天顺国际贸易公司供应链成本控制问题研究

-天顺国际贸易公司供应链成本控制问题研究 摘 要：辽宁天顺国际合作有限公司作为一家国际贸易公司，在库存、运输、交易和作业各环节的成本费用控制都存在进一步改进的空间。本文在对公司供应链成本控制过程中存在的主要问题分析的基础上，制定具有针对性的改进措施和对策，以加强公司对整个价值链条上的成本管理和控制。 关键词：供应链；供应链成本；国际贸易 辽宁天顺国际合作有限公司（以下简称“天顺国际”）是天顺集团下属从事国际贸易业务的子公司，目前分别在中国、美国、中国香港、韩国及维尔京群岛设立贸易公司，主要以经营石化产品石蜡进出口为主，业务涵盖石化、矿产、能源、机械、纺织、日用品等多个行业，市场覆盖全球46个国家，年贸易额近3亿美元。 一、公司供应链成本控制存在的主要问题 供应链（Supply Chain，SC）是指“围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流实施控制，从原材料采购环节开始，经过中间产品和最终产品制造过程，最后经营销网络把产品送到消费者手中”，这个将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终的消费者连成整体功能性“网链状结构”的链条就称为供应链。“供应链成本”则是指“供应链在全运作流程和周期内发生的成本”。简单的说，就是发生在整个供应链条各环节的成本和费用总额。对于天顺国际来讲，主要包括库存成本、物流成本、交易成本和作业成本等。近年来，受各种成本要素的影响，供应链成本控制问题凸显，主要体现在以下几个方面： 1.供应链成本控制缺乏系统性考量 供应链成本控制不仅是一个企业内部成本的管理和控制，而是要建立在包括采购供应、成品加工和销售渠道各增值环节在内的整个供应链链条上所有的成本费用，这需要一种全局思维和产业链条宏观视野。在实践过程中，作为供应链条上的贸易企业，天顺国际还没有与国际石蜡供应商、国内客户企业建立战略伙伴关系，彼此缺乏长期合作与战略层面的协调，导致石蜡的国际采购成本一直处于较高水平。其次，与国内的石蜡采购、加工企业也未能建立平衡稳定的合作共赢机制，而是将采购过多集中于常合作企业，双方处于利益的对立面，视为企业间横向竞争关系，通常是以对方利益减少为代价，来获得本方利益的增加。 2.供应链成本管理体系不完善 建立完善的供应链成本管理体系是实施成本控制的关键性保障措施。目前，天顺国际供应链成本管理和控制方法过于单一，仍旧沿袭传统预算管理制度，超出预算范围的审批流程和环节过于复杂，运行周期长，严重影响预算实施进程。其次，公司员工缺乏成本控制意识，很多员工缺乏成本控制意识，缺乏业务成本控制压力。再者，管理层对供应链成本控制存在盲目性，缺乏成本考核指标和控制体系。 3.供应链成本控制未对考核指标进行细化 天顺国际的供应链成本控制没有进行分类细化。主要体现在几个方面：公司并未重视包括原材料库存、成品库存和销售渠道库存等在内的库存成本。由于存货规模和周转期较长的问题，导致在原材料库存的资金占用比较大，特别是在销售淡季的成品积压问题严重导致大量资金占用。但目前并没有针对供应链条各环节的存货指标进行有效的控制。没有足够的关注交易成本的大幅度上涨。其次，天顺国际尚未建立供应商评价和控制制度，导致合作企业不固定，一定程度上加大了交易谈判、签订合作协议、估算交易价格的管理工作量。而这些管理活动是相对“隐性的”，不便于计量成本费用。另外，公司尚未集中对内陆运输费用进行管理和控制。比如，针对国内采购运输费用并未给予足够的关注并实施有效的控制。 二、供应链成本控制应对措施 为根本解决天顺国际供应链成本控制中存在的问题，重点应在以下几个方面进行改进： 1.构建基于联盟协同观的供应链成本控制模式 集成化的供应链成本管理融合了现代管理的新思想，是一种系统化、集成化和敏捷化的先进供应链成本管理模式。因此，公司要对供应链成本进行管理和控制，首先要建立基于联盟协同观的供应链成本控制模式（如图所示）。 供应链是由多个节点企业组成的市场供需网络，供应链整体成本的降低需要各节点企业的良好协作。构建基于联盟协同观的供应链网络，实施网络化业务流程，可有效保证供应链各节点企业的良好运行。首先，需要在供应链中寻找核心企业，确定其行业价值链中的位置、优势和劣势，明确自身的重点发展方向和基本的竞争战略。基于此，统筹规划供应链上的节点企业，优化资源配置，使得整体成本降低，实现整体利益最大化。作为国际贸易的中间环节，天顺国际应充分发挥中间商在国内、国际贸易中的纽带作用，整合国内外供应链资源，以自我为主建立起基于联盟协同观的供应链成本控制模式，以便从整个价值链协同的角度来降低各环节成本，降低产品采购价格。 2.建立与供应商和分销商的战略伙伴关系 基于供应链的成本管理强调通过与各节点企业之间建立战略伙伴关系，来达到降低供应链成本的目的，这种成本的降低强调“双赢”，而不以任何一方的利益损失为代价。从供应商方向，天顺国际可从采购成本、生产能力、开发能力、质量和管理、物流和交货、信息和合作六大方面设定评价指标和标准，通过打分对供应商进行评价和筛选。对不合格的供应商，尽快减少合作或者停止合作；而对表现良好的供应商增加供货量，签订长期供货协议，逐步发展为战略伙伴关系。在市场渠道方向，在全国范围内对分销商和零售商推广信息管理系统，实现时时信息跟踪和结算，减少沟通时间，以减少不必要的人员费用。其次，加强对分销商的培训，强化零售终端管理。再者，逐步固定主要市场渠道并帮助其扩大市场份额，逐渐形成“相互绑定”的伙伴关系。 3.构建协同式供应链成本指标管理体系 构建协同式供应链成本指标管理体系，核心目的是对整个供应链条发生的成本和费用进行源头管理，将每个环节发生的成本费用进行细化和分解，以便于在日常成本管理中进行明确的预算、核算和管理控制。构建协同式供应链成本指标管理体系应重点关注以下几个成本指标： （1）库存成本。库存成本主要包括资金成本、仓库及设备折旧、税收、财产保险等，库存成本与库存价值和库存量的大小有关，沿着供应链从上游到下游有一个累积的过程。在多级供应链中，提高信息的共享程度、增加供需双方的协调与沟通可以减少缺货带来的损失，一定程度上减少库存成本的资金占用。另外，还可以考虑减少中间仓库的数量，直接按照客户订单需要直接从国外向客户指定仓库运输，减少中间库存成本。 （2）物流成本。作为大宗石蜡工业用品采购、运输和销售的国际贸易公司，运输成本在天顺国际的成本构成中占有非常大的比例，因此对运输成本的管理必定成为指标控制的重点。运输成本主要包括国际海上运输成本和国内运输成本。国际航线的选择以筛选优质运价及服务船东合作为前提；国内段的运输成本控制相对具有主动权。公司应通过三方物流的筛选，选择具有实力的，运输成本相对低廉的，同时确保供应时点要求的三方物流企业，从而降低国内段的物流成本。另外，通过集装技术和大规模采购，也可以降低物流成本。 （3）交易成本。交易成本（Transaction Cost）是指在供应链企业之间的交易合作过程中产生的各种费用，包括谈判要价、准备订单、商品检验费用、佣金等。交易成本一般随商品交易量的增加而减少；交易成本与供应链企业之间的合作关系有关，通过建立一种长期的互惠合作关系有利于降低交易成本，战略伙伴关系的供应链企业之间交易成本是最低的。 （4）作业成本。天顺国际的作业成本主要是指中间仓库的作业和企业贸易业务管理业务的作业。中间仓库作业成本的控制主要以减少中间仓库存储量的方式来解决；而管理业务作业成本则是在信息化基础上，采取提高信息沟通效率，精炼管理人员数量等管理措施来降低的手段。 本文通过研究认为，解决天顺国际供应链成本管理的问题，需要构建基于联盟协同观的供应链成本控制模式，建立与供应商和分销商的战略伙伴关系，并对库存成本、物流成本、交易成本和作业成本等各环节采取有针对性的控制措施。 参考文献： 1鲍新中著.供应链成本：改善供应链管理的新视角M.人民交通出版社，2009.11. 2李书英.供应链成本管理理论基础和方法研究J.现