《公司经营计划》PPT课件

1,前言,本报告内容涵盖三个层面意思：1，阐述管理思想与管理理念（总体认识明白怎么回事）2，企业大致管理思路（近5年工作的关联性）3，年度工作任务,2,XXX汽车电子有限公司,20112012年度管理纲要汪启胜2011年9月,3,认识企业发展四个必然阶段,4,四个时期侧重点,5,目录,一，形势分析与状况描述1，汽车整车市场现状2，点火线圈、传感器市场现状3，企业机会与目前弱势,四，当期经营管理计划1，营销发展规划2，产品技术、品质管理规划3，内部管理计划信息化建设制度建设生产、物流管理4，年度培训计划,三，中短期经营目标,二，经营规划总体思想1，长期经营理念2，企业愿景3，核心价值观4，企业文化5，核心竞争力6，市场目标定位7，产品战略8，管理战略：管理宗旨、实施步骤、管理模式,六，干部年度考核管理（暂略）,五，年度经营目标与目标分解（暂略）,6,一，形势分析与状况描述,7,三大国家汽车销量,8,国内整车市场份额,9,点火线圈国内市场现状,10,传感器国内市场现状,11,企业机会,中国汽配行情近几年一直呈高速发展态势，发展速度超过30%；(大行业背景机会）中国的整车市场在未来势必成为全球第一大市场，市场车辆的保有量与生产增长超过16%；带动整个汽车维修市场、厂家配套市场的发展。（国内大趋势）点火线圈与传感器两类产品需求增速达30%：未来三年，市场总容量将超过300亿元；（现有产品机会）在维修市场方面，随着中国二三线城市的发展，二三线城市的维修市场将是民营企业逐鹿的空间，发展依托的平台；（潜在未来机会）国内汽配专业市场总共有300多家；（维修市场现有平台）国内在厂家配套市场上有二级、三级配套供应或简易车型厂家的配套机会。（配套市场现有平台）,12,企业风险,国内配套市场70%份额被外资或合资企业占领，对民营企业构成极大威胁。大型、外资、合资整车企业，一般形成比较稳固的配套关系，内资中小企业在短期内很难突破；汽车行业不可能长期保持这种高速度增长，未来5年时间是黄金时间，如果民营企业在5年之内没有脱颖而出，未来发展之路将更艰难、更渺茫。在这种高速增长时期，行业民营品牌面临磨合、洗牌，如果配件生产企业低于整体的发展速度低于行业发展速度，从长远来看，将面临夹缝生存的可能；很多同行企业经过前几年的竞争，基本都赚下第一桶金，也都在谋求思变；构成同行挤压风险；用工、原材料的涨价；产品品种单一，升级或扩张面临成本压力；建立新的市场品牌所耗成本比老品牌维护的风险要大；人才不稳定影响政策的稳定性及持续性经营效果。品牌建立不同于快速消费品行业，汽配行业需要长时间沉淀、积累，耗时长，且稍有不慎，品牌损害的速度远高于建立的速度。其它风险：产品方向不明确、研发失败、流程对接不畅等诱发潜在风险,13,企业优势,有成本和价格优势，多年经营经验技术基础海外市场基础硬件设施基本到位目前没有资金瓶颈人脉关系,14,企业劣势,TS体系空白，配套门槛阻力大：因TS体系要求的特殊性，整车厂的采购模式是特有的模式，不可从其它行业复制，具有严格、规范、基本固定的采购流程与评估标准；（行业瓶颈）管理基础薄弱：很多流程已经出现“消化不良”、“肠梗阻”等不良症状；并出现连锁反应、周而复始；（管理弱势）各项标准建设不全；（技术弱势）企业品牌建设还未启动，没有影响力（品牌弱势）无核心竞争力；（规模小，产能有限，吸引力小。（规模弱势）技术、经营、创新人才欠缺；（人才弱势）产品单一，研发时效较低；（产品弱势）发展规划停留在空想阶段，没有实际行动、没有阶段性经营计划、没有具体目标等。（战略弱势）,15,两比较产品,点火线圈与传感器相比，两者虽然需求量大、且目前市场总量差不多。点火线圈生产企业数量少于传感器企业数量，用途单一，而传感器用途广，线圈的市场增速将明显小于传感器市场增速，且传感器产品因多样性需求，而导致的技术多方面创新将领先于点火线圈，传感器企业的技术发展直接决定传感器民营生产企业的市场命运。,16,经营规划总体思想,确定战略,行业脉搏，顺势而为,牵引式式发展,17,经营理念,求发展，善用资源就是要充分发挥企业硬件资源与软性资源的最大优势，挖掘企业资源的最大潜力，通过整合资源，减少内耗、失误，提高企业效益。,创品牌，内外兼修就是品牌管理涵括了战略员工团队效率的企业内部360度管理行为系统与产品客户渠道效益的外部360度商业行为系统。,18,企业愿景,长期愿景：忠实为客户提供完美服务，成为汽配行业诚信、专业、知名汽配业品牌，实现企业、客户、员工三方共赢。中期愿景：2016年进入国内同行业第一阵营。,为客户提供恰当的技术支持，如期向客户提供满意的产品，实时为客户提供真诚的售后服务。实现客户利益与企业利益共同增长，在企业不断发展的基础上，同步实现员工利益增长。,19,核心价值观,客户至上：以满足客户需求为目标，以持续为客户创造价值求生存；以为客户提供增值服务为方向，以赢得客户信誉求发展；,品质第一：以市场需求为导向、以TS、ISO体系为基础；以结果为导向的执行团队为保障、以追求零缺陷的品质为目标；,价值共享：搭建客户、企业、员工实现价值的共赢平台；客户价值是我们执行的方向，为客户提供增值服务是我们的义务；降低成本是我们的责任；实现企业与员工共同成长，在结果交换的平台上共享收获；在企业发展的同时积极回报社会，勇于承担社会责任；,团队精神：没有完美的个人，只有完美的团队；没有个人利益的牺牲，就没有真正强大的团队；没有个人的付出，就不会有团队的成长，没有团队的成长，就不会有企业持续的发展；,变革创新：变革是企业发展的动力，创新是企业持续的保证；企业靠品质生存，靠变革发展；鼓励创新，包容失败；以变革带动企业成长，以创新引领行业潮流；,求真务实：认真做事，诚实做人；不浮躁，不浮夸；以事实数据为依据，脚踏实地，兢兢业业；以尊重科学为导向，公正客观，遵循规律；,20,核心文化,培训及宣传收集整理公司已有企业文化内容，构建耐特文化培训体系固化耐特企业文化，宣传中心宣传推广应用，并考核应用结果,建立机制熟悉应用耐特企业文化，作为员工入职首要标准，作为晋升标准之一,建立流程按组织架构流程实施，按宣贯-发布-执行-月度检查-公告-检查-改进,建立制度统一行为管理制度，耐特企业文化永续执行制度,资源支持：全员长期向身边人宣传耐特企业文化，持续收集耐特企业文化案例，全员分享向外界传播耐特企业文化，整合行业文化资源，固化融入耐特企业文化中,21,核心竞争力,企业基础：技术、价格、外贸、,战略规划、推进,长期积累、沉淀、差异化,品牌、技术、人才、服务,22,企业修养归纳,企业理念、愿景、价值观、企业文化、核心竞争力内容看起来比较“虚”，比较粗像，但这些如同一个人的修养、综合素质，必不可少。而这些企业“修养”需要渗透到企业日常工作、企业行为中去，是企业系统性精神，并以此来指导企业形成什么样制度、怎样对待人、对待事物、对待客户、对待合作伙伴等。具有无形的影响力、方向性。,23,市场目标定位（国内）,总的发展速度：本行业两类产品总体年度发展速度超过30%，耐特的发展速度理应超过40%；两类产品国内市场销售额将在5年时间内达到1.5亿（不考虑其它类型产品增长量，其它类型产品的具体发展将于2012年确定方向）,实力定位：在汽配领域，5年时间内，进入国内行业第一阵营。,24,维修市场定位（点火线圈与传感器产品）,全国有100多家点火线圈生产企业，至少1000家传感器生产企业，维修市场与农用车、简易车配套市场的蛋糕是民营企业竞争舞台。未来三年，此产品的配套、维修两大市场总量将会达到200亿，维修市场起码占有100亿份额。,从欧美、日本市场近十年汽车市场销售情形来看，整车市场销售量基本保持零增长或负增长。依据这些国家的历史规律，国内随着汽车保有量的增长，维修市场的发展速度将高于配套市场的发展速度。5年以后，维修市场蛋糕将大于配套市场，维修市场的发展从现在开始刻不容缓。,25,维修市场定位（点火线圈与传感器产品）,市场细分：二、三线城市行业发展的可观性，完成二三线城市产品需求特点与需求量调研，以便市场产品细分执行。,市场占有率：在未来5年内点火线圈、传感器产品占据同行业企业总体市场平均值（其它产品相应跟上），具体数据参考行业年度分析报告。2012年属于基础建设，发展速度基本保证40%的增长，未来三年应保持年增4000万销售额以上快速增长作为发展目标。,创建耐特品牌：因维修市场发展速度高于配套发展速度，5年时间内，先做好产品、后树立品牌。2012年前重点做好产品及品牌基础工作，2013年品牌建设突破。,市场覆盖面：2年时间覆盖全国80%以上地级市区域。高覆盖率是品牌建设的基本保证。,26,配套市场定位,未来客户差异化战略：战略型客户、发展型客户、维护型客户、负债型客户。,前期目标差异：维修市场：以市场覆盖面、销售额提升为重点，注重品牌影响力配套市场：以知名客户合作意向为重点，不以量来衡量,前期目标：争取2家配套实质性合作，借位效应,27,产品战略：,与市场目标方向同步发展：经过2012年后，在产品扩张的过程中，将逐步区分出公司拳头产品、增长型产品、问题产品、垃圾产品，在营销、研发、生产、品质等方面实行差异化管理。,总的指导思想：一专多能，多系列发展，形成自己拳头产品。以中高档产品为主，由深度到宽度发展，把现有产品、新项目产品做专业、做精细，再做产品扩张延伸。,产品扩张步骤：2012年做好现有产品外，尝试性由二级产品配套到一级产品配套生产，之后专项发展一级配套产品及其它汽配产品，形成多系列化，。,平台搭建：与行业专业研究机构、知名专家、商业媒体建立关系，一方面指引产品发展方向、促进品牌发展，另一方面提高研发水平，扩张产品结构。,28,管理战略,管理宗旨,2012年基础建设年,制度建设标准化建设信息流建设研发流程再造品牌策划,2012年之后另定,29,30,实施四个阶段：,在四个阶段中，不同阶段有不同工作侧重点，相互影响、促进。前三个阶段整体时间需要三年左右。要保证四个阶段发展规划“措施落”，需要基本保证：全员团队重视管理模式转型,第一阶段：五个方面基础建设：制度建设、标准化建设、信息流建设、研发流程再造、品牌策划。此步骤偏重于企业内部整改与市场基础。大约需要68个月时间。,第二阶段：进一步深化，开始延伸到公司战略管理的高度，着重开始调配公司内外部资源，全局考虑启动整体发展布局的实施。此阶段工作内容包括：工艺流程再造、建立战略合作伙伴、品牌塑造、配套市场系统方案、全国维修市场布局与实施、全公司目标管理。大约需要一年时间。,第三阶段：在前两个阶段解决内忧、客户满意度，以及公司影响力树造的基础上，侧重外部资源的整合、提升，及内部、外部系统化管理、战略管理。此阶段工作内容包括：预算管理、打造优质客户群、产品扩张、整合公司软实力、提炼公司核心竞争力、品牌巩固等事项，此阶段与前两阶段相比，看起来比较粗像，实际上是公司整体形象、整体实力的整合阶段。此阶段与第二阶段交叉进行，大约需要1年时间。,第四阶段：最终形成品牌、固定管理模式，并形成企业经营管理常态化。,在四个阶段中，不同阶段有不同工作侧重点，相互影响、促进。前三个阶段整体时间需要三年左右。要保证四个阶段发展规划“措施落”，需要基本保证：全员团队重视管理模式转型,第四阶段：最终形成品牌、固定管理模式，并形成企业经营管理常态化。,第三阶段：在前两个阶段解决内忧、客户满意度，以及公司影响力树造的基础上，侧重外部资源的整合、提升，及内部、外部系统化管理、战略管理。此阶段工作内容包括：预算管理、打造优质客户群、产品扩张、整合公司软实力、提炼公司核心竞争力、品牌巩固等事项，此阶段与前两阶段相比，看起来比较粗像，实际上是公司整体形象、整体实力的整合阶段。此阶段与第二阶段交叉进行，大约需要1年时间。,在四个阶段中，不同阶段有不同工作侧重点，相互影响、促进。前三个阶段整体时间需要三年左右。要保证四个阶段发展规划“措施落”，需要基本保证：全员团队重视管理模式转型,第四阶段：最终形成品牌、固定管理模式，并形成企业经营管理常态化。,第二阶段：进一步深化，开始延伸到公司战略管理的高度，着重开始调配公司内外部资源，全局考虑启动整体发展布局的实施。此阶段工作内容包括：工艺流程再造、建立战略合作伙伴、品牌塑造、配套市场系统方案、全国维修市场布局与实施、全公司目标管理。大约需要一年时间。,第三阶段：在前两个阶段解决内忧、客户满意度，以及公司影响力树造的基础上，侧重外部资源的整合、提升，及内部、外部系统化管理、战略管理。此阶段工作内容包括：预算管理、打造优质客户群、产品扩张、整合公司软实力、提炼公司核心竞争力、品牌巩固等事项，此阶段与前两阶段相比，看起来比较粗像，实际上是公司整体形象、整体实力的整合阶段。此阶段与第二阶段交叉进行，大约需要1年时间。,在四个阶段中，不同阶段有不同工作侧重点，相互影响、促进。前三个阶段整体时间需要三年左右。要保证四个阶段发展规划“措施落”，需要基本保证：全员团队重视管理模式转型,第四阶段：最终形成品牌、固定管理模式，并形成企业经营管理常态化。,第一阶段：五个方面基础建设：制度建设、标准化建设、信息流建设、研发流程再造、品牌策划。此步骤偏重于企业内部整改与市场基础。大约需要68个月时间。,第二阶段：进一步深化，开始延伸到公司战略管理的高度，着重开始调配公司内外部资源，全局考虑启动整体发展布局的实施。此阶段工作内容包括：工艺流程再造、建立战略合作伙伴、品牌塑造、配套市场系统方案、全国维修市场布局与实施、全公司目标管理。大约需要一年时间。,第三阶段：在前两个阶段解决内忧、客户满意度，以及公司影响力树造的基础上，侧重外部资源的整合、提升，及内部、外部系统化管理、战略管理。此阶段工作内容包括：预算管理、打造优质客户群、产品扩张、整合公司软实力、提炼公司核心竞争力、品牌巩固等事项，此阶段与前两阶段相比，看起来比较粗像，实际上是公司整体形象、整体实力的整合阶段。此阶段与第二阶段交叉进行，大约需要1年时间。,第四阶段：最终形成品牌、固定管理模式，并形成企业经营管理常态化。,31,管理模式转型,32,关注点,公司以前整个管理以生产为中心，只要货做出来、能销售出去就算工作完成，即有订单做，能出货就能保证企业生存与发展。而且全体员工长期以来都是这种概念，人人都为出货而努力。但随着技术的进步、市场竞争的发展，客户对企业的要求增多，多了差异化、个性化，品质要求更加严格，价格更低。因此单一关注生产、出货已经不能完全让客户满意，由外到内而引起的企业管理上的问题就越来越暴露的多。而且，以前管理关注点是出货、生产，主要针对的是产品本身的问题，而没有延伸到一个面的问题。一个问题重复产生或问题性质严重往往涉及到流程、职责、标准、设备、材料、工艺、工具、处事观念、解决方法、防范措施、培训等等，这是一个系统化的问题。系统化的问题需要系统化的制度、方法做支撑。本公司不光要解决产品本身（包括生产、工艺、品质），还要因此而解决产品本身而延伸出来的体系问题。解决产品本身问题是解决短期问题，解决体系的问题是解决长期问题，这同时也是观念的转变。另一方面，市场是公司龙头，将在未来两年建立系统化的营销体系，发展为制度营销、激励营销、服务营销、品牌营销。多重视营销分析、客户关系管理、营销激励、营销政策,33,特征,由原来的粗放式管理变为精细化管理，主要是指建立标准化、可操作性的工艺文件、品质文件、行政文件，实行量化管理、细节化管理。让所有部门能学会使用数据分析，来决策、推进各项工作。,34,主体,由个人作为主体解决事情变为团队解决事情，主要是指改变以前“能人经济”现象，脱离保姆式管理现状，多发动团队力量去思考问题、解决问题，明确责任、工作流程。工作方法。尤其是在工艺管理、品质管理、生产计划管理等方面。改变“能人经济”现象方法：因事设岗，而非因人设岗。,35,发展观,公司目前在生产组织、内部问题、人事管理、品质管理等方面相对被动，除了缺少正确方法外，在行为、思想意识上主动很少，主要是靠老板、技术能手、客户逼迫等方式来推动。结合前面的总体形势分析，这对公司管理相当不利，目前的发展观与目前的关注点一样，应当一同改变。让各项管理、企业发展由被动变为主动。同时公司实施一系列激励政策，来促进各部门的被动现象。,36,管理重点,管理模式的核心是：人+制度+创新，通过建立系统化制度改变问题分析、决策、执行中的模棱两可状况。如同关注点一样，除了关注出货、生产外，应当将其延伸，将制度、人、创新放在重要位置，生产、出货的事情就顺理成章解决。同时，人、制度、创新永远是企业管理的主题，而且需要持续改进。,37,管理方向,应顺应关注点、发展观、管理重点、管理特征而发生顺变，让不同时期的管理方向与当期实际情况相匹配。,38,利润模式,利润模式是公司目前最直观的问题，过去的关注点只会滋生产出中心主义，粗象管理无法关注产出过程中失去的利润。企业应当关注如何花最小成本满足客户要求，价格是商业竞争重要因素，让实际成本降低才可使企业具有价格竞争优势。而降低成本的方法，只有细化每一个生产过程，分析每一个订单式如何完成的，控制每一个不合理环节。,39,组织界限,一个组织的命运不能维系于一个人，真正高明的高级管理者在他卸任后还会留下一个有效运作的企业每个人，包括最高层的管理者，必须遵守企业法则。以法治企业，而不是以人治企业不是一次性的卓越表现对企业重要，而是持续的、不断改进的绩效突破部门各自为政局面，多开展组织协调会或活动，改变“能人经济”现象。通过合理的工作流程实现部门之间合作与协调。多开展专案整改活动。,40,意识,意识决定行为，意识是在过往的经验中形成。历史经验有好有坏，好的经验值得发扬，但也易使人的思维固化。只有顺应时代管理趋势、客户新的要求而与时俱进，公司在完善制度的体系的同时必然也要顺应改变习惯意识，才可使制度得以顺利执行下去。目前公司有许多生产管理经验、品质管理经验、人事管理、财务管理等等基本上延续原来的意识形态，硬件可以随时上去，而思想、制度还没有形成真正的组合，这种状态，首先意识转型必须做到。,41,文化,实际上，制度是公司管理硬件，企业文化是公司软件。制度需要系统化，企业文化同样需要系统化。人需要素养，企业同样需要素养，企业的素养是全体员工素养的综合体现。透过企业文化，可以看出一个企业的执行率、工作效率、工作氛围、工作主动性、思维习惯等。所以在公司的会议场合、工作场所、决议事项执行、沟通意识等方面都应顺应公司计划、公司目标、管理宗旨而进步，去除本位主义、思维惰性等情况。,42,对人的管理,人的管理最为复杂，每个人都是有潜能的，只有通过激励、通过培训、通过危机管理、通过规范制度、通过开明的企业文化，人的潜能才能发掘出来。“人”分五品：精品、良品、不合格品、废品、毒品。企业更多的是“不合格品”。,43,变革模式具体措施,将管理模式变革内容，做成喷绘，在会议室、车间悬挂，作为宣传之用；一般在开会场合，直接对照实例具体讲述。每年由行政部组织部门组长级及以上人员进行与此相关培训，同时结合公司当前案例进行分析、阐述。各部门负责人对下属人员传达公司管理模式变革的精神、意义、方法。达到全员推广的作用。由人事行政部组织全厂一线员工管理模式变革的集中培训。由人事行政部组织，针对管理模式变革开展征文活动。,44,中短期经营目标,45,当期经营管理计划（2011年9月2012年12月）,2012年下半年开始启动工艺流程再造、维修市场布局扩张、品牌推广活动、配套市场系统性方案、建立供应链环节战略合作伙伴。,总体完成制度建设、标准化建设、信息流建设、研发流程再造、品牌基础建设五大方面中26项，,46,营销发展规划,重组营销部组织结构,47,前期须完成工作：,人员招聘：国内营销经理、市场主管、配套主管3人10月底前到位市场调查：11月底前，汇总上海、广东、浙江渠道市场市场信息。政策出台：11月底前完成业务人员薪酬政策、经销商合同样本、经销商管理制度、价格及返利政策、12月底前完成产品上市方案、铺货计划、店面/展柜形象策划、三单初步管理方案（单品、单客、单店）.Documents营销部制度汇编.xls市场布局目标计划：春节前完成上海、浙江、广东三个区域各35个经销商前期合作意向谈判，春节后一个月内，尝试性在全国签订35家经销协议。2012年是渠道销售、品牌管理措施“落地”的年度，执行层面做好如下几点：产品系列多样化（可购销方式配合）、产品质量、数据系统、三单分析、促销活动、小额度品牌推广活动、经销库存管理、市场视觉形象、经销商服务、分销监控、经销商会议、经销商培训辅导、投标系统性文件汇编、产品技术资料汇编等。同时在品牌策划中，年前需要组织人员，做好品牌策划的几个基本工作：品牌口号、品牌陈述内容、品牌个性是什么、品牌的核心价值观、品牌愿景、品牌使命、品牌永远遗传的DNA。在配套市场方面，四月底前完成产品技术资料汇编、投标文件汇编、企业网站变更、企业PPT、商务平台、企业宣传片制作等工作。,人员招聘：国内营销经理、市场主管、配套主管3人10月底前到位市场调查：11月底前，汇总上海、广东、浙江渠道市场市场信息。政策出台：11月底前完成业务人员薪酬政策、经销商合同样本、经销商管理制度、价格及返利政策、12月底前完成产品上市方案、铺货计划、店面/展柜形象策划、三单初步管理方案（单品、单客、单店）.Documents营销部制度汇编.xls市场布局目标计划：春节前完成上海、浙江、广东三个区域各35个经销商前期合作意向谈判，春节后一个月内，尝试性在全国签订35家经销协议。2012年是渠道销售、品牌管理措施“落地”的年度，执行层面做好如下几点：产品系列多样化（可购销方式配合）、产品质量、数据系统、三单分析、促销活动、小额度品牌推广活动、经销库存管理、市场视觉形象、经销商服务、分销监控、经销商会议、经销商培训辅导、投标系统性文件汇编、产品技术资料汇编等。同时在品牌策划中，年前需要组织人员，做好品牌策划的几个基本工作：品牌口号、品牌陈述内容、品牌个性是什么、品牌的核心价值观、品牌愿景、品牌使命、品牌永远遗传的DNA。在配套市场方面，四月底前完成产品技术资料汇编、投标文件汇编、企业网站变更、企业PPT、商务平台、企业宣传片制作等工作。,48,营销人员培训：,所有入职营销部门人员必须接受产品知识培训，营销人员不单懂营销政策、行业知识，同时也是半个产品专家。只有这样才能做好营销服务，不论是产品配套还是渠道销售，营销人员所接触到的客户人员一般都会懂产品知识，只有提升产品知识，才能更好地与客户沟通、影响客户。,49,产品技术、品质管理规划（常规性工作不在此描述）,配合TS认证，完成每类产品三大工具（APQP、FMEA、PPAP）应用的样板，在时间充裕的情况争取再完成6个产品的技术文件。完成目前已经承诺的样品交货。充分赋予技术部门权限，减少行政环节干预，引导技术部门独立自主组织开展新项目进度管理，同时提高研发工作的时效性。即职责归口管理。更加细化的完善产品研发进度跟踪表，重点突出新产品关键过程的进度控制。评估技术力量、扩编技术队伍。培训：组织新入职人员、品质人员培训参与年前设备订购，为明年产品前期扩张做准备,年前技术部门重点工作,50,三类情形下的产品须按TS程序执行（不论是外购还是自制）：外贸客户所要求实施TS体系的产品、厂家配套产品、渠道市场销量最大的前10款产品.通过TS体系运行，引导、实现技术流程重组，同时引导技术部门从技术工作到管理功能的能力提升。配合外贸部门，与品质部门、采购部门完成外购成品的三大工具应用（客户有要求）。并与品质部门共同策划外购成品检验设备、试验设备的定制、定购，并培训品质人员、技术人员每类外购成品产品知识。会同营销部门、生产部门、品质部门，完成产品技术资料汇编、投标文件，要求4月底前完成，并印刷。制定、落实技术人员专项绩效管理制度，提高研发时效性。,年后技术部门重点工作,51,配合公司信息化建设，重新审查ERP系统物料编码原则合理性、落实长效的技术资料归档、共享政策，确保技术资料安全、使用方便。完善作业指导书内容，建立作业标准，制定每款产品的效率编成及其效率标准，配合公司开展工艺流程改造。2012年度研发时效性目标要求：每款产品样品交货时效：60天（需开模具）。配合营销部，尝试性做好一级配套产品，重点控制好技术图纸评审、样品评审、试产评审，尤其是目前试产评审基本空白，须按建立试产组织模式：试产计划、工装夹治具计划、生产人员组织、生产排线布置、现场指导、工序时间测定、动作研究、关键工序瓶颈分析、试产异常分析总结、检验方法总结、效率总结、工序操作合理性总结、工序平衡研究等等。建立每款新开发产品的成本预算表。落实所有外购零件确认报告、模具验收报告执行设计变更（DCN）、工艺工程变更（ECN）的区分管理,年后技术部门重点工作,52,品质部年前工作,主导TS体系认证完善所有检验环节表单设置，并形成周报、月报建立过程、来料、出货检验标准建立外购成品检验标准（可延续到4月份）建立来料、出货成品AQL抽样计划及其缺陷等级标准推行MSA、SPC及七大手法应用（长期推广工作）制定年度仪器校验计划，完成每类检验仪器的外校工作（不是全部仪器）配合生产部完成现有库存不良品的清理工作。,53,品质部年后工作,依据技术部门三类情形的新产品完成对应的MSA、SPC（若产品工艺需要）报告，长期实施产品异常情况的纠正预防措施模式搜集品质各方面数据，建立品质目标管理制度辅导供应商品质管理，建立核心供应商战略