海尔企业发展战略研究第一稿学

-企业战略发展研究 以海尔集团公司为例潘彬【摘要】本文以海尔作为研究对象，通过对海尔内部与外部环境分析，再结合行业环境及SWOT分析来对海尔集团发展战略进行客观分析，揭示了海尔集团当前身处的环境机制和发展条件，明确了集团面临的市场机会、威胁、优势和劣势。接着用波特五力模型进行竞争结构来分析，对海尔集团公司所面临的主要竞争对手进行深入分析，基于以上分析，制定了海尔集团公司的发展战略，最后提出了战略的实施策略及建议，以确保战略目标的实现。【关键词】海尔集团公司；战略发展；实施策略及建议；SWOT分析；五力模型 A Study on Developing Strategy of Haier CompanyThe Haier Group Company as an examplePanbinAbstract: This paper is focused on Haier Group as the research object, By the analysising Haiers internal and external environment and the overall environment of this industry , this paper makes an objective analysis of Haier Groups development strategy through SWOT ,revealing the environment mechanisms and development conditions it enjoys,showing the market opportunities,threats,superiorities and weaknesses that it faces with.Then,by using Potters five forces model,this paper makes an in-depth analysis about Haier Groups main competition, Based on the above analysis, this paper puts forward a development strategy for this company.At last,the implementation and ensurance measures are proposed to safeguard the success of this strategy.,Keywords: Haier Group ; strategic development; implementation and ensurance measures; SWOT analysis; five forces model精选资料目 录一、引言1（一）研究背景与选题意义1（二）文献综述1（三）研究内容2二、 海尔集团公司战略发展的战略环境分析3（一）海尔集团公司的发展概况3（三） 海尔集团公司宏观环境分析3（三）海尔集团公司内部环境分析5（四） 海尔集团公司行业环境分析8三、 海尔集团公司的战略选择与制定10（一）海尔集团公司战略每阶段战略选择10（二） 海尔集团公司总体发展战略11四、 海尔集团公司战略实施与建议12（一）海尔集团公司战略实施12（二） 海尔集团公司战略建议12结论15致谢15参考文献151、 引言 （一）研究背景与选题意义 理论意义：国内外关于家电业的技术创新研究相对较多，但对家电业的战略性发展研究比较弱。本文有针对性将企业战略管理理论和家电业有机结合，制定全面、系统的企业战略发展规划。以海尔集团公司为实例，将PEST分析、SWOT分析、波特五力模型等战略分析用到家电企业，是战略研究理论融入企业的一种新的发展趋势。 实际意义：一是提高企业的核心竞争能力，本文通过对海尔集团所处的内外部环境以及企业自身能力的分析，了解海尔集团发展的机遇与挑战、优势与劣势，并据此制定出具有针对性的公司发展战略，提出了战略发展的实施策略和保障措施，为明确海尔集团发展以及为提高企业核心竞争力提供具体对策建议。二是海尔集团公司是家电行业中具有主导地位的，研究海尔集团公司的发展战略不仅能解决单一企业的战略问题，也能够为其他的小家电企业的发展提供战略性指导。 （二）文献综述 1.国外文献 目前国内外关于企业战略发展的研究文献比较多。安德鲁斯（Andrews）在1972年发表了公司战略概念一书中提出了战略形成过程实际上就是企业内部条件因素与外部环境状况相匹配的过程-即战略管理的安德鲁斯范式，对应的战略制定工具就是SWOT分析框架。该学派把企业战略分为战略制定和战略实施1。迈克尔.波特（Michael Porter）在1980年出版了竞争战略一书，波特通过对行业和竞争对手的分析工具，发展和完善了竞争对手的战略理论，五种力量主要是由产业竞争对手，供货商，顾客，潜在竞争者和替代品组成2。在1985年出版的竞争优势中迈克尔.波特又提出了价值链理论，它能有效地帮助企业判定优势，并发现一些方法以创造和维持竞争优势。价值链列示了总价值，包括价值活动和利润3。核心竞争力理论：与迈克尔.波特重视企业所处产业结构和竞争地位不同，在20世纪90年代，美国的大多数学者强调突出企业的内部的资源和能力，认为能力和核心竞争力才是企业竞争的源泉和企业的战略的根本动力，其代表是普拉哈拉德和哈默的核心竞争力理论，1990年发布了公司的核心竞争力一文，认为所谓核心竞争力，主要是协调多种生产技能、整合多方面的技术的集体知识，也包括工作组织和价值传送的技能4。2.国内文献归纳对企业战略的认识，结合我国具体情况，企业战略管理指以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现在及其变化的趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大策划和谋略，2009年1月冷志明，将才芳主编企业战略管理上介绍了企业战略管理概念，对企业战略发展过程做出比较详细的介绍5。李运良（2008）浅谈了企业战略发展研究，本文根据企业实际，阐述了企业战略发展的意义、企业发展战略的本质、企业战略与计划，揭示了制定正确的企业发展战略，使企业永远立足于不败之地的重大意义6。郭晓玲（2011）运用了价值链模型来分析中国家电产业的结构，在此基础上，针对2010年中国家电企业国美海尔战略合作模式进行探讨家电产业发展的前景及展望7。王慧青、尹少华（2008）通过SWOT分析，我们可以了解企业的内部环境与外部环境的关系程度和共同作用，明确自身的战略地位，为企业下一步发展采取什么样的战略奠定基础，使企业适应多变的市场，本文以海尔作为研究对象，通过对海尔内部与外部环境分析，得出海尔采取S-O战略以获得长久发展优势8。总体而言，综合上述国内外的理论实际研究，面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，战略管理是促使企业健康发展、帮助企业更好地获取市场竞争的胜利甚至把握整个企业发展的关键所在。对海尔集团公司的发展战略展开详细分析，提出适应企业发展的战略选择和实施方案，促进企业又快又好地发展。（三）研究内容 1.本文研究内容大致可以分为五个部分第一部分是绪论，从研究背景入手提出研究问题以及分析研究背景意义和目的，并深入了解与之相关的理论研究基础，从战略的概念到战略管理的作用以及战略制定的方式和模式等角度来进行探讨，并提出该研究的内容以及研究基本方法和思路。第二部分是海尔集团公司概况，首先从海尔集团公司的概况初步了解企业总体状况，通过对我国家电行业的现状、机遇和威胁三方面来分析外部环境是，并总结出海尔集团公司发展的战略外部环境分析结论。并运用波特五力模型分析海尔集团公司发展的行业环境，总之，这部分主要针对的是公司发展的内外部环境进行分析，以及分析海尔集团公司发展的外部环境是否有利于海尔集团公司整体战略选择和制定。第三部分是是海尔集团公司发展战略选择与定位。从海尔集团公司发展的战略目标对海尔集团公司发展进行分析并作出结论及战略选择与定位。第四部分是海尔集团公司战略实施及战略建议。提出海尔集团公司发展战略实施及保障措施，从加强公司经营管理、完善公司组织结构、注重人力资源开发、研究与开发以及明确目标管理等角度来探讨海尔集团公司战略发展实施的战略建议。最后一部分是结论与展望，企业战略对企业的发展方向与未来至关重要，本论文通过分析海尔集团公司的内外部环境分析，结合现代的企业战略管理分析方法选择出适合企业的发展战略，提供有效建议，以谋求海尔集团公司保持竞争优势和持续发展。2、 海尔集团公司战略发展的战略环境分析 （一）海尔集团公司的发展概况 公司1984年创立于山东青岛，创业到现在，海尔一直坚持以客户需求为中心的创新体系来驱动企业走一条可持续健康发展的道路，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家电电器制造商之一。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5个研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过了8万人，2012年，海尔集团全球营业额实现了1631亿元，海尔的用户普遍世界100多个国家和地区。在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工地、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国集团。1994年，海尔品牌成为首批中国驰名商标，2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家电集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。（3） 海尔集团公司宏观环境分析外部环境对企业生存和发展至关重要，属于企业自身无法掌控的范畴。外部环境影响企业自身的资源、营运、文化等各个方面，使企业发展出现波动。本文就是借助PEST分析就是指从这四个方面来了解、认识影响企业发展的重要因素，在分析一个企业集团所处的环境背景分析时候，就是通过这四个因素来进行分析企业集团状况。1.政治法律环境国家政策的扶持如（产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性，政府通过各种政策、法律及其他一些来保护消费、调整产业结构与引导投资方向等措施来推行政策。海尔集团公司一直以来采取引进来，走出去的政策，海尔首先从德国引进技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，同时在国际上创造了国际驰名品牌，抢的国际市场份额。2.经济政策1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。2008年国家金融危机爆发 ，尽管家电含义也受到国际金融危机的冲击，但随着国家对家电行业经济政策扶持力度加强，如“家电下乡”政策实施力度进一步加大，家电“以旧换新”补贴实施范围进一步扩大，“节能产品惠民工程”，国家家电政策措施具有很强的针对性和可操作性，稳定了经济增长，对家电企业的发展起到了重大的推动作用，使家电企业逐步发展起来。 3.技术环境据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，占领了市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。随着当前科技的发展进步，新技术的发展使得社会和新行业增加对本行业产品的需求，从而使企业得到利用新的生产方法、新的生产工业或新的材料等各种途径产出新的产品，加速海尔的技术创新速度。智能化家电产品凭借自身便捷的操作性，以及人性化的功能设计，越来越受到消费者的欢迎，海尔家电推出的创新家电产品，给消费者提供了多元化的解决方案，满足不同消费者对产品的差异化需求，海尔推出的多元化智能家电，为消费者构建了多种智能家电解决方案，引领着行业“智能模式”的发展趋势。创新是现代市场经济下企业求生存的核心力量，海尔会把技术创新当成是企业的长久战术。 4.社会文化因素海尔集团，公司创立于1984年，公司现在上海证券交易所上市交易，前身“青岛电冰箱总厂”，是一家总部位于中国青岛的白色家用电器制造商，是全球第三大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片海尔兄弟，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。为了满足不同消费者的各种需求，行业竞争者运用各种可以利用的资源和条件来使自己的产品达到消费者的要求，海尔在产品差异化方面有突出的优势，公司制定的海尔差异化战略使得生产的产品适应不同的消费群体的需求。随着全球化的发展，环保问题使得中国家电行业迎来了更为严峻的挑战，高环保质量、低生产的成本的要求使得海尔在产品的性能方面有很大的压力，这不仅给海尔带来了挑战，也带来了机遇，海尔注重产品的质量，同时也注重环保。综上所述可知，通过PEST分析方法来得出家电企业发展的外部环境对海尔集团公司是有力的，比如说经济环境和政治环境，但也存在一定挑战，海尔公司发展需要进一步明确行业环境和自身发展的能力，从而找准自己的发展战略，（三）海尔集团公司内部环境分析1.内部优势分析（1）市场占有率高海尔生产的多数产品在中国市场占有率位居行业之首，其中冰箱等三种产品在世界市场占有率位居行业前三，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平，在国际家电行业市场凸显出发展实力。（2）技术创新能力强“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现了企业与客户之间的可持续发展关系。截止2013年，海尔累计申请专利已达上千项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了国家标准的制修订工作。其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术等都被纳入了国际标准提案，这些成绩都证明了海尔的创新能力已达国际水平。（3）创新的管理模式在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起世界管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学等知名国际管理学院等专门对此进行案例研究，海尔的“市场链”管理被纳入欧盟案例库。海尔的人单合一”发展模式为解决全球商业库存和逾期应收提供了创新思维，被世界管理界誉为“准全球商业脉搏”的管理模式。（4）良好的企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观，海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认可、积极主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌。企业目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现员工个人的价值与追求19。（5）信息化的扩张 海尔在长期实践中，由于多年规范化管理具有相当好的基础，真正把信息化作为重点工程，企业管理者能够对信息化分析透彻，阐述具有说服力，观念转变在首位，流程再造放在其后，两者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，开启海尔观念转变之先河，从此扩张发展有了现在的海尔等等，比较国外企业，海尔的信息化具有后劲优势，在全球互联网时代的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张形势下，海尔在国外企业的成功经验基础上更容易取得成绩. （6）可持续竞争优势海尔集团企业在发展中，通过实现产品差异化战略来获得并保持可持续竞争优势，实现产品差异化做法如下：第一，产品特征：“高标准，精细化，零缺陷” ；第二，产品组合：海尔集团公司旗下的整体的厨房；第三，企业与其他企业之间的联系，职能部门间的联系，坚信品牌是企业的生命线，采取多样化的分销渠道，服务与支持，特别是售后服务；第四，海尔的企业文化其中有一点是“海尔是水，真诚到永远”，海尔始终坚持“客户永远是对的”，强调产品的优质服务。 正是由于海尔的这些做法，让海尔的服务平台已成为世界第一，大多数企业都需要海尔的服务平台，海尔就是利用差异化的产品、情感化的服务来占领市场。 2.内部劣势分析（1）公关传播与技巧欠缺 海尔在处理公关关系方面十分薄弱，一方面，这方面的欠缺主要原因在于海尔的聘人、用人机制上存在一定的问题，海尔只注重对技术、知识的考察忽略了对个人综合能力的考察，未来接班人的困惑，内在的薄。另一方面，海尔在未来的发展中收购企业十分困难。（2）库存管理难度高海尔在运作方面上，特别是在库存管理方面，海尔提出的“零库存”目标建立在标准的订单预测基础上，零库存在规避库存成本的同时也带来了缺货成本或原材料成本上涨的风险，特别是对于季节性需求波动比较大的产品，万一高层管理者对需求预测不准确，可能导致缺货，以致错过了市场机会、导致收入和市场份额下降。再从一方面考虑，对于价格快速上涨或供应紧张的原材料，保持零库存固然可以避免库存成本，但同时也带来采购成本上涨的风险。（3）信息化步伐不齐将近三十年的海尔发展迅速，以至于国内国外人士都毫不犹豫怀疑海尔的国际化，信息化进行如火如荼，内部的信息化跟上国际化的脚步，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难的境地，采购和分销成本的降低很难以彻底实现。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因。3.外部发展机遇（1）国家对家电业的经济政策支持中国有13亿人口做后盾，在“中国的就是全世界的”口号下，具有中国品牌优势下的消费类，海尔在近些年发展趋势特别快，家电业作为大批消费品，在逐渐富裕的农村也迎来消费升级换代的背景下迎来比较大的发展机遇，因此国家实行了对家电行业经济政策扶持力度加强，如“家电下乡”政策实施力度进一步加大，家电“以旧换新”补贴实施范围进一步扩大，“节能产品惠民工程”，国家家电政策措施具有很强的针对性和可操作性，稳定了经济增长，对家电企业的发展起到了重大的推动作用，使家电企业逐步发展起来。国际市场的开拓，中国市场经济的日趋成熟，中国加入WTO所带来的机遇16。（2） 海尔的企业文化海尔企业文化是公司一笔无形资产，掌握了无形资产就是等同拥有了一笔财富，有生于无-海尔的文化观，人人是人才，赛马不相马-海尔的人才观，先谋势，后谋利-海尔的战略观等等企业文化，海尔在未来发展的时间里想获得可持续发展，必须继续以海尔企业的文化为基准。同时也要注重科技创新实现企业的信息化。同时伴随着国际的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会主要抓住时代，与时俱进，不断创新。4.外部发展威胁（1）家电业的兴起伴随着家电企业的不断兴起、技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争能力。（2） 信息化的发展面对海尔的信息化，国内同行们大概是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。海尔外部信息化停滞不行，也给国内的信息化产业当头一棒，可以预见到，一旦信息化的时机成熟，从技术角度上说，行业内的竞争水平都是相当水平，如果撇开近些年来海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。综上所述，通过对海尔集团公司内部环境的分析可以明确企业发展面临着机遇与挑战一并同在，一方面，传统家电业面临着激烈的行业竞争，市场拓展空间不大，海尔集团企业必须做出改变才能在竞争激烈的市场才能生存下去；另一方面，海尔企业自身具备战略的优势条件，海尔集团企业可以充分利用政策优势及行业发展带来的机遇，壮大企业的市场规模份额，同时依靠自己的技术和经营来获得竞争优势，为企业实现战略发展提供了有力保障。（4） 海尔集团公司行业环境分析根据波特的看法，竞争力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势，竞争力模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。1.供应商的议价能力家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，以致影响到价值链（研发采购制造物流营销服务客户）。它的利润就会由于供应商的行为而降低。对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等少数供应商垄断，因此，在我国家电业供应商侃价能力还是相当强的。2.购买者的议价能力为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣，这时候消费者在相当程度上可以对守家、担保及其它服务项目进行讨价还价。企业逐渐采用服务项目等级来衡量当月的销售绩效，这些评价标准常常用来决定经销授权的机会、获得广告资金和其他经济优惠的标准。 3.潜在进入者的威胁对于我国家电行业来说，由于社会规模经济的影响，家电行业领域存在比较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力巨大。随着“家电下乡”的进行，政策上鼓励更多家电行业新进入者。这些年家电行业的发展，形成了不同的细分市场，进一步促进了产品的差异化、多元化。尽管中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。这些会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。4.替代品的威胁随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。5.同行业竞争者从品牌的重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，美的多元化战略在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。我国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈24。综上所述可知，通过对海尔集团公司行业环境分析可以看出，随着创新技术的步伐的加速，产业环境时刻发生变化，市场竞争的激烈，企业要获得持久的竞争优势难度也越来越来越大。海尔集团公司应根据自身的状况来制定发展方向，找准市场，围绕技术创新来提升自身的发展空间。因此，家电企业要想获得可持久的竞争能力，必须针对自身发展实际，选择适合自身的发展战略，通过产业资源整合来拓展自己的发展空间。3、 海尔集团公司的战略选择与制定（一）海尔集团公司战略每阶段战略选择1.名牌战略发展阶段（1984-1991）：全面质量管理 在八十年代，国内大多数企业引进国外先进额电冰箱技术和设备，家电市场供不应求，大多数企业只是努力赶规模，只注重产量从而忽略了质量，当时，海尔抓住了改革开放的机遇，从国外引进德国先进的技术和设备，没有盲目更风，而是狠抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电行业市场供大于求时，海尔凭借产品差异化的质量赢得了竞争优势。海尔从此专心做冰箱，在管理、技术、人才等各个方面有了可以移植的模式。2.多元化战略发展阶段（1991-1998）：OEC管理模式在九十年代，我国政策鼓励企业兼并重组，海尔抓住了机遇，以“以海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十多家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时家电市场竞争激烈，质量已经成为消费者的基本需求，海尔在国内提出了高服务体系，在家电企业互相之间打价格战，海尔凭借产品差异化赢得竞争优势，海尔实行OEC管理模式，即每人对每件事进行全方位的控制和清理。母的是“日事日毕，日清日高”，这一管理模式也成为海尔创新的基石。3.国际化战略发展阶段（1998-2005）：市场链流程再造在中国加入了WTO，国内大多数企业响应了政府号召走出去，但总以失败结束，海尔抓住这机遇走出去，不只为创汇，更重要的是创造自己的民族品牌，最终海尔提出了“走出去、走进去、走上去”的三步走战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，海尔推行“市场链”管理，以计算机系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流、信息流、资金流的运行，实行业务流程再造，激励员工使其价值与消费者需求一致。4.全球化品牌战略发展阶段（2005-2012）：人单合一双赢模式在互联网时代，传统家电企业的生产到销售模式不能满足各种不同消费者的个性需求，企业必须坚持以“即需即供”模式，互联网带来的全球经济的一体化，国际化和全球化之间是一个递进关系，“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全世界的资源为企业所用，创造本土文化主流品牌，因此，海尔抓住了互联网时代的机遇，整合全球资源创全球化品牌。（2） 海尔集团公司总体发展战略1.多元化经营战略 海尔一直遵循多元化扩张经营战略，从白色家电到个人电脑，从手机到高清晰的电视，海尔的产品线一直在扩张。到现在为止，海尔集团公司业务包括了电器产业，金融产业，通信及IT，服务业、相关产业等等业务。（1）海尔集团多元化经营战略的外在动因 第一,多元化经营的市场力量：海尔集团凭借其规模及不同业务领域经营的优势，在单一业务领域实行低价竞争，从而获得竞争优势，海尔集团在家电领域的优势显而易见，这种优势完全依靠产品的质量和良好的服务体系来奠定基础的。海尔多元化经营也可以实现互惠采购，从而扩大集团公司的市场份额，海尔在全球范围类招标精选，比价采购原材料，建立现代化的物流中心，采用准备生产方式。 第二,多元化经营的竞争优势传递：海尔集团有效向竞争者传递其具有竞争优势的信号，积极实施多元化经营战略，将产品群延伸到空调、电视等领域，海尔集团还可以跟全球性大型零售商提供丰富的产品选择，同时也构成了竞争关系，这就是海尔集团通过多元化经营战略的成功实施向全球传递有力信号，通过企业实力和美誉度来获取同行的尊敬与合作。（2）海尔集团多元化经营战略的内在动因 第一,整合优配资源：海尔实施多元化经营就是建立内部银行或资金结算中心，另一方面，海尔通过内部人力资源的整合促进人才的发展。 第二,分散经营风险：海尔实现多元化经营战略的战略利益是通过减少企业利润的波动来达到分散经营风险的目的。海尔集团探索了“东方亮了再亮西方”第三,降低经营成本：海尔集团在创立和打造自己的名牌战略运用了各种营销活动和宣传攻势，提高了海尔的知名度，提升了海尔的品牌形象，海尔通过品牌延伸进入了新领域，从而扩大集团公司规模，节约了大量的可控成本，使集团企业公司获得更大利润。（3）海尔集团多元化经营战略实施的环境支撑第一,核心竞争力：创新就是海尔集团的核心竞争力，海尔集团在经历了多年的专业化经营后，其在管理、品牌、销售服务等方面形成了具有竞争能力，如海尔集团的核心竞争能力为集团公司进一步实施多元化经营战略提供了有力保障。第二,拥有高层管理团队：海尔集团所拥有的一支以张瑞敏和杨绵绵为代表的高层管理团队为集团公司多元化经营战略的进一步实施奠定了坚实的基础。第三,良好的企业文化：海尔集团在其发展过程中凝练沉积了而成了优质、深厚、丰富的企业文化，为实现海尔多元化经营战略目标的实现提供了有力保障17。4、 海尔集团公司战略实施与建议（一）海尔集团公司战略实施1.加强培育核心竞争力强化培育核心竞争力是最需要的资源，必须要有经营领域内相应管理和技术等方面的专业人才作支撑，培养人才，依托专业的技能，不断提升核心产品的科技含量，从而维护海尔家电业的竞争优势。2.加强人力资源的开发与培养在现代这个社会，归根结底是人才竞争，因此需要高素质的人才队伍作保障，因此，一方面海尔集团要挖掘和培育好企业集团内部现有的人才，现有人员比新招聘的人员更了解企业运作的模式和相关工作流程，在内部实行竞聘上岗制，把合适的人放在恰当的岗位上，充分的整合内部人力资源，不断提高其综合素养，另一方面，吸收具有真才实学的外部人才，人才可以的参与可以为海尔的发展注入新鲜的血液，其丰富的理论和实践经验为海尔的战略发展提供服务。3.加强集团公司的文化建设首先,加强宣传文化教育，营造企业文化建设的良好氛围，宣传教育是企业文化教育建设实践的起点，因此在海尔内部通过网络媒介等多种传播手段进行广泛宣传，增强员工的企业文化意识，逐步形成良好的文化氛围。其次，加强企业文化和人力资源管理的有机结合，人力资源管理是企业战略发展中的一个重要的组成部分。着力于把企业文化渗透在人力资源管理过程中，推动海尔集团发展的强大精神动力。（2） 海尔集团公司战略建议1. 战略性领导团队的组建战略领导团队的组建可以由现任领导成员来担任，也可以吸收新的外来人员，两者主要取决于更符合战略方向提出的管理能力要求，更利于企业战略管理获取成功。（1） 利用现任领导成员2013年4月18日起，杨绵绵不再担任海尔集团公司总裁，海尔集团公司总裁实行轮值制，轮值期为一年，青岛海尔董事长粱海山、海尔电器行政总裁周运杰都是海尔集团轮值总裁：粱海山先出任。之所以选择粱海山当第一位轮值总裁，业务分析690 系下辖的冰、空、洗等制造业务是海尔发家之本；从资本层面看，青岛海尔控股海尔电器；从地域看，海尔的海外业务也是690系，而1169系的流通业务主要在中国内地。因此，海尔通过任命在工作中卓有成效的人，企业可以提高自己连续使用、悉心关怀员工的声誉，给员工满足感。并且这些有经验的工作人员已经对许多关键角色有所了解，对该企业以及经营方式、任务、价值观都已经熟悉，所花费学习时间短、疏忽出错的机会少。（2） 吸收外部人员当海尔企业内部不具备合适的战略领导人选时，从企业外部招聘具备相应素质和能力的优秀管理人员，形成新的领导团队，给企业注入新鲜的血液，海尔在未来的发展时期，在制定新的战略时，招聘外部人士已经具备了新战略所需要的知识和专长，比起内部老员工，更能带领企业完成新的使命，能够发挥更大的作用。2. 战略性人力资源管理随着家电业市场竞争愈加激烈，人或许是仅有的可持续的竞争优势，有效的人力资源管理是企业制定和实施战略的决定因素。实施战略性人力资源的管理，是海尔企业创造和保持竞争优势的最重要的资源，是决定企业成败的关键的因素，实施战略性人力资源管理可以确定外部环境、竞争对手和劳动力市场的影响；分析、诊断企业内部人力资源的现状；参与企业的战略决策，制定企业的目标，并根据企业的战略目标进行具体的人力资源的管理和开发，使企业获得和战略匹配人力资源，并保证企业战略的有效实施，从而使企业获得可持续的竞争优势。(1) 海尔的名牌战略海尔是通过差异化来实现企业战略来获得竞争优势，中国家电市场都处于卖方阶段，各家电都是狠抓质量，海尔应采取实施人力资源与企业战略的匹配，来实现企业战略目标、创造和保持竞争优势的核心所在。如以下做法：第一,海尔应强调企业人员的创新和冒险精神第二，创造一个舒缓轻松的工作氛围、任务范围广的工作第三，将集体利益与个人利益有机结合起来，强调以个人为基础的薪酬。第四，海尔一直注重内部人员的升职，但不利于为企业创造新鲜的血液，因此，要实施外部聘用。第五，海尔创造稳定的工作制度，合理利用有效的工作时间创造最优的质量，并为员工制定长期的职业规划，从而吸引最好的人才。（2）海尔的多元化战略海尔主要通过成本领先战略来实现企业战略来获取竞争优势，这个阶段中国家电市场都处于买方阶段，海尔应采取实人力资源与企业战略的匹配。建议做法如下：第一，强调效率，海尔要想在传统的家电行业获得竞争优势，必须降低成本，提高工作效率可以有效的控制最低成本。第二，注重短期技能的培训，让员工掌握新的节料、节能、增效新技术。第三，强调以工作为基础的薪酬，注重内部人员的提升和规划。第四，注重以绩效评估为控制机制。（3） 海尔国际化战略海尔主要通过增长战略来实现企业战略来获取竞争优势，这个阶段中国已加入了WTO，海尔想获得更大的海外市场，充分利用全球市场资源，海尔应采取实人力资源与企业战略的匹配，建议做法如下：第一，积极主动招募和聘用，注重综合人才，摈弃海尔以前只注重对技术、知识的考察方法。第二，拓展培训，海尔想在全球都获得广外的市场份额，那么得加强自身内部领导和企业员工的素质。加强自身内部条件的修养。（4） 海尔全球化战略海尔主要通过领先战略来实现企业战略，海尔应采取实人力资源与企业战略的匹配，建议做法如下：第一，让“创新驱动发展”理念深入落实，海尔不仅以客户需求进行科技创新，依据开放式研发平台的全球化资源整合能力，实现品质、技术、服务、体验五个方面的战略领先优势，从而推动家电行业的发展创新。第二，海尔要充分内抓机制，外抓机会，将优秀的客户资源与专业的资源对接起来，真正满足全球客户的需求。3、提倡绿色发展战略在21世纪背景下，低碳已经成为当今世界的主题，传统的商业模式已经满足了经济可持续发展的要求，产品结构整体优化与企业全面升级必须实行，对海尔企业而言；发展低碳经济既是机遇又是挑战。（1） 形成绿色战略体系在原材料采购方面，海尔始终坚持以低碳理念为指导，依据绿色采购基础来实施，在生产过程中，以低能耗、低排放为目标打造符合环境要求的绿色产品，同时建立回收利用体系，从而形成了海尔的“绿色设计、绿色制造、绿色回收和绿色经营”的绿色战略体系。（2） 海尔内部倡导绿色文化绿色文化对海尔企业战略制定的引导作用，并且对海尔企业战略实施具有推动作用，因此，海尔在日常工作中，海尔采取积极有效的节能措施，比如，海尔可以实现“人来灯亮，人走灯灭”的智能控制，降低了企业日常工作带来的环境影响，海尔把这种绿色文化的思维方式深深烙印在企业每一位员工。海尔通过低碳战略提升了海尔的产品竞争力，能在竞争的市场取得领先的市场占