6西格玛管理手册

六西格玛管理手册目录一.概论41.1六西格玛的发展史41.2什么是六西格玛51.3六西格玛的六个主题61.4六西格玛的重要性和应用范围81.4.1六西格玛的益处和重要性81.4.2 六西格玛的应用范围101.5XXX实施六西格玛的目标111.5.1XXX实施6的五个远景111.5.2财务效益目标111.5.3短期训练目标11二.六西格玛的组织构架12三.职责133.16委员会职责133.26推进小组职责133.3盟主(Champion)职责133.4大黑带(MBB)职责133.5黑带(BB)职责143.6绿带（GB）职责14四.人员甄选154.1评选原则154.2 6资格与条件154.3 6组织各职位的评分164.3.1各职位人员评选程序164.3.2评分细则16五.六西格玛的培训185.1盟主培训(Executive Training)185.2黑带培训(Black Belt Training)185.3绿带培训(Green Belt Training)195.4黄带培训(Yellow Belt Training)19六.项目的管理206.1六西格玛项目的选择206.1.1六西格玛项目选择的原则206.1.2项目选择的程序206.2资源保证216.3项目实施216.3.1界定(DEFINE)216.3.2评估/测量(Measure)256.3.3分析(Analyze)276.3.4改进(Improve)296.3.5控制(Control)316.3.6Minitab336.4项目跟踪336.5阶段性评审346.6结题评审34七.激励与约束357.1项目激励357.1.1项目结题奖357.1.2单项奖357.1.3年度和半年度项目评比和奖励357.2个人激励357.3长期的激励367.3.1激励方式367.3.2积分标准367.3.3激励措施367.4个人约束（在职、离职）39附录一 SIGMA水平换算表41附录二：六个西格玛辞典42一.概论六西格玛不是一种管理时尚工具，也不是一个标准，而是一种管理哲学，是一种追求以顾客为中心的理念。它不但是一种质量管理的技术方法，也是一种变革管理的强有力工具，一种企业革新的战略，一种系统地解决问题的方法和工具，更是一种盈利的学问，是企业文化的重要组成部分。1.1六西格玛的发展史现在人们所谈的六西格玛早已超出了最初的意义。现在我们谈的六西格玛是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进区域完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆波里奇奖国家质量奖。随后，联信公司（Allied Signal，后与霍尼韦尔 Honeywell 合并）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导认知。六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB (Asea Brown Boveri)、柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼SONY、东芝Toshiba等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站A等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。1.2什么是六西格玛六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母（西格玛）。是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。六西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，的数量越多，质量就越好。我们常用下面的计算公式表示s（即）的大小（如图11所示）：其中，为样本观测值、X为样本平均值、n为样本容量在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差s与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为(如图12所示)： 达到六西格玛水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。我们在引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。1.3六西格玛的六个主题主题一：真诚关心顾客在6Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。主题二：以数据和事实说话6Sigma把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决永久地解决。在更实务的一层，六西格玛帮助主管回答以下两个主要的问题，以支持事实为重的决策和解决方案：1、 我确实需要什么资料或资讯？2、 要如何使用资料资讯才能获得最大利益？主题三：对流程的关注在六西格玛，流程即行动所在。无论是设计产品、衡量绩效、提升效益和顾客满意度甚或经营整个企业六西格玛视流程为通往成功的交通工具。无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6Sigma都把过程视为成功的关键载体。6Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。主题四：主动管理简单说，主动就是指在事前采取行动相对于事后才反应。在真实世界，主动管理就是常常去做在实务作业中被忽略的事：设下雄心壮志并不断检讨；设定明确的优先事项；侧重防范问题而非救火；质疑为什么要做而不是盲目地辩护：“我们这儿是这么做的。”真正的主动绝不是无聊或过度分析，而是诱发创意和有效变革的起点。随着危机忙进忙出可以给人掌控一切的假象，但实际上这恰是主客倒置或组织失控的象征。六西格玛的工具和做法可更改事后反应的习惯，替之以机动、敏捷而主动的管理方式。主题五：强调无边界合作“无边界”是GE公司的前任CEO杰克韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6Sigma之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克韦尔奇满意。6Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。主题六：追逐完美；但容忍失败这最后的主题好像有点矛盾。你如何既追求完美而又能容忍失败？本质上，这两个观点是互补的。没有公司能在不推动新观念的情况下达到接近六西格玛的境界，但这么做又要承担风险。如果人们看到一个既能提供较好的服务而又能降低成本，或者能提供新的产能等好处的方法（这就是接近完美的方式），但却过度担心犯错的后果，他们是绝不会付诸行动的。结果是：停滞、腐化、坏死。幸好，我们要检验改进绩效的技术，包括了危机管理这帖良方（如果你会失败，也要能控制失败的破坏性）。底线是将六西格玛视为公司目标时，必须持续地追求进一步的完美（因为顾客对完美的界定不断改变），而且也能接受或处理偶发的挫败。1.4六西格玛的重要性和应用范围1.4.1六西格玛的益处和重要性通过六西格玛能够获得非常可观的财务效果，其商业战略不仅振兴公司，而且将帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势。但是六西格玛在商业如此受青睐的最重要的原因却是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。据美国麦克哈里和里查德施罗德的6SIGMA风行美国的管理思潮一书中写道，许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷，其中的原因如下：1995年，韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力。在刚刚引入该计划的时候，通用电气基本上保持在3.5Sigma左右。随着六西格玛深入到组织的流程中，通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的16.7%营业收入上限，大大高于199年下开始实施六西格玛时的13.6%。若以美元计，六西格玛为通用电气1997年的营业收入贡献了至少3亿美元，而在1998年，这一数字翻了一番，超过6亿美元。联合信号的CEO劳伦斯博斯迪通过实施六西格玛（西格玛）革新战略，把这个145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来。基础广泛的6（西格玛）创新系列活动使得公司的营业利润率从1998年第一季度的12%上升到1999年同期的14.1%，创造了历史纪录。自从博斯迪于1994年实施六西格玛以来，来自于直接成本的节约就超过了20亿美元。1998年就任Raytheon公司CEO的前联合信号主管丹尼尔。波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石。通过六西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到2001年前做到商业成本节约10亿美元/每年。自从接管通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后，威廉伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍，并且削减了一半的成本。负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫。J卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用。在六西格玛的帮助下，宝丽来公司的净收益每年增长了6%。ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略，取得了一系列的成果：测试设备错误减少了83%；单件错误由8.3%下降到1.3%；无负载损失减至2%以内。ABB公司同时改进了资源配置，仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支。许多组织之所以坚持3到4个的原因在于，他们认为做的更好的成本将超过提高质量所带来的收益。六西格玛则认为超越4不仅是可能的，也是有利可图的。因为5、6个的水平能够使公司极大地减少鉴别和预防成本。六西格玛的目标是长期改善公司绩效，不断地革新、不断地改进组织结构、不断提高技巧和推进新理念，把“创建学习型企业”由概念变成一种行动。因此，从某种意义上说，能够启动六西格玛管理系统，企业本身就需要一定的能力。六西格玛管理的核心特征是：经济性高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域需要或值得改进，然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是顾客质量关键特性(CTQcriticaltoquality)。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内而忽略外部的顾客。六西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企业文化。推广应用六西格玛要求我们听取顾客的声音(VOC)，根据顾客的需要不断地改进我们的工作。而一个六西格玛项目往往会涉及多个不同部门的人员，他们作为一个团队，找寻公司内外与其项目相关的最佳实践，一起讨论、分析，为实现项目的目标而共同努力。六西格玛所带来的不仅仅是顾客满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格玛的培训给员工提供了一个新的学习机会。其次，一个项目从定义到控制的整个过程是一个放权的过程。在这个过程中，项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色。他们的创造力和积极性得到了充分的发挥。在应用六西格玛的方法和工具的同时，小组成员还需要与他人沟通、合作，克服项目进展过程中碰到的种种困难，其结果是个人能力的提高和自信心的加强。然而，并不是所有公司对六西格玛的投入都得到了令人满意的回报。原因之一是缺乏员工的参与和承诺。这对于任何一个新举措的实施都是一个巨大的挑战。1.4.2 六西格玛的应用范围它适用于任何水平的任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它会影响到整个公司，所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系，获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。现在，甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。六个西格玛的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血，如菲利普公司。六西格玛随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范畴，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。六西格玛项目主要的3个领域：提高顾客的满意度；缩短工作周期；减少缺陷。1.5XXX实施六西格玛的目标1.5.1XXX实施6的五个远景形成一套追求完美的企业文化。使公司流程有大的改善。使公司市场意识、客户意识得到强化，市场应变能力加强。使公司的组织结构进一步优化。通过6验证：高质量必然是低成本。1.5.2财务效益目标2004年XXX实施六西格玛要实现财务效益（硬性节省）300万人民币。1.5.3短期训练目标 2004年所有员工需完成8个小时6sigma overview训练课程； 2004年YB in Training目标为100人 2004年GB in Training目标为50人 2004年BB in Training目标为20人 2004年GB Certified目标为30人 2004年BB Certified目标为10人二.六西格玛的组织构架XXX六西格玛管理是由委员长、盟主、大黑带、黑带、绿带、黄带来传递并实施的。以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛项目的成功保证。明确的责任和角色在实施过程中是至关重要的。在组织方面，除了包括六西格玛盟主、黑带、绿带等专家之外，公司设罝了六西格玛SIGMA促进委员会与推进工作小组（详见组织机构图）。其组成人员如下：6委员会委员长： 6委员会委员长：6执行委员会执行委员长：成员：6推进小组成员：盟主：绿带（暂定，根据项目筛选30人）XXX六西格玛组织结构黄带黄带三.职责3.16委员会职责6委员会由公司的高层管理者组成，以讨论会的形式，通过直接从六西格玛团队处获得的经验，帮助他们学习新的管理业务方式。根据其自身的领导角色，这个团队将策划并实施六西格玛改进计划。其在六西格玛管理中负有以下职责：1.6总体规划及远景；2.制定6公司级目标；3.核准项目及资源提供；4.考核与奖励核准；5.6各层级人员资格核准。3.26推进小组职责通过设立六西格玛推动小组，来推动公司六西格玛管理活动的正常运作，其主要职责如下：1.6整体推进与衔接（公司内外部）；2.项目管理,包括项目的组织定项、评审、结案等;3.6项目日常跟踪。3.3盟主(Champion)职责通常为黑带与绿带所属流程的负责人，有基本的六西格玛概念，具有协调跨部门，跨功能人员间交流合作的能力，能够在专业知识方面给予项目小组指导。1.对所管辖项目整体负责；2.6项目初步选择与绩效评价；3.项目开展方向规划；4.项目成员的进度考核与绩效评价；5.接受规定时间的培训。3.4大黑带(MBB)职责又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。通常具有工科或理科背景。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。在一些企业，黑带大师更多的是扮演企业变革代理者的角色，帮助推广六西格玛方法和解决的应用,黑带大师在维持变革动力、节约成本和提高顾客满意度方面起了关键作用，其主要职责如下：1、100%抽出时间，6教育训练；2、负责规定指定黑带人员的培养；3、帮助盟主挑选好的项目及人选、执行项目；4、单独负责规定项目的完成；5、接受规定时间的培训。3.5黑带(BB)职责综合考虑下来，这可能是六西格玛中最关键的一个职位。黑带负责发现变革机会，并且追踪它直到出成果。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。黑带带领、激励、管理、代表、指导和照顾同事们，并且几乎成为评价问题、解决或设计过程的产品方面的行家通常，黑带和一支特定的六西格玛项目团队一起工作。他或她主要负责使团队开始运作，建立起他们的信心，观察和参与培训，管理团队的进展，以及使项目最终获得成功。如果没有一个有实力的不怕累的黑带，六西格玛团队通常不会非常有效。黑带必须拥有多项技术，包括：解决问题的能力、收集和分析数据的能力、企业才能、领导和指导经验、以及有很好的管理意识。而且，必须擅长项目管理。他们负有以下职责：1.负责领导项目的执行与改善、工具的运用2.向盟主呈报项目进度与成果3.负责协助与推动绿带完成项目4.单独负责规定项目的完成5.接受规定时间的培训6.负责协助培训绿带7.负责黄带的培训3.6绿带（GB）职责六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、通常培训所达层次与黑带类似,结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。绿带的作用是把六西格玛的新概念和工具带到企业的日常活动中去。1.负责资料的搜集与改善作业的执行；2.部分参与黑带项目、协助与支援黑带；3.负责规定项目的完成；4.负责协助黄带的培训。3.7黄带(YB)职责1。接受规定时间的培训；2。参与绿带项目，进行协助与支援；3。负责资料搜集与改善作业的执行。四.人员甄选目的规范6各层次人员的入职要求和条件，职位选拔标准及程序。适用范围本办法适用于公司全体员工。职责1.人力资源部负责人员的选择与推荐。2.执行委员会负责各职位的人选的最后评定。4.1评选原则1.宁缺勿滥原则。严格按标准评选，凡不符合条件者一律不予以入选，坚持实事求是，严禁弄虚作假。2.公正、公开、公平的原则。4.2 6资格与条件职位资格 黄带（YB）绿带（GB）黑带（BB）大黑带（MBB）盟主（CHAMPION）投入时间5%-10%10%-15%50%-100%100%10%-15%条件重要岗位按选人标准按选人标准按选人标准按选人标准接受训练时间2天13天19天5-10天3天认证条件1个项目1个项目+考试认证2个项目+考试认证（GB+BB）+1个项目（200万）+讲师资格+指导10个成功项目每年所负责的项目参与1个/年2个/年1个/年(200万+指导10个成功黑带项目1个项目最小金额10万10万30万200万项目期限12个月12个月12个月12个月4.3 6组织各职位的评分4.3.1各职位人员评选程序各职位人员的评选由人力资源部根据6的条件与资格对各部门推荐单进行筛选，确定合格者向执行委员会推荐；执行委员会则按评分标准进行评分，确定各职位人员名单。（评分标准如下图所示）4.3.2评分细则1.评分的满分为110分，共11个评分项目，每一个项目为5分。2.评分为80-90分，可为绿带候选人；评分为90-100分，可为黑带候选人；评分为100分以上，则为大黑带候选人。具体评分标准项目所需能力定 义程度勾选按高-低（5-1分） 1客户导向A、设身处地站在客户的立场，找做决策时以客户的利益为最优先考验A。B、具备专业的知识/能力以解决客户相关的问题B。2沟通技巧A、在沟通过程中，能够倾听并能有效引导对方说出问题的所在。A。B、破除障碍，建立良好的关系B。3工作热诚A、全身心投入于工作流程与品质的改善。A。B、凡事都身体力行，不达到目的，誓不罢休B。4分析或技术相关能力A、具备与品质相关的知识与技能，例如：统计分析的能力、可靠度控制等A。B、即是事务繁琐或甚至会“弄脏了手”，亦投身奋力处理。B。5优秀讲师/辅导他人A、营造良好的学习环境与文化，以有效地学习并传递新知识A。B、能够利用各种奖励措施来激发人员达成工作目标。B。6授权A、推广跨部门合作行为，鼓励信任他人，并充分授权。A。B、保持自信、开放的态度，乐意与他人分享新资讯。B。7促动变革A、设立目标并拟定阶段性转型计划，全面执行改善活动，以达成组织目标。A。B、能够洞察先机，提早发现问题所在，以事先防范并提出最佳的解决方案。B。8领导能力A、备受团体成员的信赖，而团体成员也愿意共同努力达成团队目标。A。B、能够引导团队成员发挥个人长才，协助完成其分派的任务，以达成团队目标。B。9自信坚毅A、愿意面对困难，解决问题。A。B、工作时抗压能力佳，不畏挫折，致力向目标迈进。B。1010影响力A、其言论、行为、经验、知识等均令人信服与认可。A。B、因为持续有优异的工作表现，所以被一致认定为担当重责大任的最佳人选。B。11备受推崇与尊敬A、在公司内部己建立跨部门的多元人际网络，因此可以快速透过跨部门合作完成任务。A。B、众所信赖，并相信其所做的决策是正确的。B。五.六西格玛的培训六西格玛黑带大师提出完整的培训计划，引用内部或外部的培训资源，培训出足够的资源，使得天独厚六西格玛工具能够有效地被引用。第一层：企业高层管理层（盟主）的培训。主要是六西格玛管理理念的导入，使高层管理层对六西格玛管理有清晰的了解。特别是，六西格玛管理是自上而下的一种管理模式（TOP-DOWN）,如果没有高层管理团队的支持，以及六西格玛推动小组的积极配合，六西格玛管理是无法在企业中真正获得成功的。第二层：六西格玛黑带（Black Belt）与绿带（Green Belt）的培训。这是六西格玛培训中投入最多，耗时最多，回报最大的培训。通过对六西格玛管理方法的学习及实践，使黑带和绿带掌握六西格玛突破方法和技术，体验六西格玛管理理念，实现解决问题的思维方式和行动方法的培训转变，从而使他们成为企业推动六西格玛管理的中坚力量。第三层：全体员工的六西格玛培训。这一般是由六西格玛黑带和绿带开展的随着项目的实施而推进的面向全体员工的培训。培训内容具体如下：5.1盟主培训(Executive Training)培训目标针对公司的中、高级领导层，如部长级以上。主要是通过六西格玛管理理念的导入，使高层对六西格玛管理有清晰的了解，为六西格玛的实施提供必要的支持。培训内容1.六西格玛概论2.六西格玛的组织构架与职责3.基础的统计与应用工具4.DMAIC过程的简介5.六西格玛的项目管理5.2黑带培训(Black Belt Training)培训目标黑带（Black Belt, BB）是成功推进六西格玛项目的支点，是实施六西格玛项目的领导人，也是六西格玛组织的核心力量，他们的知识水平和能力决定着六西格玛项目的成败。通过培训使员工能够胜任六西格玛项目领导人的身份。培训内容1.六西格玛的理念2.六西格玛总体方法论、流程改进DMAIC方法 3.统计技术基础：波动、分布、过程能力分析、抽样检验 4.基本工具：排列图、因果图、流程图、散布图、分层法、直方图、对策表。5.高级工具：FMEA、MSA、QFD、SPC技术、防差错等。 6.案例分析 5.3绿带培训(Green Belt Training)绿带是六西格玛实施中的重要人员，他们通常是不脱产的参与六西格玛流程改造的项目中。对他们的培训时间为8天。培训目标 使学员理解六西格玛的基本理念、方法，掌握常用工具的应用，能够在六西格玛项目团队中发挥作用并最终成为黑带。课程内容1、六西格玛起源、发展 2、六西格玛的基本概念：DPMO、COPQ、Cpk、Ppk等3、六西格玛总体方法论、流程改进DMAIC方法 4、统计技术基础：波动、分布、过程能力分析、抽样检验。5、基本工具：排列图、因果图、流程图、散布图、分层法、直方图、对策表 6、案例分析 5.4黄带培训(Yellow Belt Training)针对公司关键流程岗位人员的培训，培训时间为8个小时。培训目标： 通过培训使员工了解六西格玛方法，什么是六西格玛、理解六西格玛基本概念，初步掌握推行六西格玛的基本知识。课程内容 （8个小时） 1.六西格玛起源、发展。 2.什么是六西格玛。3.六西格玛组织结构、倡导者、黑带大师、黑带、绿带的职责与权限 4.总体方法论、流程改进DMAIC5.“世界级”企业成功的经验成功企业的经验。六.项目的管理6.1六西格玛项目的选择6.1.1六西格玛项目选择的原则A: 对业务和客户具有潜在的影响力。要对真正有利于客户和公司经营的项目，能使双方收益的项目。B: 满足操作层面和提高质量目标方面。如净成本节约、DPMO的降低、减少交易流程等。C:组织和技术可行性的项目。资源是否可行，即投资回报率。项目是否太大，如太大，则可分割成几个小项目，应适当划定项目的范围。对黑带第一个项目，应难度适中，便于工作和训练；难度太大的项目容易造成失败。D:符合DMAIC条件的项目。当前绩效和预期或需要的绩效之间有一定的差距。不能清楚知道问题产生的原因。解决方案还未确定，还未产生最优方案。E:要精选，不要选择太多的项目以耗费宝贵的资源。F:紧急的程度根据客户、市场、法律的变化，优先考虑。G:改革的阻力先选择能获得相关人员充分支持的项目。6.1.2项目选择的程序A:项目思路的来源外部来源：顾客的意见、市场的反应、竞争者的态势、法规法令的变化、基准分析等等。内部来源：公司的策略、审计的结果、工作中的问题等。B:方式“自上而下”和“向下而上”的二者有机结合。即由领导层根据战略和审核结果，提出粗略的六西格玛项目，和由基层管理者根据日常工作中需解决的难题项目相结合。6.2资源保证1.项目如被确定为六西格玛项目，将列为公司级重点工作计划，在实施过程中会得到各部门的全力支持。2.公司保证项目成员有充足的时间进行项目活动。6.3项目实施六西格玛过程即围绕Y=f(X)的方程式进行展开,它分六西格玛改进(DMAIC)和六西格玛设计(DFSS)两套方法，它是系统地解决问题的方法和工具。目前六西格玛改进(DMAIC)的项目占85%，当六西格玛改进(DMAIC)没有什么空间的时候(SIGMA4。8)，可以用六西格玛设计(DFSS)。在对现有流程进行改进的时候我们通常使用DMAIC界定、测量、分析、改进、控制。本手册主要介绍内容为六西格玛改进(DMAIC)。6.3.1界定(DEFINE)界定阶段，从整体上而言，是六西格玛项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。在界定阶段，团队关注的主要是Y=f(X)的Y,界定阶段的内容包含如下五方面的工作：第一方面,项目组织图(PROJECT CHART)。即阐明团队使命，陈述价值，问题和机会。它由以下七个部分组成。A:项目背景,即此项目目的。B:目标/使命陈述:即Y因子。团队的使命:一是我们将要做什么?二是我们应该怎样做?团队的任务:任务与目标是不同的概念。目标是一种想要的结果状态,任务是为达到最终目的所进行的行动。目标/使命陈述是团队明确为之努力的方向,想让六西格玛项目取得什么样的成效,目标设定很重要,直接关系到六西格玛成功。C:问题/机会的陈述,通过设立基准,发现您的差距;D:项目范围:项目团队要对项目范围和界限有一个清楚的定义。为了实现团队制定的项目目标,必须对项目范围进行研究,如果项目的范围恰到好处,项目团队应该回答下列问题:此项目让企业付出多少代价?如何确保产品服务质量?如何控制操作结果?针对此项目付出多大努力?过程的缺点是什么?我们将做多少改进?问题清楚解答，将有助于项目范围的确定，有助于掌握正确方向。E:制定项目计划工作表，编制项目甘特图；F:建立项目团队，确定各自职责；有关联的各部门专家、业务人员组成，人数不宜过多。G:确定重要股东；股东是指与项目有着密切的关系和相关联的部门或人，其中有着密切关系的可能性是：项目结果所影响的部门或人；影响项目结果的部门或人；有决定权的人；提供资源的部门或人；被采纳意见的专家。有“相互关联”的可能是:有规律为项目提供数据/信息部门或人；收起团队重视的部门或人。评价项目组织图好坏可以用SMART来判断，即S:SIMPLE，简单的；M：Measurable，可测量的；A：Agreedto，商定的；R:Reasonable，合理的；T:Timebased，时间基准。第二方面，风险管理(BRM:BUSINESS RISK MANAGEMENT)它不但体现在项目的选择上，而且贯穿整个六西格玛项目管理中。主要考虑因素为技术、信息、资源、财务、市场、能力、环境、法令等因素。第三方面，文件和过程程序的准备A:过程、价值链和流程图的确认过程是一组将输入转化为输出的相互作用的活动(ISO 9000质量管理体系标准的定义)。由于通常一个过程的输出是其他过程的输入，一个过程的输入也会是其他过程的输出，所以可以认为过程之间是相互关联，相互作用的。过程分二种类型其一是实现过程(核心过程CORE PROCESSES)，即产品实现过程使组织获得产品，产生增值，如设计、采购和生产等过程。其二是支持过程(辅助流程ENABLING PROCESSES)，即在组织的“支持”职能部门中，有一些属于管理过程，这些部门向实现过程提供许多保证其良性运行的资源能力。价值链:过程是(或应当是)一种增值转换。因此价值链的概念是项目团队和企业管理者的关注焦点。价值链定义为:把公司(组织)描述成“设计，营销，配送和支持产品等一系列活动的集合体”的一种方式，价值链的三个特性使过程分析成为六西格玛项目团队工作地重要内容，即价值链能增强了业务活动内部的关键联系；价值链能确定了职能部门的贡献率；价值链被定义在企业的操作单位层次。它是完成流程图的基础。B:概要和细化过程流程图分析(TOP-DOWN CHARTING，SUB-PROCESSES):流程图是我们生产某种产品所遵循顺序的一种图形表示。有了流程图，质量改进团队即使不在现场也可浏览整个过程。这种浏览常可帮助团队发现潜在的问题，如系统中的瓶颈、非必需的步骤、不必要的循环等。流程图在质量改进中的作用主要表现在以下两个层次:第一是理解过程，即团队成员可能对他们自己的局部过程段是通晓的，但常常无人对整个过程充分知晓。流程图就是提供这样一种共识，这是一个团队解决问题所需要的先决条件。此外，流程图的结构使团队全体成员从总体上对该过程有了较多的了解。通常，团队成员只通晓与自已相关的过程段，而很少有人能工巧匠熟知整个过程。一张正确的流程图常会提供这方面所缺少的知识。有了对全过程的认识，所有团队成员就能更有效地参与解决问题。流程图还有助于明确质量改进项目的范围-团队工作或调查的界线。第二是改造过程，即真实反映过程实际运行的细化流程图，是促进改造这一过程的有力工具。概要流程图（TOP-DOWN CHARTING）:团队准备开展质量改进工作时，采用一个概要流程图是很有用的。概要流程图一般包括412步骤。概要流程图中的矩形程序块常直接团队中的某些成员相对应，他们通晓过程中涉及的某一段过程。其中重要的协助之一是促进团队问题产生的根本原因形成结论。细化流程图（SUB-PROCESSES）:在完成概要流程图后，团队会为每一过程块绘制细化流程图。细化流程图对诊断问题的起因很有用。在我们观察过程流程图时，造成瓶颈的原因往往会变得显而易见。细化流程图还能用于分析许多与时间有关的问题。利用过程流程图来说明产品(服务)形成全过程，为了说明过程所有可能的波动偏差，应当把所有人力资源，文件，程序方法，设备，零部件和测量仪器都包括在过程的说明中。过程流程图应使用标准或公认的图形符号(或语言)及结构来绘制过程流程图。流程图分析:对每一个环节进行分析，即对其是否为客户或者为生产作业增值进行分析。若对流程分析中能直接得出行动计划的， 则采取快速措施(QUICK WIN)，不再采用以下的步骤。C:完成高层次过程图(SIPOC图)，SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。SIPOC被用在DMAIC的界定阶段，并且是经常作为主要业务过程的识别和测量的首选方法。SIPOC图供方(supplier):提供产品的企业或个人，在六西格玛项目中，专指向过程提供关联信息、材料或其他资源的企业或个人，供方可以是内部或外部的。输入(input):供方提供的产品(信息各资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等)。过程(process):将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组步骤。这个过程将增加输入的价值。输出(output):过程的结果。顾客(customer):接受输出的企业，人或过程。SIPOC图连同过程的框架用来表示在一个业务过程或产品(服务)实现过程中主要活动或子过程。输入，过程活动和结果或输出之间的关系，有时可用一个等式来描绘:y=f(X) 因素(X)(多变量)是f的自变量。结果Y=(Y)(可以有多变量)是一个f函数。输入，即X因子，输出，即Y因子。整个SIPOC可表达以下数学方程式，即Y=f(X)=X1+X2+X3+XN第四方面，识别顾客必须首先识别顾客外部顾客和内部顾客。顾客有外部顾客和内部顾客:内部顾客，指组织内部依次接受产品或服务的人员。通常我们可以用这样的描述来定义内部顾客，即本过程的输出接受者。外部顾客，指组织外部接受产品的组织和个人，例如消费者(最终使用者)，零售商等。根据2/8定义，找出哪些是关键的顾客。其次是确认顾客的需求(VOC):六西格玛管理的第一个主题是真正关注顾客。提高顾客满意度和降低经营成本是六西格玛管理的核心，是其经济性管理的表征。真正了解顾客的需求，确定核心顾客的关键需要是非SIGMA管理的基础。满意与否是取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客是(无论是内外部)只有在其需求得到充分理解并获得期望的质量后，才会成为满意和忠诚的角色。顾客需求分为产品需求即过程输出的产品或服务具有的特性和服务需求即过程运行中，对待顾客和服务顾客的标准。它一般包括质量、价格、时间、服务和安全、企业的道德等等。所有顾客的需求都通过VOC(顾客之声)进行。顾客之声(VOC):即建立顾客反馈系统，使“顾客之声(VOC)(voice of the customer)能够正确地传递。抓住顾客的心声有以下几种主要方式:针对顾客的大规模满意度调查，一般抽样大小为200或更多。专题事务调查；从顾客对产品和服务问题的抱怨中分析得出；对失去的顾客的分析；销售业绩指数；市场占有率变化；合同的取消；产品的退回等等。对顾客进行调查有专访、组访和问卷调查，我们都必须掌握一定技巧。再次是对输出需求和需求的转换(从VOC到KCI):我们应把顾客对产品或服务的需求陈述，应该为输出的需求。这项工作，使“产品需求和服务需求”能够引起重视，顾客自己经常不是明确他们想要什么或不知道如何表达(尤其量化和用数据描述)但他们(无论是内外部顾客)一般能恰当地描述他们不需求的是什么。确定输出质量需求，实际上是要求对顾客的需求(产品和服务)的一个陈述。 KCI指关键的顾客的心声。我们必须运用2/8原则，抓住关键的顾客的心声。最后，识别关键顾客需求(从KCI到CCR)，对需求分析排序和确定关键质量特性。如何准确理解顾客的需求，这是黑带及其团队的重要职责。当顾客的需求被理解并恰当地确定为过程的输出质量要求时，才能识别哪些是关键的顾客，关键顾客需求和核心过程，应进行SIPOC图分析。在得出输出需求的情况下，需求进行需求排序。通过分析，可以依次根据项目的总体策划，对需求进行排序，明确关键的顾客需求(CCR)，并以此确定输出质量的关键的质量特性(CTQ)。第五方面，团队建设(TEAM BUILDING):由于团队成员来自各部门专家和业务人员组成，其行政管理分属于不同部门领导，互相都不熟悉，且又兼职工作，因此由黑带率领的团队须进行一定时间的磨合来建设一个高效的团队。6.3.2评估/测量(Measure)测量阶段关注的是Y=F(X)中的X因子，它有两个主要目的:一是收集数据，确认问题和机会并进行量化，二是梳理数据，为查找原因提供线索。评估/测量针对关键过程输入和输出变量，即对Y=F(X)方程式进行测量。 其中关键过程输出变量指的是对于符合顾客需求而言极为重要的过程输出项目，称为关键过程输出变量(KPOV)。根据顾客需求的分析，确定CTQ依照效益高低决定项目的优先顺序。通过SIPOC图的分析，可以找出决定过程输出变量(KPOV0)。输入，过程活动和结果或输出之间的关系，有时可用一个等式来描绘:y=f(X) 因素(X)(多变量)是f的自变量。结果Y=(X)(可以有多变量)是一个f函数。而关