家电行业物流分析研究

精品资料 中国矿业大学银川学院本 科 毕 业 论 文（ 2013届）题 目 家 电 行 业 物 流 分 析 研 究 系 别 机 电 动 力 与 信 息 工 程 系 专业班级 09级工业工程（1）班 学生姓名 李 继 科 指导教师 史 彦 梅 教务处制2013年 4月 28日可编辑摘要随着经济的不断发展，市场经济竞争越来越激烈。近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一个利润源泉物流领域竞争。如何系统地从供应链的角度有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为当前众多家电企业改革的重点。本文分别选取了家电制造企业、家电销售企业及新型电子商务销售模式下的家电企业，逐个对其在供应链管理过程中的物流运营进行详尽的分析。通过查阅各种相关资料对家电制造企业的物流运作环节、物流模式的选择及供应商的筛选和管理策略进行分析。以案例分析、实证研究等方法，对家电销售企业物流中的仓储管理和物流配送两大方面进行分析，找出其中不足进行改进。通过案例分析、横向对比等方法对新型电子商务销售模式下，适合家电企业的物流运作模式进行对比分析，找出最适合企业自身发展的物流模式。从而得到处于供应链不同环节下的家电企业物流运作模式的启示，及如何利用供应链管理的知识，有效提高家电行业物流运作效率。关键词：家电企业；物流分析；电子商务；物流配送目录前言11家电制造企业物流分析海尔集团物流模式分析21.1海尔集团简介21.2海尔供应链管理下的物流运作模式21.2.1海尔内部生产物流分析31.2.2海尔供应链管理下的供应商选择61.2.3海尔集团第三方物流发展分析91.2.4海尔物流的不足与改进建议92家电销售企业物流分析天水苏美电器公司物流分析112.1天水苏美电器公司简介112.2家电销售企业物流的特点112.2天水苏美电器公司库存管理分析122.3家电销售车辆配送分析143电子商务家电企业物流分析苏宁电器物流分析203.1苏宁电器简介203.2家电行业电子商务与物流的关系203.2.1电子商务与家电行业物流配送的关系213.2.2电子商务下物流配送的特征213.3苏宁电器电子商务下的物流分析223.3.1苏宁电子商务对物流配送的影响243.3.2苏宁电器可供选择的物流配送模式243.4对苏宁配送模式改进的建议284总结29致谢30参考文献31前言在当前越来越多的行业面临市场竞争激烈，产品同质化严重的情况下，企业开始尝试寻求除降低原材料消耗和提高生产效率以外的“第三利润源”即从供应链着手降低物流成本。作为一种新的管理模式，供应链管理是一种有效的管理方法，而供应链体系下的物流运作管理是一种规划下的物流系统，它具有供应链管理的特征，表现出集成化优势，进一步带来了物流系统的敏捷性，能更加有效地提高物流运作的效率，从而获得更多的收益。家电行业作为一种流通成本占总成本比例高、经销渠道复杂、对货物配送要求严格等特点的行业，如何降低物流成本、提升配送效率成为家电行业亟待解决的问题。在家电行业中，不管是生产制造企业还是销售企业，都必须提升供应链环境下的物流管理水平才能在激烈的竞争中掌握更多的胜算。如今我国家电行业除了个别大型家电生产集团供应链管理相对成熟以外，大多数家电企业供应链物流管理方面还存在很多问题，如粗放型的经营模式、物流信息化管理不足、资金链不畅等。利用供应链管理选择最适合自身发展的物流运营模式，做好在原材料供应商、企业自身生产安排及经销商之间的供应链物流优化，将其物流过程中的订单处理、配送、装卸搬运、库存管理等整合为一个整体流程，进行集成管理以降低物流成本、扩大企业利润源、实现效益最大化、提高企业市场竞争力。这对竞争激烈同质化严重的家电行业具有十分重要的意义。国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题1。近来的研究主要把供应链管理（supply chain management）看作一种战略性的管理体系，研究扩展到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题，其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究2。中国国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去中国国内对供应链的关注主要集中在供应商制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题3。因此，可以说目前在国内还没有形成真正意义上的供应链，供应链管理的研究与应用都是很不够的。1 家电制造企业物流分析海尔集团物流模式分析1.1海尔集团简介海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，在二十几年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了二十几年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。目前，在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司。2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。1.2海尔供应链管理下的物流运作模式海尔作为世界白色家电第一品牌，其原料供应商、生产基地、销售网点遍布世界各地。在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，这就要求海尔对供应链的管理必须实时、高效、准确。其供应链流程图如下。 凭证传 递请购单采购订单到货单质验单采购入库单采购发票采购结算采购发票（审核）其他应付款单付款单付款核销金额单据存货采购系统库存系统销售系统销售报价物流物流限额领料单材料出库单采购入库单其它入库单盘点单盘点单应付系统组装拆卸单产成品入库单销售出库单其它出库单存货系统入库调整单出库调整单总账系统销售样品接单销售定单发票单销售发票应收系统销售发票（审核）其他应收款单收款单收款核销金额单据存货凭证传 递凭证 传递资金流资金流图2-1 海尔内部供应链流程图在海尔的整个供应链体系中，从产业链的角度来看，所有物流可以分为供应物流、生产物流和销售物流。从企业自身的角度来看，分内向物流和外向物流两大部分。在这庞杂的供应链关系网中，伴随着物流、信息流、资金流的供应链节点管理十分重要。1.2.1海尔内部生产物流分析海尔集团在内部生产物流管理方面，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按订单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和准时化交货。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平米。商务推进本部海外推进本部客户关系管理（CRM）订单录入成品分拨物流成品完工倒冲生产订单销售订单工位库存生产4小时配送到工位立体库库存工位库存定单需求BOM生产订单产品部分拨JTT采购配送销售订单BBP平台（采购预测系统）生产订单采购信息运行MRP部件采购申请自动转为采购订单供应商生产组织立体仓库五定配送定单定点定时定量定人3天拉料报警1天拉料报警图2-2 海尔按单生产按单配送的物流管理流程在具体的物流运作中，海尔实行的是一种以订单信息流为中心的“一流三网”模式。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。 配送网络订单信息信息网络资源网络图2-3 海尔“一流三网”物流模式示意图海尔物流管理采用三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。首先，是采购JIT。采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购 。其次，是送料JIT。企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。第三，是配送JIT。通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商，用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。信息流物流供应网络JIT分销JIT采购JIT配送到工位制造网络分销网络 ERP及电子商务平台 最 终 用 户 供 应 商 生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束采购 分销制 造供应链关系管理图2-4 海尔物流系统的三个JIT目前海尔通过实行三个JIT系统，通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100%。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。 为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。 1.2.2海尔供应链管理下的供应商选择 在供应链管理过程中，作为供应链上游的供应商对整个供应链管理至关重要。海尔集团在供应链上游对供应商进行标准化整合，实行统一采购，国际化采购，与有实力的供应商合作开发，实现了产业集群。与重要供应商建立供应链战略合作伙伴关系。在与重要供应商、经销商、客户进行有效衔接,海尔在供应链的优化整合过程中，一直很重视战略合作伙伴关系的问题。海尔认为，公平、互动、双赢的合作伙伴关系绝不是空洞的口号，战略合作伙伴关系实质上体现的是企业双方或多方为共同规避风险达成的一种合作策略，海尔与诸多核心供应商、经销商和客户之间建立的正是这样一种战略合作关系4。其供应商选择及管理的方法和策略如表2-1所示。表2-1 海尔供应商评估条件及管理策略供应商选择评估的条件供应商管理及发展的策略1、商品质量是否适当1、用供应链管理的新思想定位与供应商的关系2、成本是否最低2、识别企业的核心竞争力3、可靠性是否良好3、建立供应商的竞争模式4、履行合同的承诺与能力4、建立利益共享机制5、供应商的财务状况是否稳定5、建立有效的激励机制6、整体服务水平的高低6、建立信息交流与共享机制7、供应商内部组织与管理是否良好7、建立共同的质量观念8、供应商员工的状况是否稳定8、以合理的方法和手段评价供应商业绩海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100%，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。 1.2.3海尔集团第三方物流发展分析随着物流产业的发展，第三方物流也开始在我国积极的发展起来。第三方物流跟传统物流形式相比其优势有：（1）企业集中资源，发展核心业务；（2）灵活运用新技术，实现物流信息化、企业间信息共享，降低成本；（3）减少固定资产投资，加速资本周转；（4）提供灵活多样的物流服务，为顾客创造更多的价值；海尔集团经过几十年的发展，已拥有全国网络化的配送体系，从生产线到中转库，从经销商到用户，目前在全国已经建立了42个物流配送中心，每天可将万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点。目前，海尔在中心城市已经实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。海尔物流依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。在满足海尔自身物流需求的同时，海尔第三方物流的市场定位以大型生产企业、商业企业和电子商务公司为服务对象，以包括原材料物流、生产物流、产品转移和销售物流在内的供应链过程提供物流支持为服务内容，以提供物流能力评估、系统设计与咨询和全过程物流代理为服务方式。功能型物流服务增值型物流服务集成供应链服务个性化供应链服务 图2-5 海尔物流提供不同层次的物流服务在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。海尔物流凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系，使自己成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值服务提供商。1.2.4海尔物流的不足与改进建议1、海尔物流的缺陷(1)物流没有社会化。对物流基础设施，海尔投巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。 (2)配送和车辆调度管理不尽合理。海尔采取“青岛工厂(或各地生产基地)各地区域配送中心销售商(或海尔形象店)”。为了便于调度管理，海尔将“工厂配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部进行，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中。 (3)对于IT产品强为所难。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。(4)海尔物流没有和集团完全独立。在面向社会提供物流服务的时候，海尔并没有将物流完全独立出来，因而在具体运作时家电制造领域的企业会考虑到商业竞争关系而不交予海尔。虽然海尔物流也致力于成为社会化的第三方物流企业，但从海尔物流的实际运作情况来看，其更多的还是偏向于为使本企业成为国际一流的家电企业提供保障的。在第三方物流领域，除了海尔自身以外，海尔只拿到了少数快速消费品的物流业务。2、改进海尔物流运作的建议(1)转化经营观念、提高服务水平。尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。但是在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量 。（2）改变传统的运输和车辆调配管理制度。排除了使用自己的车辆和签约车队的约束，合理且有效的使用社会零散车辆，这样不仅可以改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。而对于配送中心，生产商完全不必一手掌控，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来租这个配送中心， 这样既节约了生产商的费用，又提高了配送中心的作业效率。（3）根据产品的不同特性组织物流行为。以IT产品为例，根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业5。这样不仅可以减少产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度，只有这样才能利用海尔物流为本企业的发展壮大和提高市场竞争力提供支持。（4）大力发展新型配送服务。发展流通加工型配送服务，通过流通加工环节进行集中下料、合理套裁，实现优材优用、小材大用，提高原材料利用率。将流通加工和物流配送相互结合，实行成品、半成品配送，进一步方便配送用户，降低配送费用，促进物流配送和流通加工产业的良性循环发展。（5）加强对物流技术人才和管理人才的培养。物流在我国起步较晚，物流人才极度欠缺，虽然海尔物流在我国整个家电行业做得比较出色，但是对于一些物流技术人才和管理人才的需求仍然极为迫切，尤其是在海尔物流革命进行的过程中，海尔被迫不得不咨询国外一些专业的物流机构和物流管理方面的专家，以指导海尔物流的成功改革，所以对于海尔来说，必须通过培训及考察等手段，培育一批具有专业物流知识的人才，为海尔物流以后的发展出谋划策。2 家电销售企业物流分析天水苏美电器公司物流分析2.1天水苏美电器公司简介 天水市苏美电器公司是一家在天水地区规模大、品种全、影响力广的家电销售公司，其销售产品包括彩电、冰箱、洗衣机、空调及各种日用小家电。产品品牌包括TCL王牌、海尔、海信、小天鹅、容声、澳柯玛等著名品牌。面向天水地区提供全方位的家电销售、安装、维修、售后等服务。2.2家电销售企业物流的特点 家电销售企业作为以销售家用电器为主的销售企业，其物流配送与其他销售企业的物流配送相比，有其自身的特点，主要表现在:(1)季节性；家电销售季节差异明显，特别是对那些季节性强的家电。比如电暖气的销售旺季一般在每年的冬季，空调、电扇的销售旺季一般在夏季。据调查，旺季的销售额比淡季高出十多倍。另外，家电产品的“假日经济”特点也很突出。有时受节假日商家促销的影响，家电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。(2)及时性；家电零售行业是一个需要快速周转的行业，必须快速地对顾客的需求做出响应。这就要求家电销售企业有很好的快速反映能力，保证信息畅通无阻，尽可能以最短的时间将家电产品送到顾客手上。(3)沟通性；家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触，必须进行积极有效地沟通。比如确认顾客购买的产品、送货时间、送货地点等内容。(4)分散性；家电配送有时用户多，交通路线复杂，如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是家电配送运输的特点，也是家电配送工作的难点与重点。(5)方便性；家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提供便捷的服务。正如科特勒所说的那样，今日的企业必须致力于以最便利的方式来满足顾客的需求，并尽力缩减顾客在服务的搜索、下订单和收取上所花费的时间和精力。(6)安全性；家电必须被完好无损地送达到指定地点，防止在搬运、运输过程中损坏，避免给消费者带来不必要的麻烦。2.2天水苏美电器公司库存管理分析；天水苏美电器公司2013年1月份主要商品库存表如下：表 3-1 天水苏美电器公司2013年1月份主要商品库存表商品品牌型号商品均价(元)库存数量（件）彩电TCL王牌L55V7500A-3D129993LE50D2945998L48E5310A-3D479810L46F2510E439815L42F2510E369825L39F2510E299822L32F6620B179916创维55E700S7899550E6CRD5399746E7CRD45991342E7CRN33992032E5CHR18991039E7CRN279918冰箱冰箱海尔BCD-290W429910BCD-206TS179920BCD-133EN125920BCD-215KCM279915BCD-318WSCV67993BCD-206SM199910BCD-226SDM23998BCD-216SDCX26991O容声BCD-232PMB/C36993BCD-212MS/A27508容声BCD-209S/EA23398BCD-138G109910BCD-209S/DS195915BCD-270YM/A-C38995洗衣机小天鹅XBQ50-2788CL189010TB52-2028CL227710海尔XBQ60-M91811888XBQ50-M91899910XBQ50-M125899910XQSM30-iwash15805空调格力KFR-35GW/(35556)FNDe-336993KFR-23GW/(23570)Aa-323884KF-26GW/(236356)Ga-222994KFR-35GW/(35570)Aa-329994电磁炉230200电饭锅260240微波炉350100100%存货单元百分数ABC 100%年使用价值百分比根据库存数据及现场访谈了解到，其库存管理只是简单依据销售数据进行批量采购，依据管理人员经验对库存货物进行管理，其库存管理明显缺乏科学性。这样容易造成库存货物积压，仓储商品大量占用企业流动资金等问题。针对上述问题，建议其使用库存ABC分类管理的方法对其库存进行管理。方法如图： 图 3-1 库存ABC分析图管理步骤为：（1）将存货单元在20%左右，但是成本却占总成本的80%的货物划分为A类库存。（2）将存货单元在20%-50%,成本占总成本的15%左右的货物划分为B类库存。（3）将存货单元在50%-100%，成本占总成本的5%的货物划分为C类库存。 对库存进行分类的目的是，按利用价值对存货单元加以区别对待，采用不同的库存控制策略分别进行控制。一般地，对于高价值的A类货物，应集中力量进行控制以减少库存；相反，对于低价值的货物，如C类货物，通常维持较大库存以避免缺货6。可以从以下方面进行物料的控制策略：（1）A类货物应对此类物料进行严格跟踪，精确地计算订货点和订货量，并经常进行维护。（2）B类货物实施正常控制，只有在特殊情况下才赋予较高的有限权，可按经济批量订货。（3）C类货物尽可能简单地控制，可能过半年或一年一次的盘点来补充大量的库存，给予最低的作业有限权控制。 根据对天水苏美电器公司库存货物及其价值的分析，建议其对库存货物进行以下分类管理：（1）将彩电、冰箱、空调等价值高、存货单元少的货物划分为A类货物，对其库存数量进行严格控制，精确计算并制定订货点和订货量。（2）将洗衣机、音响、微波炉、电热水器等价格中等、存货数量一般的货物划分为B类货物，进行一般管理，可按经济批量订货。（3）将电磁炉、电饭锅、热水壶、饮水机等价格小、品种繁杂、存货数量多的货物划分为C类货物，简单地控制维持较大的库存以免缺货。2.3家电销售车辆配送分析 根据现场了解到，一般家电销售公司在对客户进行配送服务时，只是简单地根据客户的要求随机指派车辆进行配送。这样没有经过规划的配送不管是时效性还是经济性都不合理。现利用节约里程法对配送路线进行优化如下7：其中P为配送中心，AJ为配送点，两点之间的数字为距离，如A到B之间距离为4，括号内的数字为配送量。可以利用的车辆是3吨和4吨的两种厢式货车，而且车辆一次运行的距离不能超过30千米，为了尽量缩短配送距离，设计最佳的配送路线。26(1.4)(1.2)CJPDBHEGFAI(0.4)(0.4)(1.4)(0.5)(1.5)(0.6)(1.6)5694576291110710347844558364(1.6)图3-2 配送中心网路示意图首先计算出相互之间的最短距离。根据上图配送中心至各个配送点、配送点与配送点之间的距离，得出配送线路最短的距离矩阵，如下图所示：PA10AB94BC795CD814105DE8181496EF8181715137FG 313121011106GH4141311121282HI10111517181817119IJ7481315151510118图3-3 最短配送线路距离矩阵如：P-A的最短距离为10，A-B的最最短距离为4，以此类推，得出上述矩阵。从最短距离矩阵图中计算出各用户之间的节约里程。如：P-A和B的距离，如果从P分别向A和B配送，则行驶距离为210+29=38，如果从P至A再至B，最后返回P这种巡回路线，行驶距离为10+4+9=23，则P至A和B的节约里程为38-23=15，以此类推，得出上述配送路线节约行程图。AB15BC811CD4710DE03610EF00039FG000015GH0000045HI94000125IJ1381000009图3-4 配送路线节约里程（1）对节约行程按大小顺序进行排序，如下表所示：表3-2 配送路线节约行程顺序g 序号连接点节约里程序号连接点节约里程1A-B1513F-G52A-J1314G-H53B-C1115H-I54C-D1016A-D45D-E1017B-I46A-I918F-H47E-F919B-E38I-J920D-F39A-C821G-I210B-J822C-J111B-D723E-G112C-E624F-I1（2）照节约行程顺序表，组合成配送线路图。(0.4)(1.6)初始解：从配送中心向各个配送点配送。配送线路10条，总运行距离148千米，如下图所示：PJIHGFEACBD26487579101033(0.4)(1.6)(1.2)(0.5)(0.6)(1.5)(1.4)(1.4)图3-5 初始解二次解：按照节约里程的顺序大小，连接A-B，A-J，B-C，组成配送路线1，该路线装载量为3.9吨，运行里程为27千米。此时总配送路线7条，总运行距离109千米，需要3吨车辆6辆，4吨车辆1辆。如下图所示：CPDBAJIHGEF(1.4)(0.4)(0.4)(1.5)(1.4)(1.6)(0.6)(1.6)(1.2)(0.5)45477图3-6 二次解三次解：按照节约里程的顺序大小，C-D和D-E都有可能连接到二次解的配送线路1中，但由于受到车辆装载量和每次运行距离这两个条件的限制，配送线路1不能再增加配送点，因此不能再连接C-D只能连接D-E，组成配送线路2，该线路装载量为1.8吨，运行里程为22千米，此时总的配送路线为6条，总运行距离为99千米，需要3吨车辆5辆，4吨车辆1辆。四次解：接下来的顺序是A-I和E-F，由于配送路线1不能在增加配送点，为此不再连接A-I。连接E-F并入配送路线2中，此时配送路线2装载量为3.3吨，运行里程为29千米，此时总的配送路线为5条，总运行距离90千米，需要3吨车辆3辆，4吨车辆2辆。五次解：接下来按节约的顺序是I-J，A-C，B-J，B-D，C-E，但这些连接均已包括在已组合的配送线路中，不能再组成新的配送路线，为此不再连接。接下来可以将F-G并入配送路线2中，这样配送路线2装载量为3.9吨，运行里程为30千米。此时总的配送路线为4条，总运行距离85千米，需要3吨车辆2辆，4吨车辆2辆。最终解：接下来的节约顺序是G-H，由于受车辆装载量和每次运行里程的限制，G-H不能组合到配送路线中，所以不能连接。连接H-I组成新的配送路线3。至此，完成了全部配送路线的规划。总的配送路线一共有3条，运行距离为80千米，需要3吨车辆1辆，4吨车辆2辆。其中，配送线路1装载量为3.9吨，运行里程为27千米，需要4吨车辆1辆；配送线路2装载量为3.9吨，运行里程为30千米，需要4吨车辆1辆；配送线路3装载量为2.8吨，运行里程为23千米，需要3吨车辆1辆。如下图所示：CPDBAJIHGEF(1.4)(0.4)(0.4)(1.5)(1.4)(1.6)(0.6)(1.6)(1.2)(0.5)454771043678679 图 3-7 最终解通过比较可以发现，不管是车辆数量还是运行线路，运用节约里程法规划之后都有较大幅度的提高，两者比较表如表3-3所示。表3-3 规划前后车辆和运行里程比较规划前规划后比较行驶总里程148千米80千米节省45.95%里程车辆需求数量3吨车辆10辆4吨车辆2辆3吨车辆1辆不论是投资成本还是运营成本都有较大幅度下降3 电子商务家电企业物流分析苏宁电器物流分析3.1苏宁电器简介苏宁电器股份有限公司，简称苏宁，1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列，年销售规模1800亿元，员工18万人。本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，在中国大陆300多个城市开设了1700多家连锁店；2009年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数达60万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。3.2家电行业电子商务与物流的关系电子商务是20世纪信息化、网络化的产物，它正改变着人们的生活和传统的商务活动方式，是新世纪最有发展前途的商务形式，人们甚至预计它会成为21世纪的“商务霸主”。然而，作为一种新兴的商务形式，电子商务的发展还面临着很多制约，其中物流就是一个重要因素。同时，电子商务也改变着传统的物流方式。物流与电子商务之间有着相互影响、相互制约的密切关系。近些年来，随着电子商务环境的完善（包括银行提供支付服务、公共信息平台建立、媒体提供宣传服务、法律配套服务等），家电电子商务的发展有了根本保证，这为家电行业的营销方式创新提供了一个极好的平台8。电子商务的应用，改变了传统的物流观念和运作模式，为创造一个更加开放的、创新的、更具竞争优势的物流系统奠定了基础。物流会影响电子商务的发展，但最终将会是电子商务改变物流，而物流体系的完善将会进一步推动电子商务的发展。3.2.1电子商务与家电行业物流配送的关系（1）物流配送是电子商务的重要组成部分，也是电子商务发展的瓶颈随着信息技术的迅猛发展和相关的基础设施不断完善，以网上商品购销为核心内容的电子商务迅速发展起来。但就目前的现状来看，电子商务与物流配送的关系并不协调，这直接导致了商品交易的顺利完成受到很大的影响。现代物流中的配送是电子商务中的重要组成部分，电子商务中的任何一笔交易，都包含着信息流、商流、资金流、物流。前三种流的处理都可以通过计算机和网络通信设备实现。但作为四流中最为特殊的一种物流则是物质实体的流动过程。所以现代物流配送是实现电子商务的保证。只有实现合理化现代化的物流配送，才能降低配送成本，优化库存结构，减少资金占用缩短生产日期，保障电子商务的高效进行。（2）电子商务是推动现代物流配送发展的重要力量电子商务是现代物流的基础。网络时代所造就的电子商务给人类带来一场深刻的革命， 特别是这场革命所 引致的产业大重组把现代物流产业提到前所未有的高度。 虽然电子商务本身不能实现最终的物流，但他以一种最直接的方式指导物的流量、流向和物流时间。它在改变物流发展趋势的同时，也从中促进了物流的发展。（3）电子商务是现代物流信息处理的平台物流的特性决定了物流与信息流之间有着天然的密不可分的关系。信息作为物流的重要组成要素，为物流的正常运转，管理，决策以及制定战略提供了不可缺少的依据。为提高物流效率，要求信息流保持通畅，并准确反馈物流各个环节运作所需要的信息。另一方面，信息技术不断进步为信息及时大规模传递创造了条件，促进物流能力和效率的提高。3.2.2电子商务下物流配送的特征电子商务下的物流配送就是信息化、现代化、社会化的物流配送。它是指物流配送企业采用网络化的计算机技术和现代化的硬件设备、软件设备及先进的管理手段，针对市场需求严格的、守信用的按照用户订货要求，进行一系列分类、编配、分工、配货等理货工作，确保定时、定量、定点的完成任务9。电子商务下的新型物流配送有以下几个基本特征：（1）信息化；电子商务时代，物流信息化是电子商务的必然要求。物流信息化表现为物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储数字化等。物流信息化是物流现代化管理的基础，没有物流的信息化任何先进的技术设备都不可能应用于物流领域。信息技术化及计算机在物流中的应用将会彻底改变物流面貌。（2）自动化；自动化的基础是信息化，自动化的核心是机电一体化，自动化的外在表现是无人化。物流自动化的设备很多，如条码自动识别系统、自动存取系统、自动导向车、货物自动跟踪系统等。这些设施在发达国家已普遍用于物流作业中，而在我国由于物流业起步晚，发展水平低，自动化技术的发展还需要相当长的时间。（3）网络化；物流领域网络化的基础也是信息化，网络化的含义是物流配送系统的计算机之间通信网络，包括物流配送中心与生产厂商的联系要通过计算机网络以及零售商与物流中心之间的联系也要通过计算机网络进行通信。如配送中心向供应商提出订单的过程，就可以通过使用计算机通信的方式，借助于增值网上的电子订货系统和电子数据交换来实现，配送中心通过计算机网络收集零售商的订货过程也可自动完成。物流网络化是物流信息化的必然趋势，是电子商务活动的主要特征之一。（4）智能化；这是物流自动化和信息化的一种高层次的应用。物流作业过程中存在大量的运筹和决策，如库存水平的确定、运输路线的选择、自动导向车的运行轨迹和作业控制、物流配送中心经营管理，决策支持等问题都要借助于大量的知识才能解决。在物流自动化的进程中，物流智能化是不可回避的技术难题。（5）柔性化；柔性化就是真正的能根据消费者需求的变化来调节生产工艺，没有配套的柔性化的物流系统是不可能达到目的的。柔性化的物流正是适应生产、流通和消费的需求发展起来的一种新型物流模式。这就要求配送中心根据消费需求的“多品种、小批量、多批次、短周期”的特点灵活的组织和实施物流作业。3.3苏宁电器电子商务下的物流分析苏宁早在上世纪90年代就建立了自己完善的配送系统。当时，苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、装一体化管理的ERP系统，通过管理流程的电子化、信息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。随着苏宁经济实力的不断增加，经营网点的不断增多，物流体系也日趋完善。 物流管理决策区域物流配送管理及作业物流管理中心区域物流中心区域物流中心城市物流配送城市物流中心城市物流中心城市物流中心城市物流中心图4-1 苏宁物流配送体系结构物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里，日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、