心的内部账户进行划转；3、建立严格审批制度：对各分子公司提出的用款申请有两种管理方式：（1）逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；（2）超权限审批制。超过分子公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式：一是每笔现金支用的额度；一是一定时间（如日，月）现金支用的额度；一是超过现金流入量的现金支用。,63,松散型资金结算中心应用方案基本流程,1、银行开户不受限制：集团公司与各分子公司在外部银行分别开户；集团不作限制和约定。2、控制银行帐户用款：分子公司外部账户可理解为结算中心为方便企业外部结算而设置的结算窗口，分子公司外部账户存款不为企业实际拥有，企业可支配结算中心规定的日控制金额，超额或大额资金流动需严格执行逐级审批制度。3、超支金额作为贷款：分子公司在日控制金额内的支配如出现透支结算中心视为分子公司贷款，计收本金、利息；4、银行金额按期核对：各分子公司在结算中心开设内部账户，初始余额与外部账户余额对应。5、内部交易内部转帐：分子公司所有交易均需实时反映到内部账户，内部账户余额为企业实际支配的货币资金；分子公司间交易一律通过结算中心内部账户结转，反映为各自对应的内部账户作增减变化，但外部账户货币资金不作流通。外部结算按业务规则正常进行；结算中心通过资金调拨令调拨下属分子公司外部账户余额，调剂各分子公司资金余缺；定期进行核算，进行内部利益调整。（松散型方案原因：内部交易量远大于外部交易量；集团结算中心有强大的资金管理控制权，各分子公司管理水平较高，令行禁止）,64,半松散型资金结算中心应用方案（收支两条线）,1、收入户与支出户分开：各分子公司都有自身的财务部门、有独立的帐号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。各个分子公司在银行应开立一个收入户和一个支出户，实行收支两条线管理。2、结算中心统一对外借款：各分子公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理，实行统贷统还。3、实行收支两条线管理：（1）收入户资金来源于产品销售回款、借贷款项（包括公司拨款与银行贷款）及其它业务收入款项，其款项的支出仅限于公司调度款项及支出拨款。在与银行达成充分协议与授权的基础上，收入户的资金由银行自动划至结算中心在银行开立的账户上。（2）支出户资金仅来源于结算中心的下拨款，其支出包括采购、工资、税金等所有分子公司的支出项。,65,资金结算中心的日常管理,除密码专用及权限设定等内容外，资金结算中心应结合总部与各分子公司资金借贷流向情况及会计报表情况，于定期结账后确定公司总部每月利息分摊数额，完成利息分摊工作。企业资金调拨须坚持专人密码操作、权限设定原则，即对于每一笔资金的划拨应在数量上设定权限，专人必须有其专用密码，并与特定数量资金的调拨权限相对应。,66,资金管理（或“资金结算中心”）模块功能,*资金管理模块，对凭证、资金结算、融资、存款、利息计算、资金报表、资金分析等进行一体化管理，系统可以实现企业资金的整体管理与调配，做到资金事前计划、实时控制和分析，加快资金周转，提高资金使用效益。1、资金结算：管理下属单位的收、付款单据，业务实时处理。根据收款业务资料制作收款单，生成收款记账凭证。根据付款业务资料制作付款单，生成付款记账凭证。根据内部结算业务资料制作内部结算单，生成内部结算记账凭证。2、融资：银行、企业信贷管理；银行、企业信贷还款管理；企业委贷管理；企业委贷还款管理；银行、企业贷款展期管理；票据贴现管理；贷款担保管理；等。3、定期存款：处理内部单位在结算中心的定期存款业务，处理结算中心在银行的定期存款业务。4、利息计算：处理各种活期存款、定期存款、贷款业务、透支情况、委托贷款等有关利息计算和查询。能够灵活解决日后贷款利率、存款利率调整问题。5、资金报表：按单位提供了存款汇总表、贷款汇总表、贷款明细表、定期存款汇总表、定期存款明细表等。6、资金分析：提供了贷款分析、存款分析、存贷对比分析、透支分析、逾期贷款账龄分析、逾期贷款分析等表图。,67,例：“半松散型”资金结算中心资金集中管理,*设置财务结算中心：在集团管理总部下设置；和会计部门平行。*应用模块：1、资金管理软件模块、2、帐务核算模块、3、合并报表模块、4、财务分析模块；等。,68,集团管理总部部门、岗位,1、资金结算中心：中心主任，资金管理员，资金结算员，资金稽核员，等。2、财务部门：财务主管；总帐会计；费用会计；出纳；等。3、业务管理部门：业务管理主管；统计（计划）员；业务助理；等。4、投资部门：投资部主管；统计（计划）员；部门经理助理，等。5、融资部门：融资部主管；统计（计划）员；部门经理助理；等。6、行政人力资源部门：行政人力资源部主管；部门经理助理；等。7、系统维护部门：系统管理主管；系统维护员；等。,69,资金结算中心岗位职责：,（1）中心主任：制订企业集团管理总部资金结算中心的各项制度；配合集团财务部制订整个企业集团的财务计划和现金流量计划；审核本中心人员录入的凭证；监督集团财务部相关资金管理的各项活动；安排管理本中心部门岗位职责并检查各岗位人员的工作情况；对集团所属公司财务部门的相关资金管理岗位及其职责提出建议；等。（2）资金管理员：审核、汇总企业集团所属机构上报的资金预算，测算资金需要量，合理确定集团对外借款计划；办理内部借贷款审批及相关手续；等。（3）资金结算员：负责集团内划帐结转单位的帐户管理；负责集团内上划资金、下拨资金和内部借款还款的核算；负责与外部银行、内部机构对帐；（取得资格或授权）代理有关银行的业务；负责资金利息（占用费）计算、收取或支付；编制结算中心的财务报表；等。（4）资金稽核员：监督划帐结转单位帐户的开立与使用是否符合规定；监督资金结算是否符合规定；考核资金预算执行情况；受理调查资金结算纠份；等。,70,财务部门岗位职责,（1）财务主管：制订企业集团管理总部本部及其与所属企业之间的财务管理、会计核算的各项制度；制订企业集团管理总部本部及整个企业集团的财务计划和现金流量计划；审核管理总部本部财务人员录入的凭证；监控管理总部本部财务管理、会计核算的各项活动；监督企业集团财务管理基本情况；安排管理总部本部财务部门岗位职责并检查各岗位人员的工作情况；对集团所属公司财务部门岗位及其职责提出建议；等。（2）总帐会计：根据财务主管的安排，编制集团管理总部本部及整个集团财务计划和现金流量计划，并报财务主管审批；根据财务软件要求、会计规范和企业财务制度，及时准确录入（除采购结算会计、销售结算会计、成本会计核算的）一般会计业务，如企业总部费用核算等；汇总、合并所属企业上报的会计报表、预算执行报表，并进行分析；等。（3）费用会计：编制集团管理总部本部计划，并报财务主管审批；根据财务软件要求、会计规范和企业财务制度，及时准确录入费用、成本核算的会计业务；并进行成本分析。（4）出纳：根据出纳规范要求，办理出纳业务；录入现金、银行存款等资金的收支业务；编制银行存款调节表；等。,71,会计科目设置：,1、“银行存款”科目：在协作银行开立的银行帐户作为明细科目或作为明细核算项目；2、在“其他应收款”或“其他应付款”科目下增设“内部往来”二级科目（或“应收集团总部款”、“应付集团总部款”、“应收集团内部款”、“应付集团内部款”等明细科目）；或：3、在“内部往来”科目下再按单位设置明细科目等。或：4、当然也可以将“内部往来”设为一级科目。,72,“内部往来”科目核算内容,1、“内部往来”科目，主要是用来核算企业集团管理总部（母公司）与所属企业之间以及各个所属机构（子公司、分公司）之间的往来款项。2、使用“内部往来记帐通知单”（“借项通知单”、“贷项通知单”），由经济业务发生单位填制借项通知单或贷项通知单，送交对方及时记帐，并由对方核对后及时将副联退回。每月月终，由规定的一方根据明细帐记录抄列“内部往来清单”，送交对方核对帐目；对方应及时核对并将清单签回发出单位，如有未达帐项或由于差错等原因不能核对相符的，应在签回的清单上详细注明。发出单位对于对方指出的差错项目应及时查明并调整记录。,73,收支业务先通过“内部往来”科目处理,“半松散型”资金结算中心管理方式，子公司在银行开立一个收入户和一个支出户，实行收支两条线管理。收入户的资金由银行自动划至结算中心在银行开立的账户上。支出户资金仅来源于结算中心的下拨款，其支出包括采购、工资、税金等所有分子公司的支出项。当发生在这两个银行帐号（收入户、支出户）的上划款项、收到拨款等内部往来款项时，均先通过“内部往来”科目处理为好。这是因为一些未达帐目如果都放在内部往来帐内，只要核对“内部往来清单”即可查清，以便作出相应的会计处理。,74,内容-资金结算中心主任-资金管理员-资金结算员-资金稽核员利率设置单位名称定义单位帐户定义帐户科目定义常用单据定义结息日设置选项外部银行存款录入外部银行存款查询外部银行存款审核外部银行取款录入外部银行取款查询外部银行取款审核内部银行存款录入内部银行存款查询内部银行存款审核内部银行取款录入内部银行取款查询内部银行取款审核银行贷款录入,75,银行贷款录入银行贷款查询银行贷款审核银行贷款本金还款录入银行贷款本金还款查询银行贷款本金还款审核银行贷款利息还款录入银行贷款利息还款查询银行贷款利息还款审核内部贷款录入内部贷款查询内部贷款审核内部贷款本金还款录入内部贷款本金还款查询内部贷款本金还款审核内部贷款利息还款录入内部贷款利息还款查询内部贷款利息还款审核内部拆借录入内部拆借查询内部拆借审核,76,内部拆借本金还款录入内部拆借本金还款查询内部拆借本金还款审核内部拆借利息还款录入内部拆借利息还款查询内部拆借利息还款审核内部结算录入内部结算查询内部结算审核对外结算录入对外结算查询对外结算审核利息单修改,77,利息单修改利息单查询利息单审核利息通知单催款通知单录入催款通知单查询资金管理凭证查询内部对帐单查询单据批打印报表项目定义用户自定义报表资金状况表各银行存款余额明细表客户资金余额明细表客户资金动态汇总表帐户余额日报表报警表存款利息明细表存款利息汇总表贷款帐,78,贷款帐贷款利息明细表存款帐序时帐单位利息汇总表日记帐凭证批处理年末结转利息计算,79,其他初始设置：,1、资金调拨专人密码操作、权限设定，如结算中心资金管理人员和中心主任共同确认可对应30万元调拨权限，中心主任和财务部经理共同确认对应30万100万元的调拨权限，100万元以上须由公司总经理或财务总监亲自或授权运用其特定密码完成该笔资金调拨业务，同时对于每一笔业务的操作人员按其权限设定其应承担的责任。2、通过结算中心指定协议银行，统一集中开销户；为各分子公司在结算中心开立内部账户；并给各个账户设定限额；限定某些账户的用途，如有些账户只收不支、有些账户只支不收，等。3、登记向银行已购买的支票；完成汇票的期初登记；4、设定内部存款利率，企业信贷额度、贷款到期报警设置、等。,80,“半松散型”资金结算中心资金日常管理,1、新增外部账户的管理（开户、销户）；2、新增内部账户的管理（开户、销户）；3、账户的冻结和解冻：运营中，通过账户的冻结和解冻可以限定使用某账户或允许使用某账户。4、对空白票据的购置、领用、报销、作废、催报等管理；5、完成汇票的登记、托收、贴现、抵押、背书等，以及企业已开出汇票的管理。6、催款：定期对未报销票据进行催报，避免长期挂帐。7、完成内部