2017年现代绩效管理办法

-烟台交运金都运输有限公司2017年现代绩效管理办法第1章 总 则 第一条 为了建立科学、公平、公正、合理的绩效考核体系，形成有效的激励制约机制、监督约束机制和管理责任追踪机制，根据烟台交运集团现代绩效管理制度，结合公司实际，制定本办法。第二条 为适应集团公司发展和公司经营管理的需要，建立对各单位（部门）、各岗位的绩效综合评价体系，将全体员工的薪酬与岗位、绩效紧密挂钩，做到目标清晰、权责明确、奖惩透明，活力、压力、动力共增，充分调动各个方面、各个层面的积极因素，造就一支优秀的企业经营管理人才和高素质的员工队伍。第三条 绩效考核体系建立原则（一）坚持公平、公正、公开、责权利相统一的原则。 （二）坚持效率优先、兼顾公平的原则，以确保完成集团公司下达的利润计划为前提，实行工资总额与经济效益、工作绩效直接挂钩，逐级分配，充分发挥工资经济杠杆的调节功能和激励作用，实现企业效益和员工收益的共同提高。（三）坚持企业行动方案与年度目标计划并重的原则，推行目标计划管理，层层分解落实，与各单位、各部门每月考核兑现。（四）坚持物质激励与精神激励相结合的原则，在确保员工合理收入的前提下，增加精神激励内容，包括工作目标激励、荣誉激励、职务升降激励、解职威胁激励、个人发展激励。第四条 绩效管理体系绩效综合评价考核体系由经济绩效考核、工作绩效考核、品质考评三部分构成。以公司战略规划、行动方案和单位（部门）职责为依据，对各单位、各部门和员工的工作过程和工作成果进行管理与评价。公司按照年初与各单位、各部门签订的绩效目标责任书，每月考核各单位、各部门经营指标和管理指标完成情况，月度考核，当月兑现。 第二章 绩效考核组织领导和职责 第五条 为了体现“公平、公正、公开”的原则，确保绩效考核工作的顺利推进，公司成立绩效考核领导小组，总经理任组长，领导班子其他成员任副组长，各单位、各部门负责人等相关人员为成员。第六条 公司绩效考核领导小组下设考核办公室，分管绩效考核的副总经理任主任，综合办公室、财务处、安全保卫处、机务管理处等部门相关人员为成员，具体负责绩效考核的实施工作。第七条 绩效管理职责（一）公司总经理：负责与各分管副总经理沟通其分管工作，完善年度、月度绩效计划书；负责各分管副总经理月度工作指标和重点工作完成情况考评；并负责监督、审核公司整体年度、月度绩效考评过程和结果。（二）各分管副总经理：负责与各分管单位、部门负责人沟通工作，完善年度、月度绩效计划书；负责各分管单位、部门负责人月度、年度绩效考评；并负责监督和审核分管单位、部门一般员工绩效考评过程和结果，每月6日前将单位、部门负责人月度绩效考评结果报办公室。（三）各单位、部门:负责将公司年度、月度绩效计划分解至班组和个人；负责本单位、部门员工年度、月度绩效考核，每月6日前将月度绩效考核结果报分管经理审核。（四）综合办公室：负责制订绩效管理的相关制度，建立绩效考核档案；负责公司绩效管理的实施、培训、检查指导等各项工作；负责公司各单位、部门工作督查、服务质量、行为规范、卫生检查等日常工作考核方面情况统计汇总、共享；每月8日前通报绩效考核结果。（详见表5）同时负责汇总集团公司和上级主管部门在工作质量、服务质量、安全等方面的责任追踪、表彰等，每月2日前发各单位、部门共享。（详见表1）（五）财务处：负责绩效考核的经营计划、经济运行稽查、应收账款等指标的统计和汇总，每月2日报综合办公室，综合办公室负责将数据共享。（详见表2） （六）安全保卫处：负责绩效考核的安全指标统计汇总，每月2日前报综合办公室，综合办公室负责将数据共享。（详见表3） （七）机务处：负责绩效考核车辆消耗指标统计汇总，每月2号前报综合办公室，综合办公室负责将数据共享。（详见表4）第三章 绩效计划内容第八条 绩效计划内容绩效计划内容包括：绩效指标类型、考核指标、分值、完成情况、评分标准等，其中：（一）绩效指标类型：根据考核对象的不同，选择不同的指标类型，包括关键绩效指标（KPI）、管理业绩指标、重点工作计划、日常工作考核等，其中关键绩效指标包括财务、安全、发展、客户满意度及党政工一票否决指标等。日常工作考核包括通报表扬、责任追踪、工作情况落实、考勤情况、首问负责考核等。（二）分值：根据各绩效指标的重要性程度、涉及工作量大小等预估各指标所占分值。设定原则：（1）对公司发展影响较大的指标分值要高；（2）目标责任人影响直接且显著的指标分值要高；（3）分值分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性。（三）评分标准：每一项指标的分值由部门或个人在月初制定绩效计划时，根据重要程度初步确定，满分100分，最后由上级审核确认。日常工作考核评分标准根据公司管理责任追踪办法罚款金额制定，按照10元/0.1分的标准进行加减分。管理责任追踪办法中未标明罚款金额的，按照实际罚款金额执行。受到集团公司级以上（含集团公司）表扬的加1分，受到公司级表扬的加0.5分。综合办公室对各单位、部门进行日常工作考核初步评分，最后由上级审核确认。KPI定量指标完成或超额完成得满分，未完成根据未完成比例扣减该项相应分值；月度过程中临时增加的重点工作，分值由上级确定，完成不加分，未完成扣减相应分值。（四）完成情况：月底由分管领导对部门、单位关键绩效指标（KPI）、管理业绩指标、重点工作计划在数量、时间、质量、成本等方面进行综合评价，综合办公室负责在日常工作考核进行相应评价。第九条 绩效计划制定（一）年度绩效计划制定1.各单位、各部门、各分管副总经理每年12月5日前根据集团战略发展、年度预算编制方案及公司管理实际编制下年度绩效计划书初稿（表6、表7），12月7日前与分管副总经理或总经理沟通完善年度绩效计划书后，由分管副总经理或总经理批准签字后报办公室。2.办公室12月10日前根据公司整体发展规划、年度预算编制方案、各副总经理的绩效计划书及各单位、部门业务发展目标编制公司整体年度计较计划书初稿（表8），12月10日前经公司总经理审阅修订后报集团企业管理部和产业主管部门，12月31日前，根据集团修改意见完成年度绩效计划书的修订、定稿和上报工作。3.年度经营工作会议后公司将经集团定稿的年度绩效计划5日内层层分解至单位、部门、班组或个人，组织进行签订并按计划推进执行。（二）月度绩效计划制定1.每月26日前，各单位、部门和总经理、分管副总经理沟通后，制定次月月度绩效计划，由总经理或是分管副总经理签字后报综合办公室（部门月度绩效计划同时作为部门负责人月度绩效计划书）。2.每月26日前，单位、部门副职与部门负责人、分管副总经理沟通后，制定次月月度绩效计划，由单位、部门负责人审核签字后报单位、部门负责人处存档，用于次月月底考核。3.每月28日前，综合办公室根据月度重点工作和各分管副总经理、各单位（部门）拟定的次月绩效计划编制公司次月月度绩效计划书报集团企业管理部和产业主管部门。4.各层级执行月度绩效计划书过程中，公司总经理或直接上级对临时增加的重点工作，及时签发绩效计划书派单（表9）至综合办公室，综合办公室复印发分管副总经理及相关单位、部门。5.每月5日前，公司各层次要以会议形式将定稿的月度绩效计划层层分解至单位、部门、班组、个人。第四章 绩效考核第十条 考核对象考核对象为：企业负责人、协作经营者、中层干部、管理人员和一般员工。第十一条 考核内容及周期（一）企业负责人由集团公司统一考核。（二）协作经营者 考核内容包括关键绩效指标（KPI）、管理业绩、重点工作计划、日常工作考核等，考核周期为月度、年度考核。根据各自分工不同，各项考核指标、所占分值不同。详见协作经营者月度绩效考核细则。（三）部门正职 考核内容包括部门关键绩效指标、管理业绩、重点工作计划、日常工作考核；考核周期为月度、年度考核。根据工作性质不同，各项考核指标、所占分值不同。经营部门关键指标侧重于经营指标完成情况，职能部门不设定关键绩效指标，主要考核管理业绩、重点工作计划、日常行为规范、表扬与批评。详见部门月度绩效考核细则。（四）部门副职 考核内容包括部门关键绩效指标、重点工作计划、日常工作考核；考核周期为月度、年度考核。详见各部门绩效考核细则。（五）部门其他员工 管理类岗位考核内容包括管理业绩、重点工作计划、日常行为规范、表扬与批评等；一线岗位考核内容包括关键绩效指标（KPI）、日常工作考核等；考核周期为月度、年度考核。详见各部门员工绩效考核细则。（六）考核对象绩效考核得分为各单项评分总和。第十二条 月度绩效考核（一）企业负责人由集团公司根据月度绩效计划完成情况考核。（二）协作经营者每月5日前由公司总经理根据协作经营者上月月度绩效考核表和实际完成情况，按百分制进行考核加减分，考核指标具体加减分按统一标准考核，每单项减分不超过项目分值。协作经营者绩效等级对照表绩效等级优秀（A）一般（B）待改进（C）绩效系数1.051.00.95 （三）中层正职每月5日前，各单位、部门将上月月度绩效考核表完成情况报综合办公室，综合办公室负责将部门上月月度绩效考核表报各分管领导考核评价，综合办公室对各单位、部门日常工作考核进行评价。部门负责人月度绩效考核结果与部门绩效考核结果对应，绩效考核评价“优秀”、“待改进”的，各分管领导在评价时应注明主要原因，综合办公室将评价结果进行汇总，每月10日前，提交总经理办公会研究，总经理办公会最终确定部门绩效等级与绩效系数，并通过OA办公系统公布。部门正职绩效等级对照表绩效等级优秀（A）一般（B）待改进（C）绩效系数1.11.00.9（四）中层副职分管领导和部门负责人对部门副职按月度绩效考核表进行考核评价，考核结果报综合办公室，综合办公室对考核结果进行汇总，提交总经理办公会，总经理办公会最终确定绩效等级与绩效系数。主持工作的部门副职考核结果与部门考核结果对应。部门副职绩效等级对照表绩效等级优秀（A）一般（B）待改进（C）绩效系数1.11.00.9（五）一般管理（后勤管理、生产管理、辅助性）岗位员工绩效考核。部门负责人根据本部门的实际情况，负责按照本部门的绩效考核细则进行考核评价，确定员工月度绩效等级与绩效系数，并统一排名，报综合办公室备案，综合办公室根据绩效管理专题会议研究结果填写月度部门绩效结果汇总表（见表11）。 （六）一线岗位员工绩效考核每月6日前，各单位、部门要根据员工月度绩效考核结果确定员工月度绩效等级与绩效系数，由各单位、部门每月进行考核排序。考核内容包括关键绩效指标（KPI）、日常工作考核；考核周期为月度、年度考核。关健性绩效指标的设定，要根据岗位的不同，分别设定，要可以量化，具有可操性。注：各层次在确定绩效等级时，应强制分配等级，年度累计比例符合要求。年度累计绩效优秀最多或=人数*年内考核月数*10%，小数点过5进位。年度累计待改进次数最少或=人数*年内考核月数*10%，小数点过5进位。（七）各单位、部门每月10日前将上月部门员工月度绩效考核汇总表（见表10），经分管领导审定后报综合办公室。（八）为体现正激励，每月将考核优秀的一线员工进行公布表彰。部门整体超出限制比例，应书面提报总经理审批。详见各部门员工绩效考核细则第十三条 年度绩效考核 （一）企业负责人：根据集团公司考核标准执行。 （二）协作经营者：实行品绩考核，由集团企业管理部统一安排、督导，成员企业具体实施，满分100分。1.业绩考核，月度评价结果“优秀”、“一般”、“待改进”分别赋予分值6、5、4，业绩考核为全年月度绩效评价结果所赋分值累加，满分72分。2.品质考核（KCI），实行评议制，满分28分。品质考核主要考核指标分为：品行素养、能力素质两个方面（样表18），每年进行一次，由集团公司统一组织不同层次的人员进行评价，根据权重计算得分，考核者及权重如下：协作经营者上级40%（主要经营者）同级30%(其他协作经营者）下级30%(中层管理人员、一般员工)3.品绩考核得分=业绩考核得分+品质考核得分企业主要经营者确认协作经营者考核结果及分档意见，报人力资源部、企业管理部审批执行。 （二）中层正职实行品绩考核，由综合办公室统一组织，满分100分。1.业绩考核。月度评价结果“优秀”、“一般”、“待改进”分别赋予分值6、5、4，业绩考核为部门全年月度团队绩效评价结果所赋分值累加，满分72分。2.品质考核（KCI）。实行评议制，满分28分。品质考核主要考核指标分为：品行素养、能力素质两个方面，每年进行一次，由评议人进行评价，根据权重计算得分，考核者及权重如下： 上级60%（总经理、分管副总经理各占30%）同级（其他中层正职）20%下级（本部门副职、一般员工）20%中层正职 注：由公司总经理直接分管的部门，品质考评由总经理直接评分，其它分管总经理分管的单位和部门，由公司总经理和分管总经理分别评分，各占30%。3.品绩考核得分=业绩考核得分+品质考核得分综合办公室负责汇总统计考核结果，由综合办公室上报至公司总经理办公会，由总经理办公会总体平衡年度绩效等级与绩效系数。主持工作的副职，品质考核按部门正职考核流程。（三）部门副职 实行品绩考核，由综合办公室统一组织，满分100分。1.业绩考核，月度评价结果“优秀”、“一般”、“待改进”分别赋予分值6、5、4，业绩考核为员工全年月度绩效评价结果所赋分值累加，满分72分。2.品质考核（KCI）。实行评议制，满分28分，品质考核主要考核指标分为：品行素养、能力素质两个方面（样表18），每年进行一次，由评议人进行评价，根据权重计算得分，考核者及权重如下：上级60%（分管副总经理30%，部门正职30%）同级（其他部门副职）20%中层副职下级（本部门一般员工20%）3.品绩考核得分=业绩考核得分+品质考核得分综合办公室对各部门副职（负责人）考核情况进行汇总，提交总经理办公会，由办公会总体平衡年度绩效等级与绩效系数。（四）一般员工年度绩效考核实行品绩考核，由各部门自行组织，满分100分。1.业绩考核，月度评价结果“优秀”、“一般”、“待改进”分别赋予分值6、5、4，业绩考核为员工全年月度绩效评价结果所赋分值累加，满分72分。2.品质考核（KCI）。实行评议制，满分28分，品质考核主要考核指标分为：品行素养、能力素质两个方面（样表14），每年进行一次，由评议人进行评价，根据权重计算得分，考核者及权重为：部门负责人占60%（部门正职35%，部门副职25%；部门无副职的，部门负责人占60%），同级占40%。各单位、部门正职负责确认本部门一般员工考核结果及分配意见，经分管总经理审核后报综合办公室备案执行。 第十四条 品质考评内容见附表第十五条 考评方法和步骤年度绩效考核在每年12月25日前进行，由绩效考核办公室负责组织。（一）述职。组织述职会议，部门负责人向考评者进行公开述职，其他层次人员在部门内部进行书面述职。述职报告和个人总结主要内容为考评期内工作完成情况，存在问题及解决措施、下期工作安排，并进行自我评价和总结。部门负责人述职报告一般采用PPT形式，向考核者投影公示。（二）对被考核人打分。品质考核打分由绩效考核办公室组织相关部门进行；业绩考核打分由相关领导和部门进行。（三）分值统计。由绩效考核办公室对相关数据进行汇总。（四）绩效考核结果沟通。考评结果公布前，被考核者上级应与被考核者得分靠前和靠后人员进行沟通，说明考评结果及依据，表扬先进，勉励后进。（五）绩效考核结果申诉。如果对绩效考核结果有异议，被考核人有权在沟通后5个工作日内持绩效考核申诉表向绩效考核办公室提起申诉，接到申诉后，绩效考核办公室牵头组成专门小组进行调查，调查后提出意见，报总经理批准。第五章 绩效辅导与反馈第十六条 绩效辅导由直接上级对考核对象进行绩效辅导，方式包括：（一）前期辅导：同考核对象共同制定绩效计划，并指出工作重点和关键点，了解工作难点并给予指导和支持；（二）中期辅导：对工作情况进行不定期跟踪，记录其工作中的优缺点及相关绩效信息，并给出指导意见和建议；（三）后期辅导：考核结果确定后与绩效“优秀”、“一般”和“待改进”考核对象面谈辅导，总结考核期工作表现，指出优缺点，明确绩效改进的方法和途径，帮助制定绩效改进计划。第十七条 绩效反馈（一）月度绩效考核结束后，直接上级应采用面谈方式对考核结果进行沟通。（面谈记录表见样表12）（二）对月度部门绩效考核、月度员工考核结果为“优秀”和“待改进”的考核对象，其直接分管领导必须每月开展绩效面谈，指出工作优点和不足，并给予指导和改进意见，面谈结果须双方签字确认，备案。（三）面谈程序1.中层干部面谈：由综合办公室组织，分管领导与考核“优秀”和“待改进”人员进行月度绩效面谈，指出工作优点和不足，提出努力方向，书面面谈记录由综合办公室备案。累计六个月以上“优秀”和“待改进”的，由公司总经理进行绩效面谈。2.一般岗位人员：月度考核“优秀”、“一般”和“待改进”人员由其部门负责人进行绩效面谈；连续三个月考核“优秀”和“待改进”人员由分管领导进行绩效面谈；连续六个月以上考核“优秀”人员由公司总经理进行绩效面谈。第十八条 绩效申诉为保证绩效考核的公正性，被考核者对考核结果如有异议，可提出申诉。申诉处理程序如下：（一）在得到绩效考核结果反馈后两个工作日内，如有异议，向直接上上级提出书面申诉书（样表13），须包括申诉理由、个人观点、相关证明等内容；（二）直接上上级在接到绩效申诉书两个工作日内，组织调查并核准结果反馈给申诉人；（三）在得到绩效申诉反馈结果后，申诉人如仍有异议，可直接书面申诉至综合办公室，综合办公室在接到绩效申诉书二个工作日内，组织调查并出具结果至公司分管领导。分管领导在接到调查报告两个工作日内，做出绩效考核结果的裁定，由综合办公室告知申诉人裁定结果。第十九条 绩效档案管理（一）各单位、部门要建立员工绩效考核档案，每人一档，档案内的主要的内容为员工个人年度绩效计划表、月度绩效计划表、考核记录、面谈记录等。员工对月度和年度绩效考核结果有异议的，员工档案将做为最终认定。（二）综合办公室主要负责建立协作经营者、单位（部门）负责人及各单位、部门汇总的绩效结果档案。（三）各级人员如因工作需要进行绩效档案的查阅，须经人力资源分管领导批准。（四）绩效档案的保存期限为两年。 第六章 绩效考核结果应用第二十条 绩效结果应用绩效考核结果主要应用于各单位、部门工资总额审批、个人月度工资发放、年度奖金发放、晋升降级、员工培训、劳务派遣转录等方面。（一）工资总额审批 各单位、部门工资总额申批按年初与各部门签订的绩效目标责任书兑现。 （二）个人月度工资发放1.每月4日前绩效考核办公室负责向综合办公室提供各单位、各部门月度绩效考核打分情况； 2.每月6日前由综合办公室、财务处核算月度各部门工资总额，经分管副总经理审核后，由各单位、各部门按照考核结果、薪酬分配细则进行分配。各单位、各部门于每月8日前分配意见报综合办公室，经分管副总经理、总经理审核批准后，由财务处按规定发放。 （1）主要经营者依据月度金都公司绩效系数（Ki）考核兑现；（2）岗效工资制考核兑现依据月度公司绩效系数、部门绩效系数和月度员工个人绩效系数来确定，具体公式如下：月度绩效工资兑现计算表岗位及工资类别月度绩效工资兑现公式协作经营者月度绩效工资标准公司绩效系数个人绩效系数岗效工资类部门正职：月度绩效工资标准部门绩效系数其他员工：月度绩效工资标准部门绩效系数个人绩效系数。（3）计件工资制实行计件工资人员，月度工资依据部门薪酬考核办法兑现发放，月度绩效考核结果主要用于年终评先评优、劳务派遣转录、岗位调整、培训等。（二）年度绩效考核结果应用1.年终奖发放（1）协作经营者：年终奖励标准为本企业主要经营者考核后绩效薪金的40%计算。发放以年度绩效考核结果为依据。具体兑现参照公式：年终奖励额度=奖励标准年终绩效系数+奖惩事项（2）部门正职年度奖励的发放以年度经济绩效考核（绩效目标责任书）确定年度奖励标准，由年度工作绩效考核确定年度绩效考核系数， 具体兑现参照公式：年度奖励=（年度奖励标准+超亏利润计划奖惩）年度绩效考核系数+其它奖惩事项。年度奖励基数为年度绩效工资总额的1.1倍；超利润计划，站务处（含超市）、集约化车队、联营车队按年终绩效系数平均值（超利润计划数10）标准加提奖励，其它生产部门按年终绩效系数平均值（超利润计划数5）标准加提奖励；亏利润计划，按每亏计划1%，扣减奖金总额5%的标准处罚；职能管理部门按生产部门超亏利润计划奖惩平均数加提奖励。（3）部门副职年度奖金的发放按年度奖励=部门正职奖励60%年度绩效考核系数+其它奖惩事项。（4）表现突出的关键岗位骨干员工年度奖励由部门提出奖惩意见，报总经理办公会议研究平衡确定人员及奖励标准。（三）晋升降级1.各单位、部门绩效考核结果全年累计超过六个月“优秀”的，符合公司后备人才基本条件的部门负责人直接进入后备人才库，并优先推荐至集团公司参加集团后备人才选拔。 2.各单位、部门绩效考核结果一年内三次处于“待改进”，对单位、部门负责人进行诫勉谈话，岗位工资下调一级，下调周期为三个月，超过六个月（含