技术领先战略与跟随战略选择的主要因素

-技术领先战略与跟随战略选择的主要因素摘要：我们按技术竞争态势把技术创新战略分为技术领先战略和技术跟随战略。技术领先战略致力于开发新技术、新领域。技术跟随战略不急于开发新市场，而是广泛观察市场态势。在技术已被证明适应市场要求后，跟上或模仿，尤其致力于产品功能的改善以及质量的提高和稳定。两种模式各有各的优势和劣势，企业选择战略时要综合考两个方面的因素。一是企业的内部条件。二是整个行业的外部环境。综合考虑各种成本风险因素，选择合适的技术战略，以实现企业利润的最大化。 技术领先战略与技术跟随战略简析 技术领先战略是指企业自主研发出新技术，开辟新市场，成为市场的领头羊。这种战略对企业的自主科研能力要求比较高，需要企业内部的R&D研究开发的支持。同时由于企业在开拓一个新市场，存在着巨大的风险，因为很可能会出现研究方向与市场需求相背离的情况，这时，企业的研发资金就会被浪费。很多时候，企业需要引导消费者来接受自己的产品，这其中的营销费用不在少数。我们知道中国的VCD技术的开创者安徽万燕公司，他们自己研发出VCD。而当时的老百姓根本不知道VCD是什么东西，万燕公司不得不投入2000万元的广告费用，加之前期的研发费用1600万，万燕公司生产的VCD售价为四五千元一台，所以购买者很少。由于缺乏持续的资金支持，万燕公司无法继续扩大规模，压低成本，只能眼睁睁地看着自己的研发成果被市场跟随企业利用，而自己公司走向崩溃的边缘。 但是战略领先同时也有其显著的优越性。战略领先战略可以在市场中占领制高点和主动权，在早期能够独占市场，获得超额利润。早期的竞争者比较少，市场份额几乎可以被战略领先者独占。同时由于产品的独特性，没有其他竞争者的价格威胁，所以价格会比较高，利润也因此较高。此外，利用消费者先入为主的消费心理，战略领先的企业会获取更多的忠诚用户。快消行业巨头之一联合利华，从Sunlight香皂起家。当时市面上没有香皂，联合利华的创始人通过对原有工艺以及配料的改变，生产出了世界上第一批香皂。他们提出“使清洁工作变得更容易，帮助妇女减轻家务负担，促进健康，焕发个人魅力，让我们的使用者生活更美好”的目标，通过产品以及理念不仅获得了巨额的利润，更树立的良好的企业形象。今天的联合利华通过不断的技术创新，开发新产品，做行业的领军者，已经是是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。很多用户是该企业的忠实粉丝，这一切都跟企业最初的那场关于香皂的技术创新有关联。下面我们用表格来分析一下技术领先战略的优劣技术领先战略优势与劣势优势劣势技术独占权，技术壁垒起点高，难度大积累生产经验，忠诚顾客技术可行性不确定初期市场垄断，超额利润市场风险大获得专利保护，标准制定 下面我们来谈谈技术跟随战略。技术跟随战略顾名思义，就是在技术领域自己不做企业的领军者，而是密切关注行业市场上出现的新动向，然后进行迅速的模仿与再创新，力争在成本、质量、功能、外观、稳定性等要素上超过其他企业。技术跟随战略不是简单的模仿，其效果在于模仿以及再创新的深度。技术跟随战略有其直观的好处，这是和技术领先战略相对比而存在的。首先，战略跟随对企业的研发能力要求不是很高，也不会耗费前期的研发成本。技术领先企业用自己的实践进行了市场的试水，所以战略跟随企业的风险小。其次，由于战略先行者已经打开了市场，消费者已经接受了这种产品，所以战略跟随企业不会花费太多成本去向消费者解释这种产品，省去了大量的宣传费用。还是拿万燕VCD举例子，正是有了万燕花巨额资金在央视做广告向大家介绍什么是VCD，后来的VCD战略跟随企业才更顺利地打开了市场，而不必像万燕公司那样去花高额的广告费用。此外，技术跟随者可以再创新，细分市场，优化产品，有时候甚至生产出比技术领先企业更先进的更具有价格优势的产品。技术跟随战略有其无法避免的弱点。首先，往往技术领先者设立的技术壁垒，尤其是技术标准与技术专利令跟随者们大为头疼。每年美国企业对中国企业盗版诉讼就能说明这一点。前段时间苹果公司和三星公司的诉讼也说明了这一点。三星公司作为战略跟随者，目前销售额已经超过苹果公司，成为世界电子科技设备的龙头企业，苹果公司不得不提起诉讼，告三星公司侵犯其知识产权。其次，战略跟随者会面临更多的市场竞争，市场份额通常已经被各个企业所瓜分，价格战此起彼伏，利润空间有限。现在的手机市场竞争如此激烈，三星、苹果、HTC、诺基亚、黑莓、华为中兴等互相竞争，（见图一）如果没有自己的核心竞争力，企业难以生存。此外，消费者容易先入为主的消费心理，也给后来者进入市场增加难度。很多人选择日化产品是认准了宝洁、联合利华、欧莱雅等知名品牌，（见图2）这给后起的国产日化企业进入中国市场增加了难度。图1手机市场份额图图2日化企业统计表，可以看出十亿美元销售额品牌很少有国产品牌下面我用一张表来展示一下技术跟随战略的优劣技术跟随战略的优势和劣势优势劣势风险较小不易改变先入为主思想成本较低，速度较快企业营销实力的考验产品具有竞争能力竞争激烈，获得市场份额难度大市场推广更顺利竞争激烈收益小影响领先战略与跟随战略的主要因素内部因素罗伯特.M.格兰特认为企业进入市场时期时，企业的创新能力、企业的补充资源和企业的生产能力、市场营销能力是决定企业选择技术领先或跟随战略需要考量的因素。企业创新能力主要是指企业的科学研究能力，这主要体现在企业的研究人员、研究设备和企业的文化氛围里。一个企业在决定战略时要客观认识到自己的研究能力，做出理智的选择。当今中国的中小企业，技术研发能力比较薄弱，就不宜采取企业领先战略。而应该不断向行业领军企业学习，发现自己的市场空隙。韩国的企业很多由于自己的科研实力有限，就采取了技术跟随战略，他们主要以日本企业为模仿对象。当市场上出现技术创新产品之后韩国企业马上进行模仿再创新，最终不仅分得了自己的市场，也提高了自己企业的技术能力以及科技创新能力。韩国的汽车产业从起步时的默默无闻到今天的世界第五产车国，三星电子从一家普通的行业一跃成为当今电子行业的龙头，无不得益于他们根据实际情况所选择的战略。企业的补充资源主要是指企业的人力、财力、物力资源；反馈及时，反应灵敏的市场网络信息系统；形成很好的吸引专业人才，激励创新，勇担风险的管理机制；企业形成了面向长期成功的价值观和文化氛围，很强的自有知识产权保护意识和知识产权法律基础。关于企业的财力，当年万燕公司的崩溃主要就是企业的资金链断线。现在有很多企业有很好的科技，也接到了很多订单，但是就是由于财力不足，无法填补短时期的财力缺口，不得不申请破产保护。企业是否具有一个鼓励创新的管理机制和文化，具体说来就是给予创新以人力财力支持，允许犯错误，鼓励研发人员大胆去闯。当然，这都建立在企业是否有足够的财力保障之上。生产能力主要是指企业的生产效率。这取决于企业的设备数量以及工人的技能熟练程度等。过去10年，中国的制造企业依靠自己廉价劳动力和地租成本，具有很高的生产能力，使中国成为世界工厂。但是现在珠三角地区出现了用工慌的局面，大大制约该地区的生产能力。以前依靠廉价劳动力的战略跟随企业，发现市场上产品，马上进行模仿，由于有强大的生产能力，所以得以在成本价格上取得优势。现在这些企业由于用工慌面临着生产能力不足的情况，这部分企业必须另寻出路。亦或是产业升级，走科技领跑路线，亦或是寻找提高生产能力的方法，比如富士康最近在使用机器人来替代自然人生产。市场营销能力是看企业的品牌影响力，销售渠道是否充足，产品的定位再创新是否符合市场的需求。如果一些企业具有很完善的分销网络，采取技术跟随战略也很有优势。如果企业善于细分市场，在前人的技术创新的基础上，针对特定的消费群体，再创新，能取得意想不到的结果。华为智能手机就是采取了市场细分，针对消费能力比较低的消费群体对智能机需求旺盛的情况，华为手机采取低价策略。同时他和电信移动公司合作，采取充话费送手机的业务模式，扩大了自己的分销网络。让我们来看一下三星公司的案例。三星的发展模式简言之就是一种“跟随战略”。作为一名跟随者，三星几乎每进入一个新领域都比竞争对手晚，但三星总是能师人长技并后来居上。技术研发上的“反向工程”则是三星所赖以后来居上的绝技。所谓“反向工程”，即通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合自己使用的研发方向，从而以最快的时间缩短与技术领先者之间的距离。通常，企业搞研发都是从零做起，而三星则直接向他人购买专利技术，尽管三星因此每年要支付大量的专利费用，但却能在“反向工程”中获利。初始阶段的研发投入巨大，以索尼为例，初始研发投入约占整体研发的60%多，而三星的初始研发金额约占整体研发的30%，这让三星有足够的资源来进行对购买对象技术的改造和学习。依靠这样的做法，三星此前先后在半导体、液晶显示器等领域实现了对领先者的反超。在智能手机领域，三星也如法炮制。由于苹果总是花费大量的精力用于创新研发，其产品的更新周期较慢，这就让三星有了机会。它先模仿学习苹果的先进技术，然后，赶在苹果推出新一代产品之前，推出与iPhone类似，但硬件配置更加先进的产品。这样的做法让三星再次尝到“甜头”。2012第一季度，三星智能手机出货量达到4220万部，超过苹果的3510万部成为全球最大的智能手机厂商。但是，由于技术专利的学习和模仿是一件复杂而又微妙的事情，三星所奉行的“反向工程”容易招致专利诉讼。苹果正是以此为武器赢得了官司，并让三星不得不支付巨额赔偿。实际上，三星在智能手机领域的老大地位也极不稳固。在它的表面风光之下，三星作为追随者的角色并没有改变。由于创新不足，三星手机的利润率无法与苹果相比。虽然出货量超过了苹果，但苹果iPhone的营收仍高于三星电子整个移动业务的营收。根据市场调查机构Juniper Research的数据显示，今年第一季度，iPhone的营收达到227亿美元，而三星旗下所有手机(包括功能手机)营收仅为170亿美元。而更让三星纠结于心的是，创新能力不足让自己无法成为一名真正的领先者，而作为跟随者，自己的业务发展又总是受制于人。现在的三星仅仅在硬件配置上做到了业内翘楚，在生态系统上并不拥有足够的话语权。“三星仅仅是利用安卓系统的免费特性获得了上升通道，利用自己强大的产业链布局先走一步。如果三星无法跳出目前的发展模式，这种优势也会随着时间的推移而消失。” 安卓操作系统的免费特性，让三星节省了数以百万元计的研发成本和许可费用，同时，得益于谷歌对安卓系统的不断更新，三星智能手机也可以获得更好的用户体验。三星借着安卓系统的出现，将所有的精力放在硬件的更新升级上，而非钻研生态系统。“整机+关键零组件”的垂直整合是三星智能手机的另外一个重大特色。三星拥有独立的垂直整合王国，智能手机的众多关键零组件，从液晶面板，到CPU芯片，再到存储芯片，三星都拥有生产能力。如今，三星不仅通过卖手机赚钱，零部件也为其源源不断地输送利润。最大的竞争对手苹果其实也是三星的第二大客户，其iPhone和iPad产品的主要配件(包括CPU、存储芯片和显示器等)都采购自三星，仅2010年的采购总额就接近57亿美元。为摆脱对三星的依赖，苹果近期也开始频频和其他供应商联系。这样一套路数下来，三星成为产业链上的强者，但它依旧只是一个生产手机的“工厂”，而不是像苹果、谷歌一样掌控全新生态系统的创新型“公司”。一位业内人士认为三星所做的，就是快速生产出跟进iPhone、引领智能手机风潮的产品，带有很强的工业时代生产复制的烙印，而无法开发出具有革命意义的创新型产品。作为全球高科技领域的知名品牌，“先模仿再赶超”的发展模式并不足以支撑三星未来的可持续发展。外部因素企业所处的外部环境可分为:宏观环境、行业环境及具体竞争环境等。宏观环境、行业环境、具体竞争环境需要我们具体问题具体分析。企业需要对自己的产品进行SWOT分析，对宏观环境进行PEST分析。SWOT包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。PEST分析对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。下面我们看看蒙牛的案例。奶制品行业，技术壁垒很少，企业之间的竞争大多在品牌的竞争上，新公司比较适合采用技术跟随战略。蒙牛当年刚起步时，是牛根生建立的一个小奶厂，挖走了很多伊利的管理人员，因而处处遭到伊利的打压。牛根生个人比较厚道，也从企业的发展出发，为蒙牛老总牛根生很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。从而使蒙牛和伊利避免了冲突。蒙牛避开和伊利直接竞争，巧妙地选择了跟随伊利而扬名，打出了口号“争做内蒙第二品牌”，一夜之间，内蒙人民都记住了蒙牛是内蒙的第二品牌。蒙牛跟随者伊利，由不到前五的名气，一越成为第二。当蒙牛成长到一定程度的时候，及时修正跟随战略，与伊利并驾齐驱，并最终获得了最终的胜利总结企业的技术战略模式的选择要具体问题具体分析。主要从内部以及外部两个角度进行分析。企业的研发能力如何、企业的补充资源是否充足、企业的生产能力以及市场营销能力、行业背景怎么样，整个宏观经济的环境如何。选择哪种战略不可盲目，应从企业实际出发，选择最优方案。1.张继红.论跟随型与领先型新产品开发战略J.企业技术开发,2005,24(9):54,79.2. 陈磊.竞争情报在企业确立产品创新战略中的作用J.情报探索,2007(7):86-88.3. 盛世豪.领先战略确立行业主导地位J.今日科技,2009(9):35-374. 高金德 .现阶段我国企业技术创新与创新战略模式的选择问题J.科技管理研究,2001(3):20-22.5. 刘虹,李焯章. 论技术领先战略J.技术经济,2004(11):5-7.6. 林加奇,胡建飞,刘新民. 企业自主创新战略模式及其选择M,第十四届世界生产力大会论文集.7. 于国安. “万燕”开创VCD市场的成败J,创新科技,2006,(2)8.谢梦菲. 技术创新的重点转移策略再揭“万燕”