内部控制调查报告(2014.06.23)doc

- 精选资料 重庆工商大学继续教育学院 调 查 报 告 重庆 XX 学校 教学点 2011 级会计电算化专业 报告题目 艾洛斯集团内部控制研究的调查报告 类别层次 函授专科 学生姓名 XXX 指导教师 XXX 2013 年 6 月 10 日 - 精选资料 重庆工商大学继续教育学院学生调查报告成绩表重庆工商大学继续教育学院学生调查报告成绩表 年 级 专 业 2011 级会计电算化 学生姓名 XXX 题 目 艾格斯集团内部控制研究的 调查报告 成 绩 导 教 师 评 语 及 成 绩 评语： - 精选资料 成绩: 指导教师签名： 年 月 日 - 精选资料 目目 录录 一、艾洛斯公司历史沿革.1 二、公司内部控制现状及存在的问题.1 1、内部控制环境不理想.1 2、风险管理机制不完善.2 3、流程不畅，效率低下.3 4、 内部审计监督机构不健全，独立性不够. . .4 三、公司内部控制制度的完善对策建议.4 1、完善内部控制的目标和原则 . . . . . .4 2、完善公司内部控制环境.5 3、强化员工职业道德建设.6 四、总结与体会. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 - 精选资料 艾洛斯集团内部控制研究的调查报告 XXX 企业内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完 整保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动 的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价 和控制的一系列方法、手续与措施的总称。 从定义可知，内部控制是指经济单 位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制 度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理 的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。最早的控制主要着眼于保 护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、 加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大，经济活动日 趋复杂化，才逐步发展成近代的内部控制系统。2013 年 1 月 1 日-2013 年 6 月 30 日我在艾洛斯集团进行实习工作，对艾洛斯集团的内部控制进行调查， 在调查过程中，我发现艾洛斯集团的内部控制有一些不足之处，并提出了自己 的一些见解。 一、艾洛斯公司历史沿革 艾洛斯公司是属于国内比较大工业企业，行业属于机械类行业。前后经过 三次创业后，在业内比较有名气。在 1995 年就取得了 ISO9001 质量体系第 三方认证，获得了出口商品生产企业质量体系注册证书。2002 年通过质量体 系 ISO 标准 2000 版的转版认证，并通过国家军用标准的认证。企业除军民品 满足国内市场需求外，还充分运用国家授予的自营进出口权，产品出口东南亚、 中东、非洲、南美洲等 30 多个国家和地区。 二、该公司内部控制现状及存在的问题二、该公司内部控制现状及存在的问题 总体来看，艾洛斯公司内部比较良好，但目前仍摆脱不了和其他国有企业 一样存在的共性，现主要从以下几个方面分析该公司内控存在的问题： 1、内部控制环境不理想 （1）法人治理结构不完善。 - 精选资料 艾洛斯公司从成立之初，就像许多国有企业一样，在董事会成员中大多数 董事同时也是该公司的高管。比如目前该公司董事会成员有四个，其中董事长 同时兼任总经理，某一董事兼任财务总监，内部董事占了全体的 50%。我们都 知道，董事会对一个公司负有重要的受管理责任，是公司内部控制系统的核心。 但是，只有当董事会拥有智慧、专业技能和管理才能，才能很好地履行其监控 和指导的责任。如果董事会中高管人员等内部董事比例过大，常有实施决策及 监控的董事会与从事公司日常经营事务的总经理班子在企业管理中职责重复、 “一套人马两块牌子”的情况出现， “内部人控制”现象相当普遍，从而大大降 低了内部控制的效果。因此，艾洛斯公司董事会这样的结构组成，就缺少了董 事会的有效监督和决策的执行力。特别是在董事会下达经理班子的考核目标时， 基本也是自己考核自己，经理班子基本没有太大的压力。 （2）用人制度僵化，没有建立起一套雇佣、培训、待遇、业绩考评及晋升等 政策和程序的合理程度 该公司在雇佣员工方面，基本上是从每年的校园招聘中招聘员工，基本没 有从成熟的人才市场中招聘企业需要的员工。一个大学生在企业往往待上一年 半载，可能刚好可以为企业奉献其所学知识，由于国企用人机制不灵活，就被 其他挖去。于是乎，公司又从新到校园招聘。这样周而复始，公司、就变成了 培养人才的基地了。 在培训方面，公司很少结合企业实际情况，为员工提供培训的机会。就拿 财务部门来说，每年的继续教育培训都是财政局组织的培训，我们都清楚他的 含金量。而有针对性的对财务管理和税收方面的培训，基本没有。这样往往使 员工的知识得不到更新，更无法谈与国际接轨了。 在待遇、业绩考核方面，也往往是吃大锅饭。工龄看地比较重，公司往往 出现干同一岗位，就因为工龄有别，工资待遇差了很多。业绩考核虽然也实行 绩效法，也由于办法太粗，职工怨声较大。 2、风险管理机制不完善 就前面所述，该公司从机构设置上是比较全的。为了规避法律风险，它也 有法律顾问部门，并配备了具有律师从业资格的从业人员。但由于国有企业机 制问题，以及对风险把握等综合因素，它起到应有的作用是有限的。在 03 年 与某国内知名企业合资后，由于当时宏观政策的影响，销售受到一定影响。当 时为了推动销售，该公司与母公司开展了信用销售模式，即该公司把产品卖给 - 精选资料 母公司所成立的分销公司，分销公司开具六个月的商业承兑汇票进行结算。这 种业务在当时的外部环境不利的情况下，对产品销售起到了积极的作用。在前 几个月，分销公司基本能够按时承兑。后来，由于母公司资金链断裂，分销公 司对到期商票基本没有按时承兑。该行为给公司带来了巨大的风险。 就此项业务而言，虽然从整体来看是一个系统风险，也不是某个企业能够 预计的，但仅从业务层面上看，我认为管理层在做此项决策时存在以下几个问 题：（1）风险意识不够。以为此项业务是由当时的母公司牵头，风险不会很 大，因此在合同条款中没有提出更多有利于降低风险的条款。 （2）缺少对分销公司的资料审查。此事件出现以后，律师在收集分销公司股 东名册时，发现分销公司与母公司在法律上没有任何关系，全是自然人。如当 时要通过法律途径解决该问题的话，母公司有可能不会承担任何责任的。 （3）法律顾问部门没有参与当时对合同等资料的审查。 由此看来，该公司管理层的风险管理意识是不够的，如当时在合同条款中 多增加有利于自身的条款，在资料审查方面增加对股东的审查，法律顾问部门 参与合同的谈判，也不会在以后出事后带来如此多的麻烦。整个事件要不是当 地政府出面协调解决该公司面临的损失可能会更大。 3、流程不畅，效率低下 作为大型国有企业，艾洛斯公司的内部管理算得上是管理先进的企业，但 事过境迁，由于跟不上改革的步伐，已经和行业其他企业比较差距甚远。该公 司内部管理型制度累计 100 多个，制度包括了各个部门和各个环节，基本囊括 了公司各个环节，应该算得上是比较齐全的。但如此多的制度，真正有意义， 有用的没有几个。总体说来，存在如下几个问题： （1）制度相互矛盾，可操作性不强 由于制度制定是各个部门自己制定的，没有从整个业务流程来看待问题，基 本只是站在自己的部门角度去分析问题，在某种程度上具有狭隘性，因此，在 规范内部管理的制度上，难免就缺乏全面性、适用性。 （2）管理手段落后，前詹性不够，不能与时俱进 随着产量的扩大，管理上的种种弊端就显现出来。销售部门责怪制造部门 不能按期交货，制造部门责怪销售部门产品品种繁多，不能形成批量生产；制 造部门责怪采购部不能按时采购物资，销售部门则责怪财务部门没有分配资金 给供应商，财务部门则责怪销售部门没有按时回笼资金。其实，我们不难看出 - 精选资料 该公司面临的是一个系统问题，已经仅仅不是某一个部门的问题。在这种情况 之下，它所制定的一些内控措施，一旦面临新问题时，都已经失效。 奖惩力度不到位，工作相互推委 该公司有一套经济责任制考核，但它没有落实到具体人身上，在某种程度 上是吃大锅饭，干好干坏没有多大区别。特别是对领导干部的考核，虽然也有 具体的 KPI 指标考核，但都是仅限于经济上的。如前所说，该公司盈利的空间 应在采购降本，如果一年能降 23 个百分点，那么将会贡献 1 个多亿的利润。 实际上它降本还有很大空间，如果加强降本考核，把降本和采购部部长的职位 挂钩起来，我想公司降本比例一定会增加几个百分点。每年中层干部下课的很 少，除非是犯了极大的错误，基本不会有下课现象出现。因此，在中层干部心 理，没有多大的压力，只要不犯原则错误，他从任职到退休不会为下课烦恼。 在这种局面下，中层干部就缺乏一种创新意识，没有危机感，就算在工作中出 现了问题也会去推卸责任，而不是去积极解决问题。 4、内部审计监督机构不健全，独立性不够 内部审计是内部控制的一种特殊形式，它是一个企业内部经济活动和管理 制度是否合规、合理和有效的独立评价机构，在某种意义上讲是对其他内部控 制的再控制。该公司也设立了审计部。首先，从组织机构来看，审计部是总经 理下属的一个部门，归经理层领导，而非董事会或监事会下属部门，受经理层 领导，独立性不强；其次，从人力资源配备来看，审计部 4 个人（包括部长） 。 从学历和专业来讲，本科以上的只有 1 人，两人是非财务出身。从专业角度来 说，这么一个团队是难以胜任内审工作的。从人数上看，这么几个人也无法对 所有分公司进行有效的监督检查。因此，往往存在一个分公司两年没有被审计 过一次；再次，从部门职责来看，审计部只对个专业厂和分公司进行效能审计 和部门领导离任审计，对财务部没有权利进行审计，而仅靠外部审计机构的年 报审计是不够的。 三、该公司内部控制的完善对策建议 1、完善内部控制的目标和原则 （1）保证财务报告的真实性和准确性 - 精选资料 健全的内部控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，防 止舞弊现象的发生，从而真实地反映企业的生产经营活动的实际情况，并及时 发现和纠正各种错误，从而保证会计信息的真实性和准确性。 （2）保证资产的安全完整 企业的资产包括有形资产和无形资产，所有资产都会因为盗窃、滥用、管 理不善而损失。健全的内部控制能够形成内部相互牵制的关系，可以使财产的 收、付、存、用得到严密的控制，堵住漏洞，消除隐患，保护单位财产的安全 完整。 （3）促进企业的有效经营 健全有效的内部控制，可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及 有关报告，把企业的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起，从而使 各部门密切配合，充分发挥整体的作用，以顺利达到企业的经营目标。同时， 由于严密的监督与考核，能真实地反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便 能激发员工的工作热情及潜能，从而促进整个企业经营效率的提高。 （4）保证企业制定的各项管理方针、制度和措施的贯彻执行，防范企业风险 完善的内部控制制度可以督促企业员工遵纪守法，合理保证企业每位员工 遵循企业制定的各种规章制度，为实现企业目标打下良好基础。完善的内部控 制可以预防、控制并尽早尽快查明各种错误和弊端，防范企业经营风险，及时 准确地制定并采取纠正措施。在企业的生产经营活动中，企业要达到生存发展 的战略目标，必须通过对企业风险的有效评估，不断加强对企业经营薄弱环节 的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，保证企业整体目标的顺利实现。 2、完善公司内部控制环境 （1）强化该公司高级管理者的内部控制意识 企业高级管理者的内部控制意识、对内部控制的重视程度对于企业控制环 境有极大的影响，某种程度上可以说左右了企业的控制环境。从该公司的实际 情况看，不是没有内部控制，在而是某些内部控制没有很好地执行。其中，往 往是负责人带头不执行，破坏既定的内部控制程序，导致内部控制形同虚设或 只对下不对上。比如，该公司有对资金分配的具体流程，制定流程本身的目的 就是规定一个资金分配的原则和方法，防止人为因素，但有时往往是一把手根 据自己的想法来分配资金，这样难免公司制定的流程就难以执行，而为本流程 所设置的控制点也就形同虚设。不仅是高层管理，各中层管理者也往往如此。 - 精选资料 因此，我们必须加强中高层管理者的控制意识，只有他们认识到内控的重要性， 才会为内控的实施创造一个良好的环境。 （2）完善该公司法人治理结构，使权力有所制衡，改进内部控制环境 所有的董事必须由股东从新委派，并且董事不能兼任该公司的高管，也就 是高管和董事必须分开。只有改变目前既是裁判员，又是运动员这种现象，董 事会的职能才能够真正得以体现，董事会的监督管理职能才能够真正实施。独 立董事制度一方面要确定对独立董事人员的选择，另一方面要确定独立董事的 组织方式。 （3）建立符合公司的激励约束机制 改变原来粗放型的经济责任制考核制度，把工时考核纳入经济责任制考核 制度，增加工资发放透明度，二级、三级单位不得节留工资。把工人工资收入 与工时挂钩，让职工清楚地明白，可以自己算出自己的工资。把职称纳入工资 体系，通过经济杠杆鼓励大家学习、考试，提高员工的知识水平。