人力资源管理重点1

第三章,工作分析,内容,一、工作分析的概述二、工作分析的基本概念三、工作分析的内容四、工作分析方法五、 工作评价六、知识经济对工作分析的挑战,工作分析方法概述,一、工作分析概述,（一）问题的提出（二）工作分析的起源与历史（三）工作分析的作用 （四）工作分析的基本用途,1.1问题的提出,某公司的招聘广告,招聘人才首先要考虑什么人能够胜任该工作；对应聘者来说，看了广告后知道自己到了企业需要干什么工作。 企业可能出现有事没人干，互相推卸责任的例子,1.1问题的提出,一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车 间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题：(1)你认为谁应该清扫？对于服务员的投诉该如何处理？ (2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?,1.1问题的提出,1.1问题的提出,中国企业所面临的管理现实使得职位分析与评价成为中国企业提升管理能力的不可或缺的一项重要基础工作。员工缺乏职业意识与责任意识；工作的职责不清，工作职责相互重叠，互相扯皮；招聘的员工无法适应职位的要求；绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强；企业内部分配不公正，员工工作激情衰减。中国企业最缺的是规范与基础管理，与国际企业差距最大的是细节：细节管理不到位，执行力不足。,1.2工作分析的起源与历史,起源：以泰勒的“时间动作研究”为代表发展：公平管理兴盛：反歧视运动成熟：管理的职业化与规范化在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责在中国的发展：现代人力资源管理的引入,1.3工作分析的作用,1.4 工作分析在人力资源管理中的基本用途,培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导职职业通道设计,职位分析,工作设计工作再设计 提高工作生活质量职业安全与卫生项目,人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置制作申请表格 向就职者进行工作介绍人事匹配 提高甑选的效度,绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导,薪酬管理职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性,工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,职位分析,成果,在HRM中的应用,工作分析的基本概念,二、工作分析的基本概念,研究对象：工作岗位基本术语： 任务和职位 责任和职责 职位和职务 ,2.1 工作分析的基本术语工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责（Duty）：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，它可以由一个或多个任务组成。 例如，销售经理的职责是维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象，这一职责由如下任务组成：处理客户的电话咨询、电话投诉、经常拜访客户等。,2.2 工作分析的基本要素,职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。职权（Right):职业（profession),职位的特点(1)职位是以事为中心设置的，不因人转移。(2)职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任。每一职位都可划归一定的职系和等级。(3)职位设置的数量是有限的，体现为一个组织的编制，职位数量取决于该单位的任务大小、复杂程度及经费状况等因素。 (4)职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不是终身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是常设的，也可以是临时的；可以有人担任，也可以空缺。,职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。,2.3 工作分析的基本要素,职组,职系,职级,工作分析的内容,三、工作分析的内容,职位描述 工作名称 工作活动和工作程序 工作条件与环境 社会环境 聘用条件 ,任职说明书 一般要求 生理要求 心理要求 知识和技能 ,职位说明书的内容样板-1,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,职位说明书的内容样板-2,职位说明书示例-1,其他职位说明书范例,选择一个同伴。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。作业：我的同伴的工作说明书,编写职位说明书练习,工作分析的过程,四、工作分析的过程,1.立项阶段2.准备阶段3.调查阶段4.分析阶段5.完成阶段,4.1立项阶段,组织需要职位分析的征兆,战略空置，缺乏管理支持，无法落地组织管理体系、业务流程运行不畅组织变革、新技术、新流程引进组织运行的关键点无人负责和控制人浮于事，职责不明职位说明书虚置，与实际不符人力资源管理工作缺乏信息基础,4.2准备阶段,（1）确定工作分析的目的和用途（2）委任合适的人选 （3）对进行工作分析的人选进行培训 （4) 做好其他配套工作,一、明确职位分析的目的,4.3调查阶段,（1）编制各种调查问卷和提纲。（2）在调查中灵活地运用各种调查方法。（3）搜集工作的背景资料。 （4）广泛深入地收集有关职位的工作内容,4.4分析阶段,（1）整理分析资料 （2）创造性地分析、发现有关工作和工作成员的关键成分 （3）归纳、总结出工作分析的必须材料和要素,4.5完成阶段,（1）编写工作说明书 （2）先与相关人员讨论，再在组织范围内公开讨论。（3）职位说明书使用培训,工作分析的方法,五、工作分析的方法,1、资料分析法2、访谈法3、观察法4、关键事件记录法5、问卷法6.SMEs,5.1通用职位分析访谈流程,通用职位分析访谈流程,访谈准备阶段制定访谈计划培训访谈人员编制访谈提纲,访谈开始阶段营造访谈气氛访谈流程、对被访谈者要求、笔录录音说明强调本次职位分析的目的、所收集信息的用途、本次职位分析相关技术性问题的处理方法说明本次访谈已经征得其上司的同意，但访谈内容将会保密,访谈提纲示例,（1）请您用一句话概括您的职位在本公司存在的价值是什么，完成的主要工作内容和要达成的目标是什么？（2）请问与您进行工作联系的主要人员有那些？联系的主要方式是什么？（3）您认为您的主要工作职责是什么？请列出至少8项职责（4）对于这些职责您是怎样完成的？在执行中的主要困难和问题是什么？（5）请您指出以上各职责在工作总时间中所占的百分比（最耗时的三项工作是什么？）,（6）请指出您以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？（7）组织所赋予你的最主要的权限有哪些？你认为这些权限哪些是合适的，那些需要重新界定（8）您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持和服务？在这些方面目前做的好的是什么，尚待改进的是什么？（9）您认为出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景、工作经验，能力和个性，在外语和计算机方面有什么要求（10）您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力集中？工作负荷有多大？,通用职位分析访谈流程（续）,访谈主体阶段寻找“切入点”获取“主干”工作任务探索“枝叶”任务细节访谈结束阶段访谈结束阶段应再次沟通的问题访谈整理阶段,6、感谢被访谈者的帮助与合作,5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系,4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）,3、重申职位分析的目的与访谈搜收集信息的用途,2、就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性,1、允许被访谈者提问,提高访谈法的效果的关键点,访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。,提高访谈法的效果的关键点（续）,沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。,5.2现场观察法,（1）观察准备阶段 （2）进行观察 （3）进行面谈 （4）合并工作信息 （5）核实工作描述,5.2观察法,观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作观察法分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种,（1）观察通用操作流程法,观察法实施要点,适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成的被观察者的行为“失真”，因此在条件许可的情况下应采取适当措施，如深度沟通、培训讲解等，消除被观察者的疑虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察者无意识的状态下进行观察，这样将会对组织造成难以挽回的负面影响。,（2）观察法实施要点（续）,人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通交流确认所获信息。辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。,5.3关键事件记录法,（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。,5.4问卷调查法,问卷调查法成功的关键包括两个要素：一是问卷的设计，二是问卷调查的实施过程。问卷的设计要做到：提问要准确；问卷表格要精炼；语言通俗易懂，问题不可模棱两可；问卷卷首要有指导语；把能引起被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。,典型例子,职位分析问卷法（PAQ）,职位分析问卷法（PAQ）是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。它是1972年由普渡大学教授麦考密克（E.J.McComick）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多年实践的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分析方法。,5.5主题专家会议法（SMEs）,主题专家会议法就是将主题专家召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职位分析成果的目的。,主题专家会议的成员,主题专家会议法实施要点,广泛性：营造会场气氛：外部专家：后勤保障：会议记录：未决事宜：,职位分析方法适用的工作类型比较,工作评价,“我们为什么只拿这么少的薪水？”这是某公司许多员工所发出的疑问。该公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益比较好的，因此，公司的平均薪酬水平高于市场水平。但是大家仍然对自己所得到的薪酬感到不满意。 原来，该公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成四个等级：员工级、主管级、经理级、高层经理级。每个等级里又分两个档，本着向业务倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门为较低档。于是问题出现了。 有些部门认为：职务高未必贡献大，薪酬应与贡献相联系，公司大大小小的业务主要靠我们的工作才能成功，我们的贡献应是很大的，与行政事务部这样的部门主管比较起来，我们的技术含量、难度、贡献都比他们大得多，但是就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪酬低，这样太不合理了。 其实不仅仅是员工，部门主管、经理等管理人员也有意见。他们认为，每个部门的工作俩、任务难度是不同的，不应该所有部门都一刀切，应有所差别。还有的部门主管人员认为，如果出现了问题，主管所承担的责任要比员工大得多，所以，主管薪酬与员工的差距应拉得再大一些。对这些不同的意见要能给大家满意的答复，必须有工作评价。,5.1工作岗位评价的界定,基本内涵： 职位评价是用正式的方法和系统的程序来评价职位对于组织的相对价值 基本目标： l.比较职位，决定这些职位在其职类中的相对价值水平 2.比较不同职类中的职位，即比较职类一中职位X与职类二中职位Y的相对价值 具体目标：1、为建立客观合理的工资结构提供基础 2、纠正由于个人关系、员工压力、机会、组织习惯等带来的不公平工资 3、为处在不断变化环境中的工作提供职位排序的方法 4、提供诉讼程序，处理员工的抱怨，降低员工对报酬的不满意度 5、为人员晋升准备信息 6、为工资决策和工资谈判准备基本信息,流程界定：职位评价是薪酬确定的中间环节。从职位分析到职位评价再到薪酬确定正是一个从投入到控制到产出的系统过程。通过职位分析确定职位的特征信息，依据职位的特征信息进行职位评价，确保职位是有价值的，价值是相对的，进而得到职位序列和薪酬标准，以此作为薪酬确定的基础。,职位评价的界定,5.2岗位评价的基本方法,排序法,分类法,因素比较法,要素计点法,非量化比较,量化比较,考虑职务整体,考虑职务要素,职务-职务比较,职务-目标比较,5.2.1简单排序法,定义：是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度或相对价值），来确定所有职位序列的一种方法。 具体步骤：,选择排列法,选择排序法：这种方法法理解起来比较简单，但操作起来比较复杂。步骤如下：1.评价者先判断出在所有工作中价值最高的一个，填写在排列表第一的位置上2.判断在所有工作中价值最低的一个填写在排列表倒数第一的位置上 。 3.以此类推，就是在剩下工作中选择价值最高的。4.选择价值最低的，整个过程一直持续到所有工作都进行了排序。,成对比较法,将每个岗位的所有评价要素（如岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求）与其他岗位一一进行对比，然后将考评结果整理汇总排序。,当行的要素序列的要素重要时，就在行和列交叉的空白处划“+”，获得“+”最多的职位是最有价值或最重要的。或者说有某些特值高于其他职位。 如果这种方法也允许平局的话，用“O”表示平局，,分类法,含义：是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。具体步骤：,某组织采用的岗位级别描述表（节录）,因素比较法,含义：是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其它职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。 具体步骤:,称,按不同要素对关键岗位进行排序的结果,1 对职位分析本身的挑战 2 对传统职位分析方法所提出的挑战 3 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 4 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战,六、知识经济对工作分析的挑战,知识经济对工作分析的挑战,6.1对职位分析本身的挑战职位本身的不确性增加 随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。 职位分析本身的存在价值将会面严峻的挑战！,更加宽泛的职位界定确定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差异职位的目标与职责之间的不同。传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。 随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作允许、甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。在边界模糊的条件之下，职位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。,团队工作和项目工作取代传统的个人职位从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。,6.2对传统职位分析方法所提出的挑战传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息 传统的职位分析将面临着方法失效的危险,现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与任职要求职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信