人力资源管理咨询技术平台4

-英伦卓越人力资源管理咨询技术平台“人力资源管理咨询技术平台” 将基于及时、广泛、深入借鉴吸收国内外先进人力资源管理理论模式、工具方法基础上，致力于为英伦卓越公司展开人力资源管理咨询服务提供系统支持。该系统由“理论指导系统”、“咨询方法系统”、“培训课程系统”和“资料信息系统”构成，参见图一。的知识的知识的知识的知识的知识的知识的知识的知识的知识的知识的知识的知识的知识的知识的知识的知识的知识的知识理论指导系统资料信息系统 咨询方法系统 客户 咨询服务培训课程系统图示：人力资源管理咨询技术平台示意图l 理论指导系统：该系统是本公司人力资源管理咨询的理论框架和基础。其主要包括本公司“人力资源管理系统”总体构架、内部相互链接关系及其与外部环境协同关系。l 咨询方法系统：该系统是在“理论指导系统”基础上确定的本公司各项人力资源管理咨询基本原则和模式方法。其对本公司人力资源管理咨询服务实践具有直接的管理和支持作用。其包括公司内部和对外宣传两套文本。l 培训课程系统 ：该系统是在“理论指导系统”和“咨询方法系统”基础上本公司开发的各种咨询培训课程及相关资料，以对客户咨询服务提供系统培训支持。其包括内部培训和外部培训两大部分。l 资料信息系统：该系统广泛收集国内外与人力资源管理研究、咨询、培训相关的资料信息，以对本公司持续改进、充实完善上述三大系统提供资料信息基础支持。其包括“理论资料信息”、“咨询资料信息”和“培训资料信息”三大部分。精选资料人力资源管理咨询技术平台：理论指导系统 “人力资源管理系统”“人力资源管理系统”构成 本公司“人力资源管理系统”是由“组织系统”、“聘用系统”、“绩效系统”、“激励系统”、“培训系统”和“沟通系统”六大分系统构成。其中，“组织系统”和“沟通系统”构成其“核心基础层面”，“聘用系统”、“绩效系统”、“激励系统”和“培训系统”构成其“运作基础层面”，见图一。 结构化核心基础层面 “组织系统” 运作基础层面 “聘用系统” “绩效系统” “培训系统” “激励系统” 非结构化核心基础层面 “沟通系统” 图一：“人力资源管理系统”构成及其相互链接关系六大人力资源管理分系统 “人力资源管理系统”内部各分系统总是相互紧密地链接在一起的，各分系统皆须与其人力资源管理系统内部各分系统构成环境协同一致，才能最大限度地实现“人力资源管理系统”整体效能。其扼要说明如下，具体说明详见“人力资源管理分系统说明”。l “组织系统”：其是企业人力资源管理系统的结构化核心。企业各人力资源管理分系统都是基于现实“组织系统”之上、为实现“组织系统”高绩效协同运作和持续改进发展而建构运作的。不同的“组织模式”，其人力资源管理系统建构运作模式也不同。l “聘用系统”：其是企业对聘用者展开素质考评和优化开发配置的管理系统。其应是基于“组织系统”和“绩效系统”优化建构运作基础上生成发展的。同时，其也受到“激励系统”、“培训系统”乃至“沟通系统”的严重制约。l “绩效系统”：其是企业对组织及其聘用者个人展开绩效评价的管理系统。其应是基于“组织系统”和“聘用系统”优化建构运作基础上生成发展的。同时，其也受到“激励系统”、“培训系统”乃至“沟通系统”的严重制约。l “激励系统”：其是企业对聘用者实施各种组织激励的管理系统，是企业聘用开发和绩效改进的动力支持基础。其应是基于“组织系统”、“聘用系统”和“绩效系统”优化建构运作基础上生成发展的。同时，其也受到“培训系统”和“沟通系统”的严重制约。l “培训系统”：其是企业对聘用者实施培训开发的管理系统，是企业聘用开发及其绩效持续改进的素质支持基础。其应是基于“组织系统”、“聘用系统”和“绩效系统”优化建构运作基础上生成发展的。同时，其也受到“激励系统”和“沟通系统”的严重制约。l “沟通系统”：其是企业人力资源管理系统的非结构性核心基础。企业各人力资源管理分系统只有建立在充分有效的沟通基础上，才能高绩效协同运作和持续改进发展。同时，其也受到企业各人力资源管理各方面的严重制约。“人力资源管理系统”与“个人行为”的关系 从根本上讲，企业“人力资源管理系统”是通过全面而深入持久地协同影响个人行为，以持续保障和不断改进绩效的。其与“组织行为”的关系如下图二所示：组织系统聘用系统激励系统 规范行为 培训系统绩效系统 基础环境 需求环境 创新行为 沟通系统 图二：各“人力资源管理分系统”与“个人行为”关系人力资源管理咨询技术平台：理论指导系统 “人力资源管理职能”“HR管理职能承担体系” 领导者（80%）HR专家（20%）员工（20%）HR管理者（80%） 60% 40%“HR管理职能构成体系” HR六大主要职能 组织管理职能聘用管理职能绩效管理职能激励管理职能培训管理职能沟通管理职能 HR五大系统职能HR系统协同优化职 能HR系统协同运作职 能HR系统应变创新职 能HR系统调研评价职 能HR系统战略发展职 能人力资源管理咨询技术平台：理论指导系统 “人力资源管理系统”外部环境 企业整体及其各局部组织“人力资源管理系统”皆是基于其特有的外部现实环境基础之上，为持续满足其特有的外部现实环境需求而建构运作的。“人力资源管理系统”外部环境包括“外部需求环境”和“外部基础环境”两大方面，参见下图。企业整体及其各局部组织“人力资源管理系统”各分系统只有在确保内部环境协同一致同时与外部环境因素协同，才能持续为企业创造最大化的人力资源管理价值。 基础环境人力资源基础l 内部人力资源基础l 外部人力资源市场 需求环境战略发展需求经营业务需求 人力资源 创造价值个人自我需求相关管理基础l 经营业务管理基础l 技术信息管理基础l 企业财务管理基础 管理系统图示：“人力资源管理系统”外部环境外部需求环境 其包括企业“战略发展需求”、“经营业务需求”和“个人自我需求”三大层面需求环境：1、战略发展需求环境企业“人力资源管理系统”是为最终推动企业整体战略发展而建构运作的，其与“战略发展需求环境”协同性体现在：l “人力资源管理系统”建构运作须与企业整体战略发展阶段（成长、兴盛、保持、退出）相适应，不同发展阶段有不同的“人力资源管理系统”建构运作基本模式；l “人力资源管理系统”建构运作须与企业核心价值战略及其核心能力战略（战略意图）协同一致，不同的企业核心战略有不同的人力资源管理系统建构运作模式；l “人力资源管理系统”建构运作必须与企业战略管理（战略的形成、实施、评价和改进）协同一致，也即，必须充分考虑“人力资源管理系统”基础保障和持续改进能力；2、经营业务需求环境 “人力资源管理系统”与“经营业务需求环境”协同性主要体现在：l “人力资源管理系统”皆是为满足其特有的经营业务需求、持续保障和改进经营业务绩效而建构运作的，也即，其必须与现实特有的经营业务需求协同一致；l 不同企业，企业内不同组织，有着不同的经营业务活动方式，只有充分把握其经营业务活动规律及其基本活动方式，才能有效建构与之相适应的“人力资源管理系统”；l 经营业务需求总是随着外部经营环境变化而不断发展变化的，只有充分把握经营业务活动发展变化趋向，才能基此之上有效建构与之发展相适应的“人力资源管理系统”。3、个人自我需求环境 “人力资源管理系统”与“个人自我需求环境” 协同性主要体现在：l “人力资源管理系统”应尽可能普遍而持续地满足其组织成员的“个人自我需求”，也即，应努力与现实特有的“个人自我需求”协同一致；l 个人自我需求总是随着企业内外人力资源市场变化而不断发展变化的，只有充分把握人力资源市场发展变化，才能建构与之发展变化相适应的“人力资源管理系统”。外部基础环境 其主要包括“人力资源基础”和“相关管理基础”两大方面：1、人力资源基础环境 “人力资源管理系统”与“人力资源基础环境”协同性主要体现在：l “人力资源管理系统”皆是基于其组织成员普遍而特有的个人素质基础之上建构运作的，其必须与现实企业组织内部人力资源基础协同一致；l 企业人力资源基础总是受到企业外部人力资源市场竞争环境影响，只有充分把握人力资源市场现状及其发展变化趋向，才能有效建构与之相适应的“人力资源管理系统”。2、相关管理基础环境 “人力资源管理系统”与“相关管理基础环境” 协同性主要包括：l 经营业务管理基础：企业整体及其内部各组织人力资源管理系统皆是基于其现实特有的经营业务管理基础之上建构运作的，经营业务管理的系统性、规范性、稳定性、适用性及其发展可能性差异限定着人力资源管理系统的建构运作；l 信息技术管理基础：企业整体及其内部各组织人力资源管理系统皆是基于其现实特有的信息技术管理基础之上建构运作的，信息技术管理的系统化、标准化、网络化程度高低及其发展可能性制约着人力资源管理系统的建构运作；l 企业财务管理基础：企业整体及其内部各组织人力资源管理系统皆是基于企业现实有限的财务基础之上建构运作的，企业财务实力水平的高低及其发展可能性限定着人力资源管理系统的建构运作。理论指导系统：“人力资源管理核心基础层面”说明 “组织系统”“组织系统”是企业人力资源管理系统的结构化核心。企业各人力资源管理分系统都是基于现实“组织系统”之上、为实现“组织系统”高绩效协同运作和持续改进发展而建构运作的。不同的“组织模式”，其人力资源管理系统建构运作模式也不同。“组织系统”基本构成 “组织系统”由“组织功能”、“组织结构”、“组织文化”三大基本要素构成。“组织结构”及其“组织文化”系统塑造和限定着组织中每个成员的“组织角色”及其“组织行为”，以协同实现“组织功能”。参见图一。组织结构l 企业组织功能结构l 局部组织岗位结构 组织行为组织功能 基础环境 需求环境 组织角色组织文化l 企业组织文化l 局部组织文化图一：“组织系统”基本构成1、 “组织功能”： “组织功能”是组织存在和发展的价值之本。只要是组织，就必须具备其相应特有的“组织功能”去持续保障实现其“组织价值”，满足其特殊的外部环境需求。正是“组织功能”刻画着组织的本质特征，所有组织物力资源及其人力资源的配置，所有组织权利、组织管理配置，都是为了最终持续保障企业整体及其各局部“组织功能”实现而展开的。2、 “组织结构”：其包括“企业组织功能结构”和“局部组织岗位结构”两大层面：l “企业组织功能结构”：一般反映为企业组织内各个部门、分支机构的职能及其相互关系。企业内各组织皆是按其基本“组织功能”进行分割、组合、协同运作的，其从根本上反映出了企业整体组织功能协同建构运作的最基本方式；l “局部组织岗位结构”： 一般反映为企业各个部门、分支机构组织内的岗位职责及其相互关系，局部组织不仅其是为保障企业各局部组织特定“组织功能”实现而简明界定的人员基本配置组合，还要求清晰界定各岗位所包含的工作。l “工作分析”与“工作设计”：对岗位工作开展系统的工作分析和工作设计是优化建构 “局部组织岗位结构”的基础。3、 “组织文化”：“组织文化”看似无形，但却从内心深处塑造着并根本制约着组织中每个人的“组织角色”和“组织行为”，是组织成员协同互动的同一性组织基础。其包括“企业组织文化”和“局部组织文化”两大层面。l “企业组织文化”：其应在充分包容各“局部组织文化”同时，形成企业各局部组织皆必须遵从的统一文化基础，以从根本上保障持续实现企业整体的最优化协同运作发展。其输出主要是企业共同的价值、理念和愿景（上述文化的表现方式往往通过CI设计完成）。l “局部组织文化”：任何局部组织皆应基于特有“组织结构”形成特有的“局部组织文化”，使之对组织成员的外在管理转化为内在管理，进而持续最大化协同实现“组织功能”。 “组织形态”与“组织模式”“组织形态”即是现实“组织系统”的外在表现形态。“组织模式”则是“组织系统”建构运作的基本模式。只有透过“组织形态”深刻把握内在“组织模式”，把握其与“外部环境协同性”和“内部环境协同性”，才有可能从本质层面上改进“组织系统”。参见图二。组织形态 组织系统l 组织功能l 组织结构l 组织文化与外部环境协同性 调研分析 调研分析 透视 生成 与内部环境协同性组织模式 调整改进 调整改进图二：“组织形态”与“组织模式”l “组织形态” 在现代激烈多变的市场竞争中，现代企业组织正在向着多元化方向发展，各种各样的“组织形态”不断涌现，现代企业正在从传统的“直线式”、“职能式”、“金字塔型”、“矩阵式”、“机器型”，向着“团队”、“社团”、“扁平式”、“网络”、“联盟型”、“生命型”、“生态型”、“大脑型”等“组织形态”创生发展。随着人们对组织差异性和多元性的不断认知，随着企业对组织实践的不断探索创新，各种“组织形态”还将会不断涌现。l “组织模式” 透过上述种种“组织形态”，英伦卓越人力资源管理咨询更加关注客观识别企业整体及其各局部组织建构运作的最基本“组织模式”，其每种“组织模式”皆有同一基本特征的“组织结构”及其“组织文化”。不同的“组织模式”，其各方面人力资源管理建构运作基本模式也不同。现代企业六大最基本的“组织模式”如图三所示，其包括“个体型”、“职能型”、“流程型”和“团队型”四大“基本组织模式”和“层级型”与“团队型”两大“核心组织模式”。现代企业往往是由“基本组织模式”和“核心组织模式”复合而成，以确保各项经营业务高绩效协同展开同时，保障企业整体协同运作能力，持续保持和提升企业整体的核心竞争力。事实上，现代企业正在从传统单一的“层级职能型”组织向着多元化组织模式方向发展，以适应外部多样的环境基础，保障企业多重组织功能实现，满足多样化的外部环境需求。 人 高个体型团队型 应变创新力团体型层级型流程型职能型制度组织规模协同力功能 高 图三：“组织模式”与“组织功能” 四大基本组织模式 “基本组织模式”是保障企业各项具体经营管理业务协同展开所必须的各局部组织建构运作基本模式。其包括“个体型”、“职能型”、“流程型”和“团队型”四大基本组织模式。其中，“个体型”和“团队型”组织具有较强的应变创新核心能力，其更强调“人”的能动因素，而组织则更强调“制度”的控制因素，具有较强的规模发展核心能力。企业内不同的局部组织因其不同的外部环境基础和需求而采用不同的基本组织模式。l “个体型”组织 “个体型”组织是组织成员独自直面市场、对其自身商业行为结果负完全责任的一种基本组织模式。其是一种最为松散而富有弹性、个人与组织共担市场风险的组织模式。在快速多变的市场竞争中，“个体型”组织一般作为现代企业的边缘组织模式发挥着重要的补充作用，如由分包提成的个体营销人员组成的营销部门，分包生产/服务到个人的生产/服务组织。另外，在一些特殊行业，其可成为整个企业组织建构运作的基本模式，如律师事务所或现代咨询顾问公司。在“个体型”组织中，组织与其个人完全是平等的契约交易关系，组织根据个人绩效结果按协议约定给予相应回报，组织不对其行为进行过多约束，除非其行为严重侵犯组织声誉或其它基本权益。但是，部分现代企业不考虑其业务活动特点，完全采用内部市场化或“个体承包制”，使个人直面市场，以求增加其工作竞争压力或动力，与企业共担市场风险，但却由此往往使企业丧失整体协同力或规模竞争核心能力。l “职能型”组织 “职能型”组织是组织成员相互独立、各尽其岗位职责做好自己工作的一种组织模式。其是传统企业的一种主要组织模式。根据X理论，企业所有业务应尽可能地清晰分解界定到最基本单元并完全清晰落实到每个岗位、每个人，使之工作分工像精密组合的机器一样做到“既无重叠，又无空白”，另须对每一工作单元确定最优化的工作规范标准，以使每个人在其岗位上皆按其标准规范化地独立完成自己的岗位工作。其从根本上持续保障了企业标准化规模复制产出核心能力。其需要高级的“业务系统”和“组织系统”设计师和专业化的、只须按标准做好自己本职工作的工人和管理者，以确保整个系统的协同运作实现。但当企业面对激烈多变的现代市场竞争时，当经营业务须不断变化、改进、创新发展或紧密地交互作用在一起、难以分割时，“职能型”组织就从根本上难以应对，其对外部市场变化反应迟钝，严重阻碍着企业持续协同应变、创新发展核心竞争力的形成。l “流程型”组织 “流程型”组织是组织成员以持续优质高效保障最终客户服务产出为目标、以服务产出全过程为中心、既分工明确又紧密互动链接在一起的一种组织模式。实际上，其是将传统的“职能型”组织中各独立的“职能块”（职能部门和职能岗位），面向外部服务市场紧密链接起来，使之能够不断随着市场变化而不断应变创新和优化调整。其在确保标准化规模复制核心能力同时，由确保了企业面对激烈多变市场、持续协同应变创新核心能力。也正因此，“企业再造”或“流程再造”在九十年代在全球企业中兴起。但在“流程再造”中，人们日益发现其离不开全员参与，离不开“跨部门团队”、“项目团队”的塑造，更离不开“团体型”组织文化基础，否则，其仍将难以有效实现，既使实现了也难以持续应变创新发展。同时，企业还由此面临着更严重的资源优化配置/共享和企业整体核心竞争能力培育发展问题。总之，单纯的“流程再造”并不能确保企业的成功。l “团队型”组织“团队型”组织是在有限组织规模下（一般20人）、组织成员相互紧密支持合作、努力实现共同的工作目标的一种组织模式。当企业面对激烈多变的现代市场竞争时，当经营业务须不断变化、改进、创新发展或紧密地交互作用在一起、难以分割时，“团队型”组织往往成为一种最有效的组织模式。事实上，“创业团队”已成为现代企业创生初期的主要组织模式，能否形成优化组合、富有凝聚力的“创业团队”，已成为投资方考察项目投资是否可行的重要方面。即使在现代企业规模发展过程中，企业“核心领导团队”、“项目团队”、“跨部门团队”、基层“生产/服务团队”，仍是高效能展开复杂业务企业持续改进创新和协同发展的重要组织基础。正因此，其日益受到全球众多中小企业乃至著名跨国企业的大力推崇。其可与“流程型”组织组合采用，进而充分发挥“流程型”组织的最大效能。但是，部分现代企业不考虑其业务活动特点，盲目跟从“团队建设”浪潮，彻底屏弃传统的“职能型”组织模式，却使企业丧失高效率、标准化规模复制生产/服务核心竞争力。两大核心组织模式 “核心组织模式”是企业保障自身整体协同性和核心竞争力所必须的企业整体组织建构运作基本模式。其包括“层级型”和“团体型”两大核心组织模式。实际上，其两者总是相辅相成共同构筑企业组织整体核心力量，尽管不同的企业环境中，其核心组织模式侧重不同。l “层级型”组织 “层级型”组织是组织成员清晰界定上级和下级垂直层级服从关系的一种组织模式。其是企业组织规模发展过程中，持续确保企业整体集约化协同运作能力的一种核心组织模式。自从有了组织，也就有了领导与被领导的关系。只是在“层级型”组织中，其垂直组织关系被清晰地等级制度化。每个下级皆须严格服从一个直接上级的领导，上级领导不可越级指挥。“层级型”组织可单独存在，领导者对其下属工作负完全责任，并行使其完全的组织管理权力，也即，实施一层对一层的 “人治”。 其虽然具有组织灵活应变能力，但却缺少每个岗位工作的规范化和标准化制度管理，其组织更多地受到“领导者”个人素质水平和领导风格的严重影响。企业更有效的“层级型”组织总是与其它组织模式复合建构运作的。1、“层级职能型”组织其与“职能型”组织结合，成为传统企业最普遍存在的一种组织模式，其是“职能型”组织规模化发展的必然。通过将业务层层制度化分解落实到每个岗位，并清晰界定每个岗位的工作规范标准，使组织最大限度地摆脱“领导者”和“员工”的随意性，进而确保企业组织大规模标准化复制产出能力。但除了企业高层领导，其各层领导者和员工往往由此而退化为单纯的“监督管理者”和“制度服从者”，进而使企业丧失应变创新核心能力。“层级职能型”组织可衍变成为现代复杂的“矩阵型”组织。在其中，每个下级不仅须严格服从其直接上级的领导，还须服从其系统上级的领导，清晰界定直接上级和系统上级的职能权限是“矩阵型”组织得以有效运作的根本基础。2、“层级个体型”组织 其与“个体型”组织结合，可最大限度地弱化领导职能，领导者只是分包其所负责的工作任务给下属，并根据下属的工作结果绩效考核给予其应得的工作回报，其不再对下属如何完成工作进行管理或干涉，其也即是现代流行的“完全授权”和“自我领导”。但实际上，其也可成为领导者推脱领导责任的一种手段，并使组织含有极大的不确定性或经营风险。3、 其它“层级复合型”组织 既使是“流程型”组织或“团队型”组织，其也不是完全排斥“层级型”组织，而只是使“层级型”组织扁平化，因为，领导层不再只是逐级对某几个人（一般8人）的领导，而是对一个个流程系统或一个个团队的领导。其中，每个人皆遵从流程规范或团队精神，能动地相互协同与制约。正因此，许多现代著名跨国企业组织往往可只有三到四个层级。事实上，只要企业发展到一定规模，“层级型”组织就必然存在，其是确保企业资源优化共享和企业整体核心能力所必须的核心领导力量，其是企业确保最基本的整体性和协同性之根本。l “团体型”组织 “团体型”组织是在较大组织规模内（一般20人）、组织成员具有共同的价值观、相互平等、相互尊重、必要时能够相互合作支持的一种组织模式，其一般也称为“社团”。“团体型”组织不同于“团队型”组织，其成员不具有日常紧密合作关系，但促成更大范围内成员间的相互合作支持。其是企业组织规模发展程中持续确保自身整体协同运作能力所必须的另一种核心组织模式。其不同于“层级型”组织那样，依靠正式的组织结构等级制度规定建构运作的，而是通过以共同价值观为核心的“企业组织文化”为基础生成发展的。过度的层级化、职能化、个体化乃至团队化会从根本上破坏“企业组织文化”，使之企业整体难以形成“团体型”组织。但完全采用“团体型”组织，排斥组织的层级化、职能化、个体化乃至团队化的差异性和竞争性，又会形成“吃大锅饭”的种种弊端。关键是要善于平衡把握其与其它组织模式的互补共存、协同互动关系。1、“团队型”组织与“团体型”组织融合 尽管“团队型”组织内部充满合作精神，但其对外部其它组织，却往往具有排他性，也即，其总具有团队利益或团队心智的扁狭倾向。只有融入“团体型”组织文化，在企业内部在团队与团队间、团队与其他组织之间，形成相互诚信合作、学习发展的良性竞争、协同互动关系，“团队型”组织才能最大限度地促进企业发展，同时，其也才能最大限度地实现团队自身价值。否则，企业就会被一个个“团队”、“小团体”利益和心智的恶性竞争和排斥隔阂所支解。大凡成功采用大量“团队型”组织的现代企业，大多皆同时拥有强大的“团体型”组织文化，其在“团队”与“团队”之间、“团队”与其它组织之间，形成了一种网络化的互动联盟关系。网络化“联盟型”组织在大规模企业集团中日益成为一种主导的组织模式。2、“流程型”组织与“团体型”组织融合 “流程型”组织需要在企业组织整体范围内，形成以跨部门流程协同合作为核心的企业内部各方面互动合作关系，其从根本上有赖于“团体型”组织文化基础的形成，有赖于形成共同的核心价值文化，根本上打破各部门乃至各岗位人员的特殊利益壁垒和心智隔阂。“流程型”组织与“团体型”组织大多是不可分割地紧密结合在一起的。大凡成功采用“流程型”组织模式的现代企业都必然拥有一流的“团体型”组织文化。3、“个体型”组织与“团体型”组织融合 “个体型”组织内部可形成个体与个体之间相互诚信、公平交易、协同合作、良性竞争的内部市场环境，也即，融入以共同市场价值观为核心的“团体型”组织文化，使之每个成员在其市场网络化相互支持中，自身利益得以实现最大化。在现代“网络型”组织中，如软件开发公司或咨询顾问公司，“个体型”组织与“团体型”组织可达到一种完满的融合。4、“职能型”组织与“团体型”组织融合 既使在严格分割的“职能型”组织中，仍可在一定程度上引入“团体型”组织文化，使每个人在确保履行自身岗位工作职责同时，在他人请求和工作规范容许范围内，尽量给予他人以工作支持，并在规定范围内积极参与决策改进，同时，组织应在绩效评价和奖励中适度引入合作绩效评价和奖励，其可较大提高企业绩效。当然，在“职能型”组织中，融入“团体型”组织文化仍是十分有限的。5、“层级型”组织与“团体型”组织融合既使是看似与“团体型”组织截然对立的“层级型”组织，其仍然可以并也必须融合“团体型”组织，否则，其组织只是一种“金字塔”式集权组织，领导层和被领导层的关系将只是一种对抗性的相互控制被控制关系，其往往意味着巨大的监督管理成本和低下的组织管理效能，企业由此也从根本上丧失了协同互动、学习发展的生命活力。通过“层级型”组织扁平化和领导者管理理念、风格的根本改变，可成功引入“团体型”组织文化。领导者不再是特权维护者和监督管理者，而是员工的服务支持者和共同的组织价值文化塑造者。员工也不再只是“服从者”，而是在“团体型”组织文化中获得平等和尊重的价值创造者。理论指导系统：“人力资源管理运作基础层面”说明 “聘用系统” “聘用系统”是企业对聘用者素质评价及其优化开发配置的管理系统。其是企业人力资源素质持续改进的根本基础。“聘用系统”基本构成 “聘用系统”由“聘用开发基础管理”和“聘用开发运作管理”两大层面构成，其从根本上限定着组织日常各项内外“聘用开发活动”，以协同实现组织需求。参见图一。聘用开发基础管理l 聘用标准体系l 素质考评体系组织系统需 求组织系统基 础 外聘开发 组织绩效需 求 基础环境 需求环境 内聘开发 聘用开发运作管理l 聘用开发信息管理l 聘用开发决策管理l 聘用开发过程管理聘用考评管理 图一：“聘用系统”基本构成聘用开发基础管理 “聘用开发基础管理”包括“聘用标准”和“素质考评”两大体系的建构运作管理。1、 “聘用标准体系”“聘用标准体系”包括“聘用职能标准”和“聘用素质标准”两大部分。 参见图二。l “聘用职能标准”(职务描述)：即是组织对被聘用者在特定岗位上的基本“工作角色”及其“工作任务” 界定，其一般也称为“岗位描述”或“职位描述”等。其包括“组织职能标准”和“业务职能标准”两大层面：前者是对聘用者扮演的基本“组织角色”及其“组织任务” 界定；后者是对聘用者扮演的具体“业务角色”及其“业务任务”界定。l “聘用素质标准”：即是聘用者达到“聘用职能标准”所必须具备的基本素质潜能。其包括“组织素质标准”和“业务素质标准”：前者是聘用者达到“组织职能标准”所必须的基本素质；后者是聘用者达到“业务职能标准”所必须的基本素质。为满足组织发展变化需求，组织还需考虑聘用者的“职业发展素质”。 聘用职能标准 聘用素质标准组织战略发展需求职业发展素质组织素质标准组织职能标准组织系统现有需求 业务素质标准业务职能标准图二：“聘用标准体系”基本构成2、 “素质考评体系”“素质考评体系”包括“素质考评管理”和“素质考评工具”两大部分。参见图三。素质考评管理聘用素质标准l 组织素质标准l 业务素质标准l 职业发展素质组织系统基础 考评人员素质基础 人员素质素质考评工具图三：“素质考评体系”基本构成l 素质考评管理：基于“组织系统”基础及其考评人员素质基础之上，建构“素质考评管理体系”，使之“素质考评”尽可能全面、客观、真实，避免主观片面性和随意性。不同“组织模式”，不同“组织角色”， 不同内、外聘用活动基础，其管理模式也不同。l 素质考评工具：包括素质考评管理中具体采用的各种工具方法，如各种考评表格及其统计方法、资历或经历审核方法、格式化面试方法、标准化笔试方法、情景模拟方法、业绩表现评价方法等。“心理素质测评工具”是日益被广泛采用的重要“素质考评工具”。聘用开发运作管理 其主要包括“聘用开发信息”、“聘用开发决策”和“聘用开发过程”三大方面管理基础的建构运作，见图四。聘用开发策略决策 聘用开发信息管理 聘用开发决策管理 聘用开发过程管理对外招聘开发过程人力资源市场信息内部聘用开发过程内部人力资源信息 聘用开发计划决策持续聘用开发过程聘用开发运作信息聘用开发人事决策图四：聘用开发运作管理1、 “聘用开发信息管理” “聘用开发信息管理”是企业聘用开发运作的重要信息管理基础。其包括“人力资源市场信息”、“企业人力资源信息”和“聘用开发管理信息”三方面的程序化、规范化管理。其是有效开展聘用开发决策和聘用开发过程管理的信息基础。2、 “聘用开发决策管理” “聘用开发决策管理” 是企业聘用开发运作的重要决策基础。其包括“聘用开发策略决策”、“ 聘用开发计划决策”及“聘用开发人事决策”三方面的程序化、规范化管理，是保障企业聘用开发策略适宜性、开发计划可行性，并保障聘用符合聘用标准的各项要求。3、 “聘用开发过程管理” “聘用开发过程管理”是企业聘用开发运作得以持续有效实现的重要基础。其包括“对外招聘过程、“内部聘任过程”及“持续聘用开发过程”三方面的程序化、规范化管理。理论指导系统：“人力资源管理运作基础层面”说明 “绩效系统” “绩效系统”是企业对组织及其聘用者进行个人绩效评价的管理系统。其是企业组织及其个人绩效保障和持续改进的重要基础。“绩效系统”基本构成 “绩效系统”是由“组织绩效评价管理”和“个人绩效评价管理”两大层面构成，以尽可能全面、真实评价企业组织及其每个成员的“工作行为”和“学习行为”绩效价值，以持续保障和发展整体“组织功能”及其个体“聘用职能”，满足外部环境需求。参见图一。组织绩效评价管理l 组织绩效项目体系l 组织绩效评价体系l 组织绩效分析体系l 组织绩效标准体系组织功能保障/发展组织系统基 础 工作行为 聘用职能保障/发展聘用系统基 础 基础环境 需求环境 学习行为 个人绩效评价管理l 个人绩效项目体系l 个人绩效评价体系l 个人绩效分析体系l 个人绩效标准体系 图一：“绩效系统”基本构成组织绩效评价管理 “组织绩效评价管理”包括企业整体及其各局部组织两大层面的的“组织绩效项目”、“组织绩效评价”、“组织绩效分析”和“组织绩效标准”四大体系的建构运作管理。1、 组织绩效项目体系现代企业整体及其各局部“组织绩效项目体系”是由“核心价值绩效”、“核心能力绩效”和“综合能力绩效”三大层面构成的。其是基于“企业组织功能结构”之上、为持续保障满足企业总体“战略发展需求”及其具体“经营业务需求”而建构的。参见图二。 战略发展需求 经营业务需求企业组织功能结构局部组织绩效项目体系l 核心价值绩效项目l 核心能力绩效项目l 综合能力绩效项目企业整体绩效项目体系l 核心价值绩效项目l 核心能力绩效项目l 综合能力绩效项目图二：“组织绩效项目体系”l “核心价值绩效”：其应包括“客户价值”、“股东价值”、“员工价值”、“伙伴价值”和“社会价值”五大价值绩效，而不只是传统企业的“股东价值”或“财务利润”。l “核心能力绩效”：其是企业持续确保核心竞争优势、实现企业核心价值最大化的核心基础，其可包括“人力资源”、“财务”、“技术”、“生产”、“营销”等，“持续创新”和“规模发展”则是企业核心能力的两大综合表现。不同企业需不同的核心能力基础支持。l “综合能力绩效”：现代企业强调核心能力的同时，也关注企业其它各方面能力的综合平衡发展，以确保企业核心能力及其核心价值的持续实现。2、 “组织绩效评价体系”“组织绩效评价”具体包括“定量评价”和“定性评价”两大类：前者相对客观真实，后者则更多地取决于评价人员的素质水平。其须基于现实企业组织及其评价人员素质基础上，建构运作完备的组织绩效评价管理系统及其相应的各种绩效评价支持工具。见图三。组织绩效评价管理 组织绩效评价项目l 核心价值绩效项目l 核心能力绩效项目l 综合能力绩效项目企业整体组织基础 定性评价考核人员素质基础 定量评价组织绩效评价工具图三：“组织绩效评价体系”3、 “组织绩效分析体系”“组织绩效分析体系”包括“组织绩效分析管理”和“组织绩效分析工具”两大层面。组织绩效考核结果须经过全面、深入、系统的内外影响因素分析，才能系统制定有效措施，真正促进组织绩效的持续改进以满足环境需求。参见图四。企业整体组织基础组织绩效分析管理组织绩效改进措施 分析人员素质基础 考核结果 需求环境 组织绩效分析工具图四：“组织绩效分析体系”4、 “组织绩效标准体系” 基于上述三大组织绩效管理基础上，组织应建立“组织绩效标准体系”。“标准体系”应随着其绩效管理经验方法的逐步成熟，根据总体“战略发展需求”及其具体“经营业务需求”， 适时调整并持续改进。但实际操作中，企业可根据历史情况确定最初的标准体系，并在其后在上述三大组织绩效管理基础上，逐步加以完善。个人绩效评价管理 “个人绩效评价管理”包括企业组织内各“组织角色”的“个人绩效项目”、“个人绩效评价”、“个人绩效分析”和“个人绩效标准”四大体系的建构运作管理。1、“个人绩效项目体系”“个人绩效项目体系”是基于局部组织基础及其聘用职能标准上、对“组织绩效项目”的进一步细化展开，也即，每个人的绩效皆应以其对“组织绩效”贡献程度衡量。其具体包括“结果绩效”和“行为绩效”两大类项目，并进一步细分为“主要绩效”和“相关绩效” 两大类项目，参见图五。不同“组织模式”，不同“组织角色”，其项目体系建构模式也不同。 个人绩效项目局部组织基 础结果绩效项 目主要绩效项 目组织绩效项 目 聘用职能标 准行为绩效项 目相关绩效项