互联网行业领导力素质模型四大新趋势

-从0到4.2万亿，互联网行业领导力素质模型四大新趋势自2008、09年起，光辉合益与互联网公司开展了多项合作，包括领导力素质领域的项目。我们发现，互联网公司越来越重视管理者的工作。互联网崛起至今，全世界互联网经济的规模已经突破4.2万亿美元，互联网公司对建立领导力素质模型的需求也发生了巨大的变化。作者简介陈明 合益集团大中华区助理总裁很多企业通常会采用按HR职能分类的人力资源三支柱模式进行管理。今天，让我们从另外一个视角来看待人力资源的工作HR工作的结果或成果领域，人力资源的工作大体可以分为三类： 组织结构优化及干部管理 提高员工有效性 营造良好的组织氛围HR可以思考一下，你的每一项工作是否对其中的某几个领域有贡献。你的人力资源规划，也可以尝试从这三个领域出发来考虑。有些企业会将组织结构的设计和优化与干部管理看作两项工作。实际上，从公司所期望的结果来看，这两项应该是共同整合的工作。优秀的组织结构需要一批有战斗力的干部，在组织中的某个位置发挥充分的作用。同时，在设计组织架构时，我们既要考虑公司业务的特点，也要考虑很多人的因素，包括人的能力和情感上的诉求。如果企业希望打造一支优秀的领导干部队伍，那领导力素质是对干部最基本的要求，为此建立相应的标准。自2008、09年起，我们与互联网公司开展了多项合作，包括领导力素质领域的项目。我们发现，互联网公司越来越重视管理者的工作。互联网崛起至今，全世界互联网经济的规模已经突破4.2万亿美元，互联网公司建立领导力素质模型的需求也发生了巨大的变化。在互联网行业，如何建立领导者的素质标准，素质模型又有哪些新的趋势变化？趋势一：从“个性化”到“普世化”早期，互联网公司寻找咨询企业建立内部领导力素质模型时，他们会非常注重领导人在自己企业实现成功的基因是什么？随着时间的推移，他们更多会放眼于整个互联网行业以及其他行业的模型，整合在一起后再建立自己的模型。因为它们之间的共性程度越来越高。用户、激情、执行、团队是互联网行业企业对领导人的共性要求。互联网主要以服务为本，以用户和消费者的主观评价为主，用户导向必不可少；由于互联网行业的特性，其不确定性和变化趋势都是较强，员工需要有更强大的内心，才能在这个行业坚持下去，另外互联网企业中的管理者已经在财富方面有一定的积累，除了金钱，什么能驱动他们继续往下做，激情很重要；过去互联网公司对领导者团队管理的能力并不是最为重视，认为技术、业务或执行力更重要，如今，他们越发关注团队的管理能力，以及如何带动整个团队进行工作。另外，光辉合益研究表明，所有行业的卓越领导者在这四个方面得分都很高，企业的成长因素与优秀的领导力有着密不可分的联系。VUCA时代下，互联网行业的领导力更强调“普世”素质的重要性。“团队”对互联网行业的管理者来说也将越来越重要，如何营造一个好的组织气氛和环境来激励员工，正取决于领导者的能力。趋势二：从“技术流”到“快速和迭代”传统的领导力素质建模方法，会采用较为专业而复杂的技术，解读现有企业战略，BEI行为素质访谈，找到优秀绩效与普通绩效领导者之间的差异等，提炼出一系列的素质项目。而如今互联网企业面临的大环境非常相似，多数逐渐放弃了传统而高成本的方法，而是通过标杆的比较与相互借鉴，把领导力素质模型快速地建立起来。经过一定场景的应用，进行迅速的迭代。新领导力素质模型建立起来后，实践了一段时间，发现有新的行为可以对领导力有更好的描述，然后进行调整。关于应用场景，起初应用不会涉及非常广的领域，主要用于领导人的晋升。随着领导力素质模型越来越完善，会将其逐渐应用到领导力培养与发展，或团队管理的领域。趋势三：从“标准化”到“用户化”传统素质模型讲求标准化和概念化。讲求分类、分层，复杂度较高，且大多是高度概括的抽象化语言。往往给人一种“高高在上”的印象，员工对其没有太大感觉。因为每个群体（下属、同级、上级）看到的行为是不一样的，传统的统一描述所形成的概念性语言，难以与实际工作链接，“不接地气”。比如说辅导这项素质行为，只有下属能够感受到，平级与上级是感受不到的。如果只用一套行为标准的话，每个人用相同的问卷，人们会觉得很抽象，评价也会更加随意。两三年后发现，领导者的得分越来越趋同，对员工而言也逐渐变成一种负担。互联网行业领导力素质模型，从人力资源“专业角度”跳脱出来，回归素质模型的价值本身。即，其能为被评估者带来什么价值？其他评估者填写评估的意义是什么？填写测评究竟与“我”有什么关系？比如激情，下属观察到的激情是：是否在公司遇到困难时，领导者依旧信心满满。上级的角度：在给其委派任务时，他是否主动承担，并愿意付出额外努力。从平级来看：跨部门工作时，他是否一直带领部门同事冲在最前头。每一个层级观察到的不同行为，都能在不同的问卷中得以体现。一条素质项，三个行为描述，三套测评问卷。虽然前期会投入稍多的工作量，但员工更有意愿填写，也更全面和客观，得出的反馈也更精细，对未来提升也更有针对性。我们通过这个生成领导人画像，丰富对管理者的评价和看法。Google“氧气计划”2009年，Google希望打造一款更好的“产品”内部经理人，氧气计划随即开展。对公司1万多名员工进行访谈和问卷，从大数据分析中得出“从员工看来”，什么样的经理人才是一个好的经理人。经过数据分析、访谈和建模后，Google得出8大指标，并将其用于经理人每年的核心考核与评价。氧气计划的设计意在回答一个问题：管理的价值何在？到2012年，项目已经实施7年，所有的跟踪数据均现实，在这些领导行为准则的引导下，管理的有效性和团队绩效都有显著提升。除了传统素质模型的用户化，它的应用场景也在用户化。互联网企业不再强调素质模型要应用在整个公司层面，而是根据业务部门的需要，按场景来设计和应用。人们更加注重用户的体验，例如有事业部需要新组建一个领导人班子，那企业就为此设计一套评价工具，而非全公司上下都每年做一次360的测评。趋势四：从“管理个体”到“管理团队”以往，企业在建立素质模型后，便对干部进行盘点，无论是晋升、培养还是发展，都针对干部个体进行评价。现在的互联网企业正引入“班子”的概念，在管理干部个体的同时，注重团队整体效能的最大化。我们俗称是班子的管理，这些领导者中包括负责产品的、市场、技术、销售等等。在班子不同成员之间，我们要进行个性特征和管理风格上的匹配度。不同个性特点的领导之间是否能高效合作，他们的能力能否形成互补。例如有些领导对业务战略思考有极高的洞察力，但执行能力需要提高，那可以加入一位执行力强的人，得到互补。最后，我们要提升整体的团队气氛，团队之间是否相互信任，对未来是否充满信心。互联网企业在对领导人进行个人管理的基础之上，加之团队上的管理，将会获得更多提升空间。人力资源管理者在为企业提供建议时，也不再只是补充这位领导人能做什么。而是这个班子在未来的3-5年，他们的优势是什么；如果要充