项目管理实践ppt课件

.,1,项目管理培训,主讲：洪玫,.,2,目的,了解项目管理的基本概念了解项目管理的基本内容了解项目管理的基本方法,.,3,内容,引言项目及项目管理项目的进度管理项目的费用管理项目的质量管理项目的沟通管理实例分析结束语,.,4,引言,.,5,软件开发为什么要实施项目管理？,软件开发需要按时完成任务；软件开发要提高工作效率和减少错误；现代软件开发是基于团队的协调作战；要通过有效利用外部资源来降低成本；适应始终在变化的用户需求和产品目标；,.,6,项目管理带来的效果,开发时间：缩短10%30%开发成本：降低15%以上大中型项目每天运行费在10万元到50万元之间,缩短一天节约费用10万元以上。,.,7,国外项目管理状况（1）,IT项目管理现状1994年，StandishGroup对IT业的8400个项目的研究结果（总投资250亿美元）：项目实现其目标的占16%项目需要补救的占50%彻底失败的占34%,.,8,国外项目管理状况（2）,项目平均预算超出90%，进度超出120%；有33%的项目既超出预算又进度推迟；有52.7%的项目费用是原估算的189%以上；只有16.2%项目按预算和进度完成；平均时间超出量是原估算的222%；在大公司，只有9%的项目按预算和进度完成；,.,9,国外项目管理状况（3）,针对费用、质量、进度三个项目目标的调查调查者：Dr.Frame美国项目管理协会成员时间：1997调查范围：438位项目工作人员,.,10,国外项目管理状况（4）,1.最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支的占17%一定程度费用超支的占38%完全按预算执行的占27%一定程度费用节余的占12%大量费用节余的占6%,.,11,国外项目管理状况（5）,2.最近参与的项目达到预期要求的程度：相差甚远者占29%完全达到需求规格者占51%实际执行超出需求规格者占20%,.,12,国外项目管理状况（6）,3.最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期35%一定程度拖期34%按时完成22%一定程度提前8%大量提前1%,.,13,项目出现问题的常见原因,组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误,.,14,项目及项目管理,.,15,项目的定义,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。其中包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求项目在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等），在规定的时间内完成项目要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,.,16,项目涉及的因素,.,17,项目的三重约束,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。,.,18,制约项目成功的因素,项目目标的成功实现通常受四个因素制约：工作范围、成本、进度计划和客户满意度。,实现项目目标就是在一定时间内、在预算内完成规定的工作范围，以使客户满意。,.,19,项目管理的定义,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,.,20,项目管理概念的理解,项目管理的对象项目项目管理的组织特点临时性、富有柔性项目管理的手段计划、组织、指导和控制项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标,.,21,项目管理的发展过程,项目管理实践,传统项目管理,现代项目管理,完成任务,满足三重约束,从目标上来讲是让利益相关者满意,活动,方法,学科,.,22,项目管理学科和它学科领域的关系,一般管理知识和实践.,项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和做法,应用领域知识和实践,此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.,.,23,项目管理知识体系结构,项目过程和整体化,项目管理,基本概念,内外环境,项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制,项目范围管理,项目质量管理,质量规划质量保证质量控制,项目风险管理,风险鉴别风险估量风险对策风险控制,项目时间管理,活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制,项目人力资源管理,组织规划人员招聘队伍组织,项目采购管理,采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结,项目费用管理,资源规划费用估算费用预算费用控制,项目沟通管理,沟通规划住处传输进度报告验收报告,项目综合管理,项目计划制定项目计划实施整体变更控制,.,24,中国项目管理知识体系,.,25,项目管理的原则,科学化、民主化原则系统性原则动态性原则责任、利益、风险对等的原则,.,26,项目管理的主要内容,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,.,27,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理的特殊性,项目管理组织,.,28,项目式组织形式,主管部门1ChiefDepartment,项目经理1ProjectManager,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,项目经理2ProjectManager,项目经理3ProjectManager,项目小组,项目管理小组ProjectManagementTeam,.,29,项目小组的组织,项目小组：一般以28人为宜，超过8人的项目小组应的再划分为更小单位（小队）。优点：规模小，协调、交流方便。项目小组中的基本角色：项目经理，技术主管，系统分析和设计员、编程和实现人员、测试人员、工程施工人员、资源管理人员（配置管理人员）、文档编写整理人员、对外联络和协调人员等。原则上，项目小组人员应少而精，并尽量形成互补，每位项目小组成员可承担多种角色，但部分角色最好不交叉，比如项目经理和技术主管，编程人员和测试人员（除单元测试以外，应尽量避免自己测试自己实现的系统）,.,30,.,31,.,32,项目经理,项目经理的职责就是确保客户满意。对项目经理的挑战是防止、预测和克服计划的意外情况，以便能够在预算内按时地、使客户满意地实现项目工作范围。良好的计划和沟通对于防止问题发生，以及当问题发生时，使问题对实现项目目标的影响降到最小，都是很必要的。项目经理必须在计划和沟通上提前做好准备，并领导项目团队实现项目目标。客户满意意味着把客户作为一个合作伙伴加入到项目中来，在整个项目过程中积极参与，以获得项目的成功。,.,33,.,34,项目经理的责任,通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！,质量,成本,时间,.,35,合格项目经理的基本要求,良好的职业道德知识和经验系统的思维能力综合的管理及决策能力（计划、组织、指挥、协调与控制等）创新能力身体健康,.,36,成功项目经理的素质,制定远景目标的能力；百折不饶的能力；善于接受批评的能力；冒险的能力；授权他人的能力；决策的能力；持之以恒的能力；保持乐观的能力；自我克制的能力；实现承诺的能力；作为典范的能力；自信而不自负的能力；,.,37,项目成功的关键因素,来自50家不同公司的78份调查答卷：1清楚地界定目标及项目任务2高层管理者的支持3有能力的项目经理4有能力的项目团队5充足的资源6客户的参与协商7良好的沟通8对客户的积极反应9适当的监控和反馈10正确的技术,.,38,软件项目生命周期,C启动阶段，主要工作是进行项目可行性论证，并做好开工前的人、财、物及一切必要的准备D分析和设计阶段，主要工作是进行计划、分析、设计E实现阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F结束阶段，验收、评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,CDEF,工作量,时间,.,39,项目生命期资源投入,.,40,软件开发所需的资源,.,41,人员参与程度,.,42,项目开发个阶段人员投入,需求分析设计编码测试投入工作量15%25%20%40%技术人员水平高级中、高级初级中、高级管理人员数量多中少中,.,43,例：完美的编码（McConnell1993),.,44,项目三坐标管理的概念,项目管理的三坐标管理体系项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础.,.,45,项目的进度管理,.,46,项目的进度管理的概念,项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,.,47,软件项目的开发工作量分布图,.,48,软件项目的恒定人力配备的缺点,.,49,项目开发计划,Plan=What+Who+When+Cost1清晰定义项目目标，并必须在客户和承包商间达成一致2把项目工作范围详细划分为大的部件或工作包3必须界定每个工作包必须执行的具体活动以实现目标4（以网络的形式）图示描述活动，表明各活动之间必要的次序和相互依赖性5为每项活动进行时间估计和资源分析估计6为每项活动进行成本预算7估算项目进度计划及预算，以确定项目能否在预定时间内，在既定的资金与可利用资源的条件下完成应当让即将参与项目的中执行人员参与计划工作。,.,50,项目计划(ProjectPlan),1、内容：,.,51,.,52,项目进展报告,确定里程碑(milestones)注意：每个milestones的位置应能明确判定，不要太多。例如：以阶段性文档的提交作为其标志。反例：将“完成了80%编码”作为其标志。,报告主要内容：在本阶段已完成的工作下阶段计划要完成的工作问题范围目前已用成本项目预算执行情况,建立项目周报、月报制度,.,53,制定项目计划的步骤,第一步：项目描述第二步：项目分解第三步：工作描述第四步：工作责任分配第五步：工作先后次序确定第六步：工作时间估计第七步：进度安排,工作列表包含的内容,例1：责任分配表(负责审批协助检查),责任者,.,56,例2：任务分配表,.,57,工作时间的估计主要依赖的数据基础,工作详细列表项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,.,58,确定工作时间的主要方法（1）,专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,.,59,确定工作时间的主要方法（2）,单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间；三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m；期望时间t(a+4m+b)/6（也可用于项目的规模估计）,.,60,项目进度安排的工具和技术工作时间的压缩,工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。,.,61,软件项目的并行性,.,62,如何做好项目的进度控制,明确项目控制的目的加强来自各方面的综合、协调和督促要建立项目管理信息制度项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案,每个报告期内,分析当前状况并与计划比较（进度、预算）,制定基准计划（进度、预算）,开始项目,等待，进入下一个报告期,收集实际进程数据（进度、成本）,将变化列入项目计划（范围、进度、预算）,计算出变更后的项目进度、预算和预测,识别纠正措施和协调相关变化,需采取纠正措施吗？,项目控制的流程,.,64,项目控制手段和工具,控制手段：制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作,可视化图表工具：重要的关系里程碑图甘特图费用成本曲线资源负荷图项目成本记录工作绩效图项目报告表,.,65,软件项目快速开发要素,人员组织结构激励机制过程阶段划分质量保证（达到要求、减少错误）风险管理资源利用（充分、合理）计划性面向用户产品规模（尽量小）特性（技术指标尽量低）技术编程语言设计工具开发方法,.,66,项目的费用管理,.,67,费用管理的内容,项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括：资源计划费用估计费用安排费用控制,.,68,费用预算,费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线费用预算可以分为以下三部分：直接人工费用预算辅助服务费用预算采购物品费用预算,.,69,项目的质量管理,.,70,软件质量特征（1）,McCall模型,.,71,软件质量特征（2）,ISO模型,.,72,软件质量特征（3）,在不同阶段修改错误的成本,.,73,软件质量管理的主要工作,制定质量管理计划组织正式的技术评审建立开发工作复审制度大型项目的配置管理版本控制变更控制文档编制和管理,.,74,.,75,缺陷扩大和排除模型,从上一步来,到下一步去,.,76,项目的沟通管理,.,77,团队沟通与协调的方式,正式、非个人方式：使用文档、交付物、备忘录、里程碑、进度与控制工具、修改请求、错误跟踪报告、中心库数据正式、个人间方式：管理评审、技术评审、代码审查非正式、个人间方式：信息传播、问题解决、小组讨论电子通信：电子邮件、电子公告栏、WEB站点、视频会议个人间的网络：与小组外人员讨论,.,78,项目沟通方式确定,1、输入.1沟通需求.2沟通技术.3约束条件.4假定,2、方法和技术.1项目相关人员分析,3、输出:.1沟通管理,.,79,项目信息发送,.1输入工作结果沟通管理项目计划,.2方法和技沟通技能信息查询体系信息发送系统,.3输出:项目记录,.,80,执行情况报告,输入:1、项目计划2、工作结果3、其他项目记录,方法和技术:1、执行情况审查2、偏差分析3、趋势分析4、挣值分析5、信息发送办法和技术,输出:1、执行情况2、变更申请,.,81,项目管理收尾,.1输入.1)执行情况测量文档.2)项目产品文档.3)其它项目记录.,.2方法和技术.1执行情况报告的方法和技术,3输出结果.1项目文档.2正式验收.3教训,.,82,项目团队的特征,共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动,.,83,团队成员的基本要求,候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束,.,84,佛罗姆的期望理论,人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是完成任务的努力V和完成任务的效果E的乘积M=VE,.,85,实例分析：某软件开发项目,.,86,1立项,1.1市场部经理确定课题1.2（任务提出方准备任务书或合同）1.3必要时由市场部经理与工程部经理协商确定立项技术人员1.4必要时由立项技术人员编制项目任务书（合同）1.5评审任务书（合同）1.6批准任务书（合同）1.7工程部经理确定课题组成员和课题组长,.,87,2计划,2.1课题组讨论任务书（合同）2.2建立任务书（合同）配置管理基线2.3确定项目开发模型和开发阶段2.4建立项目工作分解结构（WBS）2.5估计项目规模、工作量、成本、关键资源2.6计划进度2.7计划配置管理工作2.8计划质量保证工作2.9编制项目计划文档2.10评审项目计划,.,88,3需求分析,3.1分析分配需求和参考系统3.2建立系统逻辑模型3.3分析功能性能等需求3.4编制软件需求规格说明文档3.5评审软件需求规格说明3.6建立配置管理基线3.7管理评审,.,89,4设计,4.1进行系统高层结构设计4.2进行系统部件和单元流程设计4.3编制软件设计说明文档4.4评审软件设计说明4.5建立配置管理基线4.6管理评审,.,90,5实现,5.1编程5.2调试5.3单元测试5.4建立配置管理基线5.5管理评审,.,91,6集成及测试,6.1设计和确定集成方案6.2设计集成测试6.3编制集成测试说明文档6.4实施集成及测试6.5实施配置控制6.6记录测试结果6.7完成集成测试说明文档6.8建立配置管理基线6.9管理评审,.,92,7合格性测试,7.1完成软件使用说明文档7.2设计合格性测试方案7.3计划合格性测试工作7.4编制合格性测试计划文档7.5评审合格性测试计划7.6设计合格性测试7.7编制合格性测试说明文档7.8实施合格性测试7.9实施配置控制7.10记录测试结果7.11分析测试结果7.12编制合格性测试报告文档7.13建立配置管理基线7.14管理评审,.,93,8归档,8.1准备归档材料8.2填写归档表格8.3提交归档,.,94,9鉴定,9.1查新9.2获得用户使用报告9.3提交鉴定申请9.4组建鉴定委员会9.5组建鉴定测试组9.6组建鉴定资料审查组9.7准备测试大纲9.8进行鉴定测试9.9进行鉴定资料审查9.10准备鉴定汇报9.11召开鉴定会议9.12填写相关表格,.,95,10验收,10.1提交验收申请10.2组建验收委员会10.3配置审计10.4准备验收汇报10.5召开验收会议10.6移交验收产品10.7填写相关表格,.,96,11结束,11.1召开项目结束会议11.2课题组长处理收尾事项,.,97,.,98,.,99,任务（工作）描述表,.,100,工