供应链组织构架及绩效评估

-绩效评价体系的构架 建立在绩效评价指标基础上的体系模型，对于精确地进行供应链绩效评价和控制尤为重要。供应链绩效评价是一项比企业绩效评价更加复杂的系统工程，简单地指标组合不能正确反映企业的极小水平，单一企业的绩效评价不能反映供应链的绩效水平，必须采用合理的体系架构。 1、 企业绩效评价体系模型 长期以来，各国学者从不同的决度研究了建立不同企业绩效评价框架模型的方法，著名的有Sink and Tuttle模型、绩效改进度量方法模型、评价指标家族模型、均衡记分卡模型等。为此，下面将简单介绍这样模型。 （1） Sink and Tuttle模型 建立“供应商投入、加工产出客户成果”模型基础上的Sink and Tuttle（SaT）体系，共包含七项评价指标，即效率（投入）、有效性（成果）、生产率（产出/投入）、盈利能力、质量（加工额恩、创新和工作环境质量、该体系的突出特点是将企业寂寥的评价与战略计划过程紧密结合在一起。 （2） 绩效改进度量方法模型 绩效改进度量方法（Performance Impgovement Measurnment Mnthodology，PIMM），可以广泛用于评价企业的研发绩效和一般绩效，该体系的基本思想是根据企业的近期和元气目标来衡量企业的改进程度，根据客户的投入社定组织目标，并及时进行内部质量检查。PIMM综合衡量了绩效改进的客观成果，成本状况和技术风险三项指标。 （3） 评价指标家族模型 评价指标家族（Family of Meosure，FOM）体体系由五组指标组成，它们分别是盈利能力、生产率、外部质量（客户）、内部质量（效率、损耗）和其他质量（创新、安全、组织文化）。该体系强调FOM的概念和跨组织层次的评价指标的集成。企业追每个只能部门的指标均分为两类：一类是该部门自身特有的评价指标；另一类指标则科技成为下一层次上的一项相关指标。 （4） 均衡记分卡模型 均衡记分卡（Balanced Scorecard）模型，是由Kaplan和Norton于1992年提出来的。该体系提出了一套系统评价和激励企业绩效的方法，共由四组指标组成：财务角度、客户角度、内部运营过程和学习与成长极其重，客户满意度成为推动其他指标顺利完全的原动力。高效的运营过程保证了高水平的客户满意度；而持续的改进则提高了组的运作绩效。均衡记分卡模型一起简单、易操作等有点获得了广泛的认可。有些组织机构和学者根据自身的需要审计了不同的记分卡，典型的有NPR、DOE和Mark Grahambrownw提出的体系。NPR（National Partnership for Rninventing Government）在出版的报告“均衡评价指标：绩效管理中的最佳实践”中提出了自己的均衡评价指标体系。该体系从三个方面考察供应链的绩效：员工角度（员工满意度）、客户角度（客户满意度）和企业角度（效率和产出）。此外，NPR还提出了建立评价该体系的三个不走。DOE/PR（The U、S、departmunt of nnnrgy office of precurumunt and management）在其群横记分卡主页中建立了不同的均衡记分卡模型。该模型包括四类指标：客户满意指标、财务指标、内部运营指标和学习与成长。与Kaplan/Norton提出的均衡记分卡不同，Mark Groham Brown提出了模型由五中之组成，即财务指标（如EVA）、加工/运营绩效（如周转时间个出错频率）、客户满意度、员工满意度和股东满意度等。所有这样绩效评价体系都是尽可能体新评价的完整性和有效性。 2、 绩效评价体系的构架建立的步骤 Bourne（2000）等人认为，要建立和实施一个完整的绩效评价体系应包含以下四个步骤：绩效评价指标的设计（包括判别关键目标和涉及评价指标）、评价指标的选取（分为初选、校对、分类/分析和分配四个步骤）、评价体系的应用（评价、反馈和纠偏行动）和战略假设的见证（反馈）。此外，Bourne等人还强调了评价体系应具有环境变化适应性。Waggoneru DB等人（1999）的研究成果表明，绩效评价系统是一个动态系统，推动该系统演进和变化的因素主要来自四个方面：内容影响因素、外部影响因素、过程因素和转换因素（如图81）及 为了满足不同条件对评价体系要求的不同，Begemann（2000）提出了一套动态绩效评价体系的家。该框架的三层体系表包括了以下几个子系统： （1） 外部环境控制子系统，利用绩效评价指标联连续控制外部环境中关键参数的变化； （2） 内部环境控制子系统，利用绩效评价指标连续控制内部环境中关键参数的变化； （3） 反馈控制机制、利用内部、外部控制器提供的绩效信息和更高层系统设置的目标和有限权决定内部目标和有限权； （4） 配制子系统，使用极小评价指标为各经营单位、加工过程等设置修整后目标和优先权； （5） 简化子系统和保障子系统。 3、 供应链绩效价体系模型 在供应链绩效评价体系研究方面，也产品了大量的研究成果。B M Beamon（1998）认为，应用于供应链环境的绩效评价主要有两种类型：成本和客户反应。在成本中，主要包含库存和运输成本；客户反应评价保证提前期、出库率和完成率。D Berry和M M Naim（1996）应用客户服务水平库存和产品成本。Li和O，Brien（1999）应用利润、提前期、交货敏捷性和库存成本四项绩效评价指标。为了能够更加清晰地描述供应链绩效评价体系末模型，下面将解说一种模型： （1） Lummus R R等人（1998）在描述制定战略供应链计划的七个步骤的通知，列举了供应链绩效的主要考核指标（KPIs）（如表81所示）。从供应、转换、交通运输和需求管理四个方面分析了供应链绩效的主要评价指标，供应链绩效的主要评价保证：可靠性、提前期、过程可靠性、加工时间、计划完全情况、定单完全率、补充提前期、运输天数、供应链总库存成本和总周转时间。 （2） Roger（1999）认为，现有的评价指标已经不能反映21世纪供应连的绩效，必须建立新的绩效评价系统。他认为，客户服务质量是评价供应链整体绩效的最重要的手段。具体地说，应从以下10个方面进行： 1） 有形体的外在绩效（TANGIBLES），该指标外语评价企业内的工具、设备、人事，甚至营销等实体的外在即； 2） 可靠性（reliability）该指标反应了供应链或者企业履行承诺的能力。例如，物流管理就是要度量其能否正确地满足客户的订货； 3） 响应速度（reslonsiveness），该指标反映了企业服务于客户的亿元和提供服务的迅捷性，时间是该直白的主要度量变量； 4） 能力（competence），是指达到继定的服务水平，员工必须掌握的机能和知识； 5） 服务态度（courtesy），与客户接触时，企业或者服务人员表现出来的礼貌性、友好性、考虑问题的周全性以及对客户的尊重； 6） 可信性（credibility），该指标反映了供应链或者企业暗按时交货的能力； 7） 安全性（security），该指标反映了企业该地和避免风险、危险和冲突的能力； 8） 可接近性（access），即客户或者供应链外的组与供应链成员接触便捷性，如客户能够以多快的速度找到客户服务代表； 9） 沟通能力（communication），企业与客户或者其他成员的交流能力，如标准的语言、符号等；10） 理解客户能力（understanding the consumer），反映了企业对客户的理解能力，如企业是否真正的了解客户的需求。 （3） 供应链研究的权威机构美国波斯顿的咨询公司Pittiglia Rabin Todd McGrath（PRTMEN和AMR Research（AMR）在供应链参考模型（Suttly Chain Operations Reference、SCOR）中，提出了度量供应链基调的11项指标，这样指标包括交货情况、订货满足情况（包括满足率和满足订货的提前期）、完美的定国满足侵略、供应链响应的时间、生产柔性、总物流管理陈本、附加价值生产率、担保成本、先进流周转时间、供应周转的怒库存天数和周转率，我需要学者还从其他角度对企业极小评价进行研究。绩效评价体系的工件过，是保障评价体系合理性的关键之一。 4、 供应链绩效评价体系的难点和不足 相对于企业绩效评价体系而言，供应链评价体系更加复杂，尽管企业绩效评价的间研究相对比较完整和系统，但是不能直接将它移植到供应链绩效评价中。供应链绩效评价体系的难点和不足主要表现在如下几方面： （1） 缺乏统一的，明确的供应链绩效定义，难以产生一致的研究成果； （2） 供应链绩效评价体系缺乏系统性，大部分以成本或者客户满意“作为供应链绩效的评价指标，却忽略了诸如产品质量等重要指标； （3） 对供应链绩效的研究大多集中于供应链的优化，很少综合考虑构件供应链时节点企业的选择对供应链运营绩效的影响问题； （4） 满向复杂的集成化供应链体系，其整体绩效受到各子系统的影响和制约，目前缺乏综合考虑整体绩效和子系统即席的评价体系； （5） 缺乏对供应链管理成熟度的题解和认识，不能从管理角度建立评价体系，评价