绩效管理如何才能与战略有效链接—杨新虎(1)

-绩效管理如何才能与战略有效链接？ 文/杨新虎我们知道，绩效管理是组织为实现目标和战略而采用的一种管理工具。是在明确并达成一致目标的前提下，通过“促动”、“赋能”等手段提高员工完成目标的意愿和能力，以及形成合力最终促进组织目标及战略的实现（或超越）。但是我们发现，大多企业力绩效管理的现状是，各种各样的kpi，以及复杂的计算方式，让人眼花缭乱。但当问及这些指标和公司战略及年度目标有什么关系，怎么样才能支撑或促进公司目标的实现？无论从普通员工，到一线经理，再到绩效体系的设计者，无人能知，最终只能沦落为计算员工奖金的数字游戏。即便只是核算奖金，老板也会不满意，因为老板通常会觉得奖金发放的标准和公司目标的实现程度不匹配。另外，各关联部门的KPI也会相对独立，没有形成联动，没有形成有效配合。以上问题，归根结底都是因为我们的绩效管理没有和公司战略有效链接。那如何做到绩效管理和公司战略有效链接呢？我们推荐的绩效管理设计流程如图一所示（绩效管理的绩效辅导与改进、绩效评估与面谈、绩效激励等都包含在绩效实施环节中，不在本流程中体现）：在图一中，第1、2步骤很很重要，是我们战略绩效管理设计的核心，也是本文要阐述的重点。这两个环节处理好，就可以将绩效管理和公司战略有效衔接。（当然，公司战略是否能够有效落地，还跟绩效实施过程中反复对照、质询与提升有一定关系，但绩效实施不属于本文重点阐述的内容。关于绩效实施如有问题和我探讨，各位可以根据文尾的联系方式联系我。）以下我对图一（绩效管理设计流程）中的第1、2步骤做重点介绍。什么是战略解码？简单的说，战略解码就是通过群策群力的方法，澄清公司战略目标及年度战略重点，并形成员工可以执行的具体路径和行动计划。战略解码是化“战略为行动”的一种有效工具。如图二所示。 战略解码的核心产出是，明晰公司远景目标及年度战略重点并在高管团队中达成共识，以员工可以理解的形式清晰描述出来，同时制定出相应的具体行动，并逐层分解到人（各级关键岗位）。 战略解码我们建议通过高层（部分企业扩展到中层）工作坊的形式进行。为什么要通过工作坊的形式进行？笔者认为有以下优势：n 通过头脑风暴的形式，群策群力完成对公司战略重点和实现路径的分析； n 通过充分讨论和建设性质询的过程，是管理层和骨干对战略重点和实现路径充分沟通、统一思想、达成共识的过程； n 公司战略分解的过程，是一个压力传递的过程；这个过程需要各级负责人之间充分沟通和承诺，所以也是促进压力传递、承诺性文化和团队建设的沟通会；n 通过相关联部门的共同参与，促进协同和资源整合效应，对战略重点实现过程创造良好的上下游支持环境 图三：某集团公司战略解码工作坊流程示意： 某集团公司某项战略重点行动计划示例：战略重点:技术中心发展规划的制定行动子行动完成时间完成标志（里程碑）衡量标准责任人（R,S)标杆分析产品对标9月30日国外一家及国内两家竞争对手对标分析报告完成标杆分析报告签审R:XXX S:XXX能力对标9月30日R:XXX S:XXX管理对标9月30日R:XXX S:XXX成本对标9月30日R:XXX S:XXX技术对标9月30日技术对标分析报告R:XXX S:XXX产品规划产品总师进行市场调研8月31日市场调研报告产品规划报告签审通过R:XXX S:XXX各产品总师提报产品开发和优化建议计划9月30日建议计划总设计师分解新平台开发计划9月30日提供公司签审稿技术中心产品规划讨论会议10月31日产品规划建议稿技术规划讨论确定潍柴技术发展方向8月31日潍柴技术研究分析报告技术规划通过审批R:XXX S:XXX确定各技术对标企业9月30日企业确定R:XXX S:XXX制定各项技术研究方案10月30日完成技术研究方案R:XXX S:XXX技术规划研讨会11月10日会议纪要R:XXX S:XXX能力规划（硬件、软件、方法）产品设计软件应用能力规划9月30日完成规划方案能力规划报告通过审批R:XXX S:XXX仿真分析能力规划9月30日完成规划方案R:XXX S:XXX建立硬件装备（发动机，整车，零部件等试验设备）规划9月30日完成规划方案R:XXX S:XXX产品分析能力规划9月30日完成规划方案R:XXX S:XXXIT保障能力规划9月30日完成规划方案R:XXX S:XXX知识产权规划9月30日完成规划方案R:XXX S:XXX人力资源规划12月完成规划方案R:XXX S:XXX技术中心讨论会10月15日会议决议R:XXX S:XXX战略重点中的行动计划中包含着主行动、子行动，分别对应相应的衡量标准和负责人，这样逐层分解，形成各层级管理者PPC指标的主要来源。何为PPC?简单地说，个人绩效合约（ Personal Performance Contract, 简称PPC，也叫个人绩效合同、绩效合同、业绩合同）是指员工与其上级签订的书面协议，记录在一段具体的时间内需要达成的工作结果，而所取得的成绩应对员工本人和公司都有利.绩效合约为上下级之间的沟通提供了一种有效工具，是双方达成一致、并明确工作优先需求的方法。绩效合约体现出了一种郑重承诺，有利于创造高绩效的文化通常，PPC指标来源=战略重点+岗位/部门关键职责+内外部客户需求(三种来源中有些指标可能会重复出现，注意剔除)。如图四所示。4但满足客户需求以及岗位/部门的关键职责等，都是基于满足于公司战略的需要。所以，对于公司级别的管理者来说，PPC的指标主要来源于公司战略重点及行动计划。对于部门级别的管理者来说，本部门战略重点及行动计划通常会支撑上级PPC指标中跟部门职责有关的指标实现。所以，在制定部门级别管理者PPC的具体实践中，也通常会部门战略重点的行动描述和上级PPC进行对照，进行分解或提炼指标。见图五。在“图五”中，“上级PPC”+“年度战略重点行动计划”=“图三”中“公司战略目标分解”。“上级PPC”通常会根据上级组织战略重点行动计划而来。但是实践中，通常“上级PPC”跟岗位/部门职责相关的分解后指标，和本级部门年度战略重点提炼的指标有很大类似。这时候注意相同或类似指标不要重复利用。所以实践中，通常，对于较高级别岗位（如副总裁），只有“战略重点”而无“上级PPC”，对于较低级别岗位，通常只有“上级PPC”而无本级战略重点行动计划（是因为战略解码没有做到这一层级部门）。经过图五，我们就可以顺利汇总完成PPC。某集团公司某岗位PPC示例：XXX 2012年个人绩效合约受约人姓名： XXX职 位： XXX单 位： XXX发约人姓名： XXX 职位： XXX合同期限：由 2012年01月01日至 2012年12月31日签署日期： 年 月 日维度关键绩效指标（KPI）计量单位权重考核频度目标等级实际完成值考核得分T1T2T3财务维度研发降成本万元5%年XXXXXXXXX新产品销售占比%观察项半年-客户维度产品外部客户满意度分10%半年按照实际得分-公司内部客户满意度分5%半年按照实际得分-运营维度安全责任事故扣分项半年-战略产品开发项目完成情况分20%半年按算法说明计算得分-现有平台产品性能优化和质量提升完成情况分20%半年按算法说明计算得分-新技术研究项目完成情况分10%半年按算法说明计算得分-专利数项5%半年XXXXXXXXX重点工作组织创新及研发管理优化项10%半年评价得分；见行动计划-XXX人才队伍建设项10%半年评价得分；见行动计划-制定XXX发展战略（2013年2015年）项5%半年评价得分；见行动计划-100% 发约人签名： 受约人签名： 各级管理者再将目标层层分解至员工（通常在这里人力资源部需要给他们提供培训或者辅导），考虑不同类型的岗位采取不同类型的绩效考核方式，制定各类型岗位绩效管理办法。 通过这种形式，就会将公司战略充分并融入到各级管理者PPC中，管理者PPC又逐层分解至基层员工绩效目标甚至工作计划中。这样，就会形成整个公司一盘棋，不光是每个管理者都会真正通过实际行动来支撑公司战略和年度目标