人力资源实务训练ppt课件

.,1,卓越人力资源管理实务,.,2,净空内心来学习方知一片圆满心,.,3,温馨提示如果您给与多,则得到多如果您参与多,则认识多如果您尝试多,则收获多,前言,.,4,宝洁的人才观点“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”联想“办企业就是办人”松下“生产人才”，“欲造物，先造人”日本企业对人才重要性的基本认识：“企业即人”沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”,知名企业的人才观,.,5,如何实施战略人力资源管理-公司的价值评估体系,公司整体竞争优势,战略、文化与价值观,选拔与使用,回报体系,绩效,组织职位,员工素质,培训与发展,.,6,人力资源管理大厦-我们的回报,企业远景,公司使命,公司战略,选,用,培,留,企业文化与价值观,.,7,重要观点每一位经理首先都应该是人力资源经理,.,8,第一节,员工招聘与流程,.,9,问题咨询：公司目前有没有招聘流程？你理解是怎样的流程，请描述目前招聘存在哪些问题（三条）你期望怎样的招聘与录用结果？,.,10,有效选才衡量的标准,畅顺、有效的流程高效、合理的组织架构明确、清晰的岗位职责公平、合理、有竞争性的岗位价值认同公司价值观、满足岗位需求的员工得到合理使用、持续发展的员工,.,11,有效招聘工作流程（内、外部）,岗位需求,HR面试意见表,岗位分析流程,新员工指导,用人部门面试意见表,.,12,人力资源经理与直线经理的职责,人力资源经理：审定需求信息发布信息，收集应聘信息初步筛选（简历）基本素质面试（公司入门标准）审核考核记录，确认录用意见与水平沟通录用条件、办理录用手续一般岗位的完全招聘。,.,13,人力资源经理与直线经理的职责,直线经理提供需求，获得职位设置与用人指标专业资格考核：知识、技能、专业素质提出录用意见与任职水平,.,14,招聘所需表格,岗位用人指标职位说明书应聘登记表面试评估表录用通知,.,15,招聘的原则,聘人看态度，技能靠培养。一个人的品质重于一切！,来者都是客。适合更重要！,.,16,考查方法,1.观察-应聘时的举动(重点考查外观形象、礼貌用语)2.谈话-内容灵活(重点考查表达.反映能力,普通话)3.问题-易于回答的问题(考查各个方面)4.笔试、心理测试等5.面试当中随时作出记录,.,17,招募形式,一、一对一：主要适用于初试，对基本条件的把关二、一对几：适用于招募普通职员应征者特别多时三、几对几（活动式）：复试的辅助手段，或普通职员的复试四、几对一：重要的复试五、职业说明会：（适用于普通工人、经纪人、推销员、直销员等）,.,18,面试记录表(样板),.,19,项目考核方法（参考）,礼仪精神：观察衣着、动作、礼貌用语等。健康程度：对外表的面色观察以及问话等来判断。心态语言表达力理解、反应能力。其经历与本公司情况是否相符。来公司服务意愿：从谈话的中肯性以及价值观（心态）来判断专业技术。综合：根据应征者临时的表现，适时的提出问题。,.,20,典型问题,1、如果你的上司是一个喜欢奉承的人,你会怎么做?2、假如你的主管的工作还没你工作的出色,你会怎么想?会怎么做?3、你和你的同事工作能力差不多,而他的工资和职位比你高,你有什么感觉?你会怎么做?4、你认为你一生中最苦恼,最难做的是什么?5、讲讲目前或过去的工作中最让你兴奋的事情。6、你对目前的事业发展是否满意？7、你如果离开XX公司，对该部门或公司有何影响？8、你认为我们业内将有什么重要趋势？9、你解雇过人吗？怎样通知他的？10、你的管理风格（或工作作风）怎样？请举例说明。11、你要多高的报酬？（必问）12、你家周围的环境怎么样?13、你原来的上司人怎么样？,.,21,你对招聘工作及应聘者的重视程度，决定了应聘者对这份工作的重视程度。面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及具有修养。营造轻松的氛围非常重要，大家发挥才正常。对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，或无耐心等。要时刻注意友善待人不会有任何损失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。应聘者也是客。,面试人注意事项,.,22,新员工报到不是招聘的结束！,-关注试用期&岗位复试确保招聘的效果确认新人合格加速新人适应改正招聘失误,.,23,公司的招聘策略：,内部培养外部招聘职位层次与渠道（内外）学生与经验者,.,24,内部招聘流程与方法,流程基于绩效与能力表现基于公司员工职业发展基于队伍稳定与竞争力提高,.,25,如何请人走路,、要有完整的工作纪录，指不适合工作的劣迹。、要有警告与帮助改过的措施。、要有平静处理的心理。、要快刀斩乱麻。、要以自动辞职之名，行解雇之实。、不要怕伤害自己的面子和利益，解雇是一种重要的纪律行动和管理手段。、要取得支持。、事先直线经理和人事部门沟通、协商、达成共同的解决方案。,.,26,第二节,绩效管理,.,27,问题讨论：,对绩效管理的理解是什么？你工作中关于绩效管理的困惑有哪些？（三条以内）,.,28,绩效管理是什么？,是任职者与主管间的沟通过程是持续的，改进与发展的，对目标实施过程监控的对目的/目标有共同、清晰的认识的合作的有达成的协议保证的,.,29,绩效与人员管理,绩效=环境态度能力,.,30,人才分析方格,能力,态度,人财,人材,人才,人在,圣人,人裁,人精,人干,.,31,绩效管理体系实施周期,绩效,沟通,诊断,辅导,改进,绩效目标计划,调整,评估,实施,与计划,绩效,.,32,绩效结果的应用：,衡量、控制发展与改进效果员工薪酬与目标员工晋升与发展员工培训目标改进/调整,.,33,传统评估科学评估关注过去，不是将来看过来，重视将来针对人，评价性格针对事、评估行为气氛严肃气氛诚恳、互信感到突然评估系统的连续性缺乏资料、数据注重资料积累、充分数据凭主观印象凭事实单向（上到下）沟通双向沟通我是上级我是顾问指出问题，没有建议具体建议提出问题，并征求解释聆听、了解员工想法下达明年工作目标共同制定明年目标,传统评估与科学评估的比较,.,34,绩效考核中的误区,1、只考评基层岗位，不考评管理岗位。2、钟情于多角度全面（360度）考评。3、迷信名牌企业，对国际新理念盲目跟从，喜欢照搬。4、考评指标体系越全越好、越细越好。5、考评指标的量化尺度太高，起码高些比低一些好。危害：一，员工无法指标，反倒没有动力。二、考评的尺度作用丧失，同无考核指标。三、暗示员工公司对员工的要求可以不在乎。6、考评表格尽善尽美，结果考评表格太复杂，甚至需要专门培训也难看明白。7、考评结果对于薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等没有影响。8、指标、目标设定问题,.,35,一、太宽松或太严格：改善方式：1、以具体事实为依据2、彻底与评估标准做对照3、评估者在进行评量时，要不断地留意有没陷入宽大化的陷阱之中二、趋中三、“晕轮效应”四、“近因效应”五、“对比偏误”,绩效评估常犯的错误,.,36,听力测验,1、经理正在打电话对错？2、这个故事里共有2个人对错？3、经理命令他的属下到他的办公室对错？4、经理打电话叫故事里的另一个人到他的办公室来对错？5、经理办公室的门开着对错？6、根据经理的看法，未来并不乐观对错？7、故事发生在天黑之后对错？8、故事发生在下班之后对错？9、经理是男的对错？10、经理办公室的灯亮着对错？11、电话铃响后有人拿起话筒对错？12、共有两个人在电话中交谈对错？13、说故事的这个人不是经理本人对错？14、在故事里面，经理正在看图对错？15、在故事里面，经理和另外一个人一起看图对错？本故事中经理所说的“图”是指：16、预算表对错？17、生意预测表对错？18、一份报告对错？19、一幅画对错？20、一张照片对错？,.,37,符合企业实际的才是好的,（关键绩效目标全面评价）（激励+压力）四种关键手法：绩效管理的核心心理原理关键目标设定全面工作评价衡量指标面谈激励,.,38,绩效评估的程序步骤,1确立评估工作要项,2订定工作目标,3设立行为衡量标准,4执行评估作业,5绩效检讨与回馈,6协商绩效发展方案,7展望未来,1确立评估工作要项,绩效面谈是重点！必须勇于面对你的部属！,.,39,目标设定的重要性,1、20%的人有目标2、5%的人有明确的目标3、80%的人基本没有目标,.,40,企业年度目标考核常模,考核指标,2000年指标,2001年指标,备注,公司总人数(人）,5000,6000,本科以上学历者,部门数量（人）,工人：管理：销售,总产值（亿元）,人均产值（万元）,30%,12,8：1：1,12,24,35%,10,8：0.5:1.5,20,33,xx市04年优秀企业标准为70万元,生产销售能比,毛利率,30%,10:8,10:9,35%,纯利率,生产成本总费用比,工资总费用比,固定资产折旧,管理费用比,10%,15%,40%,30%,10%,15%,25%,35%,5%,4%,广告费用比,5%,4%,科研总费用比,10%,15%,员工满意度,80%,85%,以专业顾问公司的调查为依据,人员流失率,10%,8%,其中计划内占流失率的25%,同类产品信誉排名,全国第五位,全国第三位,以行业协会公布的排名为依据,客户忠诚度,20：50：30,30：60：10,.,41,绩效目标管理流程,目标设定,目标分解,目标认同,过程管理,.,42,(1)目标设定,公司在市场上未来10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；公司要求全体管理者和员工认同的价值；公司股东、董事会汇报的核心关注；可以质化、量化的思考和决策；公司建立企业文化和员工团队的依据；公司的所有行为的方向。,.,43,（2）目标分解,量化全公司的目标为阶段性目标；分摊量化以后的公司目标到所有部门；部门将量化以后的公司目标分派到岗；个人岗位对量化目标任务的落实检查。,.,44,实例：人力资源指标,骨干力量保留率；总流失率的原因；总人工成本人均产出；付酬小时及在岗小时；年度培训小时、级别获益比例；人事经理平行部门接纳；人力资源任务平均完成时段。,.,45,(3)目标认同,.,46,目标设定之原则,A、具体明确B、可衡量的C、可完成的D、符合现实E、时效力,.,47,目标设定的注意事项,以动词为开始之陈述而非特性的形容说明如何达成目标的方法明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注授权给执行者自己订立目标,.,48,目标设定练习,A具体明确B可衡量的C可完成的D符合现实E时效力,.,49,设立衡量指针应注意事项,事前说明清楚并确认了解考量环境变动性因素逐步提高要求逐级提高标准,.,50,绩效考核评分练习,假设绩效考核的评分，分级，各级意义如下：相当杰出的表现超过期望的工作标准符合期望的工作标准低于工作要求不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：,.,51,（）在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（）能接受新的或不同的工作挑战（）对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹（）对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避（）只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意（）快速而有效地处理紧急事件（）以不适当的方法处理新的问题或情况（）了解并应用新的发现或新的技术（）对新的或不同的事物或情况反应很有弹性（）经常从新的、非预期以及困难的环境中受益,杰出超过期望符合期望略低不能接受,.,52,（）知道何时需要找有办法的人帮忙（）在新的或不同的事物或情况中需要经常监督（）在新的情况中常下错判断或采取错误的行动（）将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果（）经指导或训练后，就能适应新情况（）在新环境中变得无法伸展且慌乱（）不愿且不能适应改变中的事情（）在新情况中了解问题但回避可能的问题（）在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事（）认为新事情对职位的安定造成威胁,杰出超过期望符合期望略低不能接受,.,53,半年一度打考绩的时候了，有一天李经理请装配厂的王领班到他办公室来，和他讨论一个棘手的问题。李经理：王领班，今天请您到这儿来，主要是因为我接了许多申诉书，批评您对吴子仁的考绩不公平。王领班：怎么会？我王贺丰做事一向秉公而行，怎会有徇私行为？李经理，您且说说看他们是怎么说我处事不公？李经理：申诉书上说吴子仁本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，厂里的同仁都不愿意和他一起工作，结果考核分数却相当高，而且还要给他一笔奖金，他们认为您对吴子仁有偏爱。王领班：李经理，说实在话，我个人也不喜欢和吴子仁接近，但若谈考核分数，您看，他理解力高，工作效率高，事事想争第一，工作态度严谨，成品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注意，从未迟到缺席，而且肯接受新观念，说他不是？虽说，他脾气古怪，团队精神差，但这一切实绩摆在面前，您说我该给他高分呢，还是低分呢？,案例讨论：员工的考核问题,.,54,案例讨论（接上页）,李经理：唔，这确实是一个问题，但如果我们给吴子仁奖励的话，一定会引起其他员工的不满，而导致工作情绪低落，这损失可大了。何况，我们公司里也不应该鼓励吴子仁这样的行为。王领班：您说怎么办呢？吴子仁一切都好，只是较自我和脾气古怪高傲而已，但那是他自己的事，不影响工作效率就好了，我们还是应该给他奖赏。李经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，我们不能因小失大，为了吴子仁这么一个人.王领班：因小失大？如果我们不给吴子仁奖赏，甚或开除他的话，我们公司所建立的考核制度就要破坏了，这才是因小失大，何况，别厂员工不了解情况，以为我们出尔反尔，对我们产生误解，那才遭呢！问题讨论：对于李经理和王领班的看法，您是否赞同？您建议本案应如何处理？,.,55,角色扮演绩效面谈财务经理会计生产主任生产工人销售经理销售代表市场主任策划专员人事经理招聘专员,.,56,绩效辅导,目标走动管理过程检讨及时具体咨询授权支持鼓励双向反馈尊重诚恳期望/探寻,.,57,第三节,薪酬与福利,.,58,诊断薪酬方案的四大问题,问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？用0(最不满意)10分(最满意)表示。问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？,.,59,薪酬体系主要问题&制定原则,问题：模块繁多激励不足发展后劲缺乏与贡献无关职位无差异,原则：是对外具有竞争力对内具有公平性对个人的激励性易于管理性,.,60,薪酬的构成,薪酬总收入,基本工资,绩效工资,加班工资,福利,岗位工资,其他,有薪假期,津贴,涨幅工资,年资,保险,.,61,福利项目检讨所设计的福利项目是否符合员工的第一要求？所设计的福利项目是否达到设计的目的？所设计的福利项目是否对员工的安全感有帮助？是否对市场竞争有帮助？是否对员工的健康有帮助？是否需要投入很大的精力？,.,62,长期-社会保险（养老保险金、失业保险金、医疗保险金等）-住房公积金,日常-国家规定的福利条件（如劳保用品等）-门诊医疗-国家假期（公休、法定）-年休假-病假-婚假、产假、陪产假、哺乳假-探亲假-丧假,政府规定的项目,.,63,长期-补充养老金-补充公积金-住房金-储蓄计划,日常-商业保险-医疗待遇（超公费医疗水平的）-有薪病事假-结婚、生日、子女诞辰贺礼及丧事慰问-员工康乐活动-工作午餐-交通-旅游,企业自定的项目,.,64,三种薪酬模型的比较,.,65,销售人员的薪酬模型,.,66,生产人员薪酬模型,.,67,案例：岗位薪点工资制,.,68,第四节,激励与人才储备,.,69,领导抱怨团队成员的行为,需要付出额外努力的时候表现不合作。不愿自动做额外的工作。迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释。午餐时间拖长，尽量逃避工作。不能按时完成工作。不能达到要求的标准。常抱怨鸡毛蒜皮的琐事。工作出问题时总是埋怨别人。拒绝服从指示。,.,70,一、激励理论,1、国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！,.,71,2、马斯洛的需求层次理论：,.,72,3、双因素理论,.,73,4、压力与压力阈值,.,74,二、激励的方法,1、经济激励法2、任务成长激励法3、纪律激励法4、使命激励法5、情绪激励法（关怀激励法）6、尊重激励法尊重激励法就是通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励方法。,.,75,激励员工的第一步：了解需求,激励的前提是员工有被激励的需要；按需求层次理论，自低级到高级的满足。,.,76,正规的激励,金钱杠杆：调资；津贴；资金；提成；股票。,机会杠杆：晋升；周年庆祝，实物；调动；接班人计划；参与(决策/计划/项目)；授权(职代/特长使用)。,.,77,非正规的激励,金钱杠杆；礼物；生日蛋糕；午餐；家里请客；代价券；放假。,情感杠杆；“谢谢”；书面感激；高级经理亲自感谢；宣布通告；命名（优秀，明星）,.,78,正规非正规激励效果比,正规：预先规划；公司政策；与钱有关系；有限；容易被看成行政行为；感到我应当得到。,非正规：即兴的；体现主管个人风格；未必和钱有关；无限；容易看作个人行为；容易感到意外，感动。,.,79,结合使用两类激励方式,与贡献挂钩；注意结合个人特点；及时；具体；既对事情，也对个人；切忌重复使用，变成套路；,.,80,三、激励方法的实施,1竞赛：比如销售额比赛、质量比赛、利润比赛、明星大赛等等。特点：打榜比赛的方式能够活跃工作气氛。提高工作效率。简单方便可操作。进行比赛的规则也不宜太复杂。奖励要有一定的诱惑性。看企业文化和背景，人们的竞争意识是良性的还是破坏性的。要了解员工目前最关注的。活动结束后要尽快以公开渠道进行奖励。2旅游：让员工携带配偶或同伴出去旅游、考察、参观、做专项研究等特点：较高层次的奖赏。85%的人认为带着自己的配偶去想去的地方，是很好的奖赏。昂贵。离开工作岗位。耗费精神影响工作。,.,81,3职业发展：a让员工参加一些会议、讲习班，攻读更高的学位或学历。b公司内部的培训。c公布明确的职业生涯发展路径。特点:87%的员工相信给予员工特殊的在职培训是一种积极的激励方式。花费比较高，影响工作。4晋升/增加责任：职务晋升；主持团队的项目；成为别人老师的机会来教别人；给予他一些需要放心信任的人去完成的的任务；给予团队成员充满荣誉的职位。特点：激励的效果非常明显。会受到职位数目的限制。增强某些个人地位可能会有一些副作用。难以多次重复使用。,.,82,5员工欢乐夜：那一天员工可以坐到大厅里享受美味，而管理人员要在厨房里忙来忙去，给员工和亲属们上菜、端酒。员工欢乐夜主题：在开业前相当长的筹备过程中员工们付出了很多心血，作为管理层要表示对员工及家人对员工支持的感谢；重要项目业绩指标完成时。6优秀员工榜：优秀员工榜定期评选，但绝非轮流作庄。怎样评选优秀员工：定期，如果投票，要对每个人的优点和缺点进行分析并作出现场简报，结合他的绩效考核结果，最终确定名单。优秀员工必须满足4个评估标准：客户满意的程度工作的适应性身体的健康状况工作的标准把他的照片放大粘贴在公司醒目位置。领导可以邀请优秀员工的家属来单位，陪同他们参观。,.,83,7利润分享（公司股份/权）分配公司的股份和股权是现在很多企业开始采取的一种激励方式。利润奖金分配也是很好的方法特点：使公司成为员工自己的公司，公司的好坏跟个人的收益直接挂钩；使员工为了自己的事业而工作，而不是替别人打工。股权变化比较敏感，有时候代价会很高，操作的难度相对也较大。8加薪加薪是一种比较普遍的激励方式。加薪又有两种方式：一种是加基本工资，还有一种是加津贴。稳定的杰出贡献者，可以提升工资。不能让加薪成为例行公事。,.,84,9奖章、荣誉：是特殊成就奖。比方说某个员工在企业中工作满20年，给他一个20年服务奖章，给他做一套西服，把20年服务奖章等贴上去。10道贺领导亲自道贺，邀请总裁会见员工等。类似的激励方式还有：工作报告、总结中提出某个团队成员的功劳；或当下属偶尔有些过失时，替他承担责任；用优秀员工的姓名来命名某一项计划；给员工举办生日晚会等等。,.,85,沟通,沟通是指一般人与人之间的信息交流过程沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，人醒着的时候大约有70%的时间在进行沟通。在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中。从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效。,.,86,沟通在组织中的重要作用,信息的不确定性越低，工作满意度越高员工从管理者那里得到的反馈越多，感受到的工作压力越小沟通可以预测流动率从期望理论的角度来看：努力-绩效、绩效-报酬、报酬-目标满足，个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会有很高的动机。,.,87,积极的倾听,沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路会倾听的人到处都受欢迎首先细心倾听他人的意见松下幸之助一位优秀的管理人员应该多听少说，也许这就是上天为何赋予我们两只耳朵，一张嘴巴的缘故吧玛利凯一个人力资源经理应该花65%的时间倾听,20%的时间发言,15%的时间用于阅读和写作WilliamRTracey,.,88,讨论：倾听判断,1.我常常试图同时听几个人的交谈2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释3.我有时假装自己在认真听别人说话4.我认为自己是非言语沟通方面的好手5.我常常在