挣值分析在制造业生产管理中的应用-苏金柱-定稿

-本 科 毕 业 论 文题 目 挣值分析在制造业生产管理中的应用Subject Apply Earned Value AnalysisIn the Production Management of Manufacturing Industry姓 名 苏金柱 准考证号 010112405379 所在学院 继教（公开）学院 专 业 项目管理 指导教师 陈意新 职称 讲师 完成时间 2014 年 5 月 1 日挣值分析在制造业生产管理中的应用苏金柱自考本科项目管理专业（准考证号：010112405379）摘要：直接成本在生产过程中消耗，其在产出合格品的过程中的转化绩效直接反映生产的实际绩效。应用挣值方法，结合直接成本基准，可以对生产进行有效评价。管理层可以尽早发现生产过程中的进度异常和成本异常，从而提早采取应对措施，以尽量低的成本达到生产目标。关键词：制造业；生产管理；挣值分析Apply Earned Value Analysis In the Production Management of Manufacturing IndustrySu JinZhu Project ManagementAbstract: Direct cost is expended in the producing process, its transformation performance in qualified product manufacturing reflect the producing performance. Applying Earned Value Method with Direct Cost Datum, the producing performance can be evaluated effectively. Managers can find progress and cost exceptions of producing process as early as possible, and then they may take some proper measures early to reach the production target with the lowest possible cost.Key words: Production Management;Manufacturing Industry; Earned Value Analysis目 录前言1一、挣值方法介绍1（一）挣值的三个纬度（基本测量值）1（二）挣值的偏差分析21. 进度偏差22. 成本偏差2（三）挣值的绩效指标31. 进度绩效指标32. 费用绩效指标3（四）使用挣值方法进行分析3二、挣值方法的研究及应用现状4三、在制造业生产管理中应用挣值方法的利弊5（一）如何在制造业生产管理中应用挣值方法51以“直接成本”绩效反映生产绩效52以挣值方法结合“直接成本基准”评价生产绩效53生产管理中应用挣值方法的案例5（二）在制造业生产管理中应用挣值管理的好处6（三）在制造业生产管理中应用挣值管理的不便之处6四、在制造业生产管理中应用挣值方法的对策7（一）在生产管理中界定“项目范围”7（二）生产管理中的资源和预算的估算7（三）生产管理中的项目挣值基准8（四）分别计算“加工”和“材料”的挣值81. 仅以“材料”为基础计算挣值92. 仅以“人工”为基础计算挣值93. 仅以“机加工”为基础计算挣值9（五）结合生产管理的整体挣值和分算挣值进行生产绩效评价9结束语10参考文献：11精选资料前言W公司的内部软件开发项目分成10个单元进行开发和测试，项目周期为12个月，项目总预算为100万元。三个月很快过去了，到了项目团队向CEO和管理委员会报告工作成果的时候了。项目组通过简短的总结，说明了以下结果：按照进度表，10个项目单元中的3个应该在头三个月完成，但是目前只完成了其中两个。也就是说，项目组在进度上稍有滞后。根据预算，头三个月的成本投入应该是30万元，而实际上现在也刚好花了这么多钱，因此项目组在投资进度上控制的不错。乐观的人会肯定项目目前的状况，多数项目参与者都会就目前的项目成果做出如下的正面评价：“我们完全符合成本开支计划，只是在进度上可能稍有滞后，我们干的不错。”然而，使用挣值分析会得出不同的结论：计划完成30万元的工作量，但实际只完成了20万元的工作量，因此比进度落后了10万元的工作量只完成了计划工作量的67%；花了30万元的成本，只完成了20万元的工作量，成本预算的达成率仅有67%，目前项目已经超支50%！进一步，挣值分析可以估算出项目完工时的总费用。一、挣值方法介绍“挣值”这个概念出现的时间没有定论，有说一百年前，也有说四十年前。“挣值”曾以不同的名称出现：制造业标准、工作价值、挣值管理、绩效测量、已完成工作的计划价值（PVWA）、已完成工作的预算成本（BCWP）、成本/进度控制系统标准（C/SCSC）、成本/进度计划和控制规范（C/SPCS）、标准、计划评审技术/成本（PERT/Cost）尽管名字换了很多，但挣值方法的核心思想始终没有改变，那就是：测量实际工作的绩效，并与基准计划进行比较。（一）挣值的三个纬度（基本测量值）挣值方法需要测量项目中三个纬度的绩效。第一纬度被称为“计划价值”。为了确定计划价值，必须先明确：（1） 到了项目的某个测量点（比如前言案例中提及的三个月），按进度需要完成的工作量。（2） 为了完成这部分工作量，所允许消耗的预算量。在上面的案例里，进度表中已经规划好要在前三个月完成3个项目单元，而每个项目单元的预算成本为10万元。因此，项目团队可以明确：该项目前三个月的计划价值为30万元。第二纬度为“挣值”。测量的对象发生在同一项目阶段。为了测量挣值，必须确定以下数据：（1） 在这个时间段实际完成的工作量（2） 根据计划，为完成上述工作量，可以消耗多少的资源预算在上述的案例中，他们完成了两个项目单元，而每个项目单元的预算是10万元，因此这里的挣值是20万元。最后一个维度为“实际成本”，即完成上述工作量实际消耗的资源。经查证，项目组的实际成本是30万元。因此，前述案例在项目进行了三个月这个测量点的绩效是：（1） 计划价值（Planned Value，PV）：30万元（2） 挣值（Earned Value，EV）：20万元（3） 实际成本（Actual Cost， AC）：30万元（二）挣值的偏差分析1. 进度偏差在挣值方法中，“进度偏差”（SV，Schedule Variance）被定义为挣值与计划价值之差。SV = EV - PV在上面的例子中，项目组计划完成30万元的工作量，但实际只完成了20万元的工作量，因此，进度偏差为负的10万元。进度偏差为负表示进度落后。上例中，项目组的工作比进度表落后了10万元的工作量。当出现负的进度偏差，通常需要进行额外的两项评估，以综合对项目进展进行评估：（1） 判断该任务是否在关键路径上，或者是否与关键路径上的任务关系密切，以至于可能延长项目的完工时间若是，则需加班加点，或投入更多资源。（2） 判断该任务是否对项目构成高风险，也就是是否会导致项目目标无法实现如果是的话，处理方法同上。2. 成本偏差挣值方法中的“成本偏差”（CV， Cost Variance）就是挣值减去实际成本。CV EV - AC在上面的案例中，项目组花了30万元的实际成本，却只完成了20万元的挣值，成本偏差为负的10万元。成本偏差为负表示成本超支。上例中，截至当前测量点，项目组的成品超支为10万元。（三）挣值的绩效指标1. 进度绩效指标挣值方法中，“进度绩效指标”（SPI，Schedule Performed Index）定义为挣值与计划价值之比。SPI = EV / PV上例在当前测量点的进度指标值为：20万元/30万元67%，也可以说他们只完成了计划工作量的67%。2. 费用绩效指标挣值方法中的“费用绩效指标”（CPI，Cost Performed Index）定义为挣值与实际成本之比。CPI = EV / AC上例在当前测量点的费用指标值为：20万元/30万元67%，也可以说他们每花费1元的成本，只实现了0.67元的价值。（四）使用挣值方法进行分析综上分析，这个项目既落后于进度表，又在成本上超出了预算。进度的落后已经是大问题，但通过后期的努力，项目组或许还可以赶上进度；糟糕的是，如果出现成本偏差，那将非常难以弥补。项目一旦发生超支，即使后续的绩效表现再好，也几乎不可能弥补前面的损失，超值情况只会越来越糟。实证研究证明，累计CPI从项目完成了20%起，就已经进入了稳定状态。如果继续按现在的“成本效率”比进行下去，那么当整个项目完成时，实际成本将超过预算50%，即150万元。还要考虑到，如果项目成员希望按照进度表，在12个月内完工，他们将不得不投入更多的资源，并延长工作时间。这样以来，超支幅度可能远远不止50%！挣值方法的最大意义在于：它能在一个较早的时间比如当项目才刚进行到五分之一时为项目可能出现的成本超支敲响警钟，从而让项目经理们有足够的时间来采取必要的补救措施。二、挣值方法的研究及应用现状最早提出并使用挣值方法的人，是一些早期在美国工厂工作的工程师，比如科学管理之父泰勒，还有吉尔布雷斯、甘特等。美国国防部于1967年12月首度发布的“成本/进度控制系统标准（Cost/Schedule Control System Criteria, C/SCSC）”，挣值是其中一个非常重要的组成部分。加拿大通用标准委员会于1993年颁布“政策187-GP-1”（成本/进度绩效管理标准），其原型就是美国的C/SCSC。美国国防部1996年12月批准了基于C/SCSC的“挣值管理系统”（Earned Value Management System, EVMS）。相对于C/SCSC，EVMS采用了更加通俗易懂的名词。比如C/SCSC中的“BCWS”（Budgeted Cost for Work Scheduled, 计划工作的预算成本）被替换成了“PV”（Planned Value, 计划价值）美国国家标准协会/电子工业协会（ANSI/EIA）于1998年将EVMS发布在ANSI/EIA-748-1998指南上。项目管理知识体系指南（PMBOK Guide）共有4个重要的章节描述了挣值管理，包括项目整体管理、项目时间管理、项目成本管理和项目风险管理。业界挣值管理有些结论：1. 虽然挣值方法只是一种单一型的管理系统，却能为各层面的管理工作提供具有较高信度、效度、可靠性和时效性的数据，进而帮助管理者监控企业中所有项目和生产作业的绩效表现2. 挣值全面考虑了项目和生产作业的三大约束，即范围、进度和成本，从而对项目和生产作业的整个生命周期进行综合绩效的管理3. 用科学方法从7000多个实施挣值管理的美国国防部项目中提取的实证数据，证明了挣值方法广泛、持续的有效性和对绩效的可预测性。4. 成本绩效指数（CPI）反映了“已完成工作的价值”和“完成这些工作所消耗的成本”之间的关系，因此能帮助管理者对项目或生产运作的“真实”成本绩效进行连续监控5. 进度绩效指数（SPI）反映了“已完成的工作量”和“计划完成的工作量”之间的关系，因此能帮助管理者监督和管理进度实施情况。6. 通过使用累计成本绩效指数，能对项目完工时总成本的下限做出统计估算。7. 通过综合使用CPI和SPI，能估算出项目完工时总成本的上线8. 在工业生产中使用“以周为单位（或者实时的成本绩效指数”即CPI(p)，监控生产绩效或重复性工作的绩效。9. 在进行异常管理（Management by Exception， MBE）的过程中，公司高管层只需要关注那些挣值指标（CPI, SPI, TCPI, EAC），并处理好那些重大的异常，就能对企业中的项目组合或生产作业进行有效控制。三、在制造业生产管理中应用挣值方法的利弊（一）如何在制造业生产管理中应用挣值方法1以“直接成本”绩效反映生产绩效真正能够反映“生产”绩效的，应该是生产相关的“直接成本绩效”，即直接成本的有效产出（产品合格才算有效）与其投入量的比值。生产过程就是将直接成本各要素转化成产品的过程。投入一定量的直接成本要素，产出的合格品越多，其绩效就越高。直接成本包括人机成本和材料成本。产品的构成中，人时、机时都是确定的，称为“标准工时”；材料用量也是确定的，称为“物料清单”。根据“标准工时”和相应的“费用标准”可以计算出产品的人工费用标准和机加工费用标准；根据“物料清单”和“材料单价”可以计算出产品的材料费用标准。对比“直接成本”，我们将上述三个“费用标准”的加总称为“直接成本基准”。2以挣值方法结合“直接成本基准”评价生产绩效以挣值方法结合“直接成本基准”，可以直观、有效地评价生产绩效。挣值方法的三个基本值以以下方式获取：计划价值：生产计划中产品的“直接成本基准”与计划量的乘积挣值：产出中产品的直接成本基准与合格品数量的乘积实际成本：为产出上述合格品所实际消耗的成本实际成本包含了合理消耗、额外消耗、产出的不合格品等。3生产管理中应用挣值方法的案例案例：已知A产品：（1） 人工标准工时为128秒，当地工资最低标准为12元/小时（2） 机器标准工时为120秒，机器加工运转成本为1.8元/小时（3） 材料成本为0.5元/个某月，生产部门计划生产A产品247,500PCS，投入人力50人，50台机器，每日工作8个小时，每周工作5天（当月有22个工作日）。第5个工作日结束时的统计结果显示，人员、机器投入量与计划相符；实际材料消耗为30375元。实际产出合格品数量为52，000PCS。请对该生产计划的生产绩效做出评价。“直接成本基准”= 128/3600*12 + 120/3600*1.8 + 0.5 = 0.9867元PV =“直接成本基准” x 计划量= 0.9867 * (247500/22*5) = 55500元EV =“直接成本基准” x 产出的合格品量= 0.9867 * 52000 = 51306.67元AC = 50*8*5*12 + 50*8*5*1.8 + 30375= 24000+3600+30375 = 57975元SV = EV PV = 51480 - 55687.5 = -4193.33元CV = EV AC = 51480 - 57975 = -6668.33元SPI = EV/PV = 51480 / 55687.5 = 92%CPI = EV/AC = 51480 / 57975 = 88%（二）在制造业生产管理中应用挣值管理的好处挣值方法自身的优点在生产管理的应用中都可以体现。除此之外，以下便利或许是其它一般项目所未能“享用”的：因为制造业生产的连续性、重复性，使得生产绩效的逐步提高成为可能。对于新建生产单位（通常绩效不会太高，而且不够稳定）或原本绩效较差的生产单位，管理人员可以将挣值测量期缩短，比如，每天计算当天SPI、CPI，以连续测量生产单位的实际生产绩效，找出瓶颈所在，对症下药，尽快调整，以提高并稳定生产绩效。若有必要，除了计算以“直接成本基准”为基础的挣值外，还可分别计算以标准工时或物料清单为基础计算人工、机加工或材料的挣值（后文将提及），再结合“因素分析法”，以具体分析影响生产绩效的关键因素，便于对症调整。而这些额外的计算并不会增加数据采集需求。（三）在制造业生产管理中应用挣值管理的不便之处制造业生产通常具有连续性、重复性，这使得挣值方法中“项目”，“项目完成”，“预算”等概念需要一定变通和界定。这些变通和界定一旦明确，需要在组织内部广为宣传，必要时应该开展相应培训，以便所有参与人员都能以同样的“语言”进行沟通、协作。成功应用挣值方法要求相应的基础数据必须准确、及时。比如：人工和机器的标准工时需要在正式生产前完成制定，以便于生产计划的安排（计划价值的核算）。物料清单需要在材料采购之前完成制定，以便核算适当的材料采购量及到货频率、数量。虽然这些要求是生产管理原本应该达到的，但挣值管理对这些要求更加严格了。成功的应用挣值方法要求相应的资源消耗情况及时、准确得到收集。比如人员的出勤情况、机器的加工时间、材料的实际消耗数量等。要想得到及时、准确的预警，这些数据的报告也必须及时、准确及时。根据报告要求的详细程度（比如，分产品类型、分车间、单独的材料绩效等），数据的统计方式会有不同。四、在制造业生产管理中应用挣值方法的对策（一）在生产管理中界定“项目范围”成功的挣值管理要求对“项目范围”做出清晰、完整的定义。因为挣值管理方法需要计算和监控“挣值”，而挣值的计算前提是明确“实际完成的工作量”和该部分工作量的“预算成本”。项目的范围不确定或发生了变动，就有可能严重影响项目绩效测量的准确性。制造业的生产通常是连续的、重复的，为界定项目范围，我们建议以现代生产管理中常见的“订单”为单位，来界定“项目”，自然地，“订单”的范围就成了项目范围。“订单”的表现形式不一：有些组织按客户订单安排生产，客户订单可作为上述界定“项目范围”的基础。也有些组织按市场需求提前做库存生产，以求在需求旺季能满足市场需要。比如，空调制造业在秋冬季节并无客户订单，但为确保满足春夏季的强盛需求，企业在秋冬季节依然要保持正常的生产活动。在无客户订单的情况下，企业通常在内部向生产部门发出“工作单”或“生产指令单”，即是在一定时间范围内完成一定数量的某种产品的生产，业界一般简称之为“工单”。“工单”可以作为这类生产组织界定“项目范围”的基础。无论是“客户订单”还是“工单”，其范围一旦确定，后续的工作，如生产计划、材料订购、人员安排、产出报告、出勤报告、材料消耗报告等，都应该以此范围为单位，并区分于其它的“客户订单”和“工单”，以免“项目范围”蔓延或缩水，导致绩效评估失去应有的准确性。项目管理中使用WBS（工作分解结构）来详细定义项目范围，以管理范围潜变。在制造业生产管理中，“标准作业程序”（Standard Operation Procedure, SOP）能够提供比WBS更为详细的内容，因而可以像WBS一样详细定义项目范围。“标准作业程序”对产品最终合格出品所必须的每一个工序（相当于WBS最底层的“任务”）做了详细的实现说明，包括所用材料及数量（相当于该工序的“物料清单”）、工具、机器设备、人员技能、操作方式、标准工时（该工序的标准工时）等。（二）生产管理中的资源和预算的估算正常情况下，制造业企业中的所有员工都是全员、全年在岗，聘用临时工或歇业、停产都是例外情况。当组织接收的订单远远超出自身生产能力时，企业会根据订单持续时间而选择扩大规模或外发（将订单转发给其它制造企业承制）部分订单。相对一般意义上的项目，制造业生产的团队组成的稳定性较高。因此制造业生产作为项目，其可用人力资源和数量即为其现有员工全体，不存在团队组建和团队解散环节。一定时期内，制造业企业的生产能力（包括所能生产的产品种类和数量）是确定的，其机器、设备多为自置（不存在租赁）。对于自身不具备加工能力的零部件，企业会选择外购。因此，制造业生产作为项目，其可用机器、设备资源和数量为其现有机器、设备全体。得益于制造业生产的重复性，其项目预算可以轻松计算得出：“直接成本基准”与计划产量的乘积。然而为了确定“直接成本基准”，有些基础性数据必须准确地、及时地确定：1. 人工标准工时：该产品合格品的加工生产，操作水平合格的熟练工人需要多少时间能够完成；2. 机器标准工时：该产品合格品的加工生产，状态良好的机器需要多少时间能够完成；3. 物料清单：该产品的结构构成中，各种原材料的实际用量是多收；4. 人员正常工时小时工资标准及加班工资标准；5. 机器的工时损耗费用标准（含其部件损耗、资产折旧、常规维护费用等）；6. 物料清单中各种材料的单价。（三）生产管理中的项目挣值基准在使用挣值方法对项目绩效进行测量时，项目工作者需要准确地知道他们已经完成的工作量，并了解该部分工作量的正式预算是多少，从而才能推算出完成整个项目所需的时间和总成本。生产管理中，“标准作业程序”已经明确了产品制造过程中每个工序及其材料、工时标准。因此在生产过程的任何事点，都可以完工的工序计算“已经完成的工作量”，结合工序的材料、工时标准、材料单价和人机工时费用标准即可计算出“该部分工作量的正式预算”是多少。（四）分别计算“加工”和“材料”的挣值即使是同类产品，其“直接成本基准”中，材料和加工（人时、机时）所占比重也可能存在较大差异。以“直接成本基准”为基础核算的挣值可能无法直接反映影响最终绩效的主要因素，这时可分别计算基于“材料”和“加工”的挣值。进一步，甚至可以分开计算“人工”和“机加工”的挣值，以细辨各种因素对绩效的影响程度。以下是前文“生产管理中应用挣值方法的案例”基于“材料”和“加工”的分别计算：1. 仅以“材料”为基础计算挣值PV 材料成本 x 计划量 0.5 * (247500/22*5) 28125元EV 材料成本 x 产出的合格品量 0.5 * 52000 = 26000元AC 30375元SV EV - PV 26000 - 28125 = -2125元CV EV - AC 26000 - 30375 = -4375元SPI EV/PV = 26000/28125 = 92%CPI EV/AC 26000/30375 = 86%2. 仅以“人工”为基础计算挣值PV 人工成本基准 x 计划量（128/3600*12）x (247500/22*5) = 24187.5元EV 人工成本基准 x 产出的合格品量（128/3600*12）x 52000 = 22360元AC 50*8*5*12 24000元SV = EV - PV = 22186.67 - 24000 = -1813.33元CV = EV - AC= 22186.67 - 24000 = -1813.33元SPI = EV/PV = 22186.67/24000 = 92%CPI = EV/AC = 22186.67/24000 = 92%3. 仅以“机加工”为基础计算挣值PV =机加工成本基准 x 计划量=（120/3600*1.8）x（247500/22*5） = 3375元EV =机加工成本基准 x 产出的合格品量=（120/3600*1.8）x 52000 = 3120元AC= 50*8*5*1.8 = 3600元SV = EV - PV = 3120 - 3375 = -255元CV = EV - AC = 3120 - 3600 = -480元SPI = EV/PV = 3120 / 3375 = 92%CPI = EV/AC = 3120 / 3600 = 87%（五）结合生产管理的整体挣值和分算挣值进行生产绩效评价表1“生产管理中应用挣值方法的案例”整体挣值及各因素分算挣值因素PVEVACSVCVSPICPI人工24,000.0022,186.6724,000.00-1,813.33-1,813.330.920.92机器3,375.003,120.003,600.00-255.00-480.000.920.87材料28,125.0026,000.0030,375.00-2,125.00-4,375.000.920.8