能力素质模型与任职资格比较研究

-能力素质模型与任职资格的比较研究摘要：企业的竞争优势来源于企业的核心竞争力 ，而人力资源正是构建企业核心竞争力的基础 。随着企业人力资源管理水平的不断提升，许多公司从原有的职责划分、定岗定编、绩效管理、薪酬管理等领域的管理开始逐步转向对“人”的关注，如何有效地甄选人和培养人，保证员工能力与岗位要求相互匹配，选、育、用、留企业需要的人力资源成为人力资源管理者和公司管理层关注的话题。所以，基于“任职资格”与“素质模型”为基本内容的人才培养与识别的咨询需求也自然而然地应运而生。但是有些企业为追求时髦，不管企业实际情况是否适合或者是否需要；有些对两者概念不清，需求不明确；甚至有些企业为引进工具而进行咨询，却没有明确通过工具要解决什么问题。因此本文将从理论与实践角度讨论任职资格与能力素质模型有着怎样的差异从而思索探讨企业如何在不同的情况下合理地选择这两大工具。关键词：素质模型 任职资格 任职资格体系 人力资源管理一、能力素质模型与任职资格的产生背景和理论基础 能力素质模型起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定工作素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。而他也首次提出,认为用传统智力测验来判断个人能力的高低并由此来预测未来工作业绩是很不合理的,决定一个人在工作上能否取得好的成就,除了拥有工作所必需的知识、技能外,更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等等。因此能力素质模型是对员工整体的潜在素质测评，它能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现，包括个人胜任特征：动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格（NVQ），同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。也就是说，任职资格是在素质测评、技能测评的基础上进一步发展起来的。它是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工作活动的能力证明。任职资格是员工为完成职责内的工作所需要的能力。即某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等，具有更加表面的、显性的特点。二、能力素质模型与任职资格的实践应用（一）、能力素质模型在人力资源管理中的实践应用1、在工作分析方面基于素质的工作分析是以素质为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心能力，这是一种人员导向的职位分析方法，具有更强的工作绩效预测性。2、在招聘选拔方面除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。依据岗位对任职者的素质要求，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学地进行人员筛选，可以使个人素质最大限度地适合于工作与角色的要求，从而在工作中实现高绩效。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。另外，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到重视与强化。如此一来在建立基于素质的招聘甄选决策流程进而在选对人的基础上，构建了基于素质的人力资源管理系统，完善了企业的人力资源体系。3、在绩效考核方面 传统的绩效管理以结果为导向，关注从事该工作的短期绩效与结果。与之相比，基于素质模型的绩效管理以能力为导向，关注从事该工作的素质和当前与未来的绩效。它在绩效考核、绩效评估方面从目标的完成、任务绩效的提高和素质的发展三方面来进行，完善了企业绩效管理体系，使每个人都能够依据自己所具备的核心专长与技能为企业做出贡献，强化企业对于人才的持续关注以及素质的开发从而帮助企业实现高绩效。4、在薪酬管理方面 基于能力素质的薪酬管理系统，以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，当一个组织成员的行为表现与素质模型相符时，则认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质。通过对能力素质不断评估，确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会或其他激励措施的实施，从而帮助员工实现自我,提升自身价值进而吸引并保留更多具备高素质、高潜质的人才。5、在培训发展方面基于素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培养的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。以素质评价的结果作为依据定制所需的培训计划与项目，企业根据胜任素质的强弱项分布设计培训课程，实现个性化的培训，同时为员工提供了素质参考坐标，员工根据自身的素质特征，选择职业生涯发展道路进而有针对性的选择企业提供的培训项目从而提升自身价值。6、在职业发展方面素质模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展的目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。（二）、任职资格在人力资源管理中的实践应用1、在工作分析方面由于任职资格管理会通过整理和分析各岗位序列及各层级岗位相关的岗位说明书，将工作内容和流程进行汇总，并对性质相同或相似的内容进行归纳提炼。对提炼的工作内容进行分析，根据它们对企业和个人绩效的贡献，以及对企业未来发展的影响力大小，确定关键的工作内容。 通过上述步骤，划分任职资格等级，确定不同的岗位层级对应的任职资格标准。2、 在招聘方面任职资格管理可将预测人力资源的数量、质量、结构等进行细分，确定不同岗位序列和不同岗位层级的人员数量和质量 ，使人力资源战略与规划具有可操作性，在招聘时严格按照任职资格等级及标准，包括基本条件，知识水平、受教育情况、专业技能、从业经验、行为和贡献能力等要求，确定企业招聘需求及招聘岗位要求从而确保企业在恰当的岗位上获得恰当数量和质量的人员。3、 在绩效管理方面企业通过任职资格管理在内部建立起任职资格体系及标准，任职资格等级及相应标准明确界定了不同等级做什么事，怎么做，达到什么程度才算达到合格的标准。员工就以这些标准为依据进行日常工作，从而与自身现有工作绩效进行比较，明确了解差距，从而持续改进保证持续不断高绩效。4、 薪酬管理方面素质模型虽然为员工的薪酬提升、岗位晋升机会提供依据，但在员工具体岗位晋升、工资晋级等实质问题方面却又显得束手无策，无据可依。而任职资格体系等级及相应标准为其提供了具体的依据。一方面高层级人员因自身高等级获得高薪酬，对自身权利地位、自我实现感、虚荣成就感有着极大的满足，进而对薪酬的满意度也会相应提高，另一方面低层级员工为了获得高报酬而努力学习提升自身绩效、能力使自己由任职资格低层级向任职资格高层级跃进。如此一来不仅强有力保证了企业薪酬管理系统的公平、公开性，也保证了员工的工作积极性。5、 在培训管理方面在企业培训工作中，通过任职资格和员工评价结果的比较分析，可以得出准确的培训需求，有利于企业有针对性地设计培训课程，提高培训工作的有效性。6、 在职业发展方面企业的任职资格管理将企业的岗位进行分类、划分层级，明确不同岗位层级的要求 ，使员工明确自己目前所在岗位序列 、岗位层级 、晋升通道 ，为员工的职业生涯发展奠定基础 。所以，任职资格体系建立起来后，也就意味着职业发展通道和每个通道的资格标准、能力标准和行为标准都建立起来了，每个员工都能看到自己在一个公司未来的发展道路，有几个阶段提升，每个阶段什么标准，如何努力，相当于把员工未来的职业发展可视化了，人的奋斗也就有了目标和动力。三、能力素质模型与任职资格的联系与区别（一）、能力素质模型与任职资格的联系虽然能力素质模型与任职资格属于两个不同的概念，建立的预期应用也不同而且是相对独立的方向，但是他们应用的考评和量化的模式非常相似，类似于我中有你、你中有我的特性。从前面的理论我们可以看到二者内容均有自己的特色，同时也有融合的地方。特色体现在任职资格包含了学历、经验、特殊要求项等；而能力素质模型关注了隐形的能力，即价值观、自我形象、倾向性等。融合的地方体现在它们都包括知识、技能，也就是冰山模型中的显性能力。另外这两者被引入企业的目的也是相同的，都是想通过这两大工具更好的解决“选、留、育、培”企业高素质、高潜力、高绩效人才问题，完善企业人力资源管理体系，保证企业核心竞争力。（二）、能力素质模型与任职资格的区别1、理论上两者关注内容不同能力素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征；任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历等因素，两者只能相互补充，而不能相互替代。因此通常我们所说的能力素质模型，它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异；任职资格可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。2、两者能力评价侧重点不同相比较而言，传统的素质模型测评更侧重于潜质，与工作本身没有直接的联系，而任职资格管理则更侧重于完成工作所需要的工作技能和行为。因此，基于素质模型的能力评价和基于任职资格标准的能力评价是两种既相互重叠又侧重不同的能力评价方案。首先，任职资格包括了对表层和底层的素质评价，但侧重于与该职业工作相关的能力和行为评价，而素质则更倾向与工作不直接相关的潜质的评价；任职资格必须要有工作实践才能评价，而素质模型可以直接根据一般行为进行测评；任职资格与工作绩效的联系更加紧密，也就是注重测评持续产生高绩效的关键行为，而素质模型更侧重于对发展潜力的测评。3、建立目的不同素质模型建立在“测”的基础之上。它的管理成本高，更多地用于选聘人才，在选好人的基础之上才施以培养。任职资格建立在“评”的基础之上，在建立标准后建立人才培养标准。因此根据能力素质模型与任职资格的特征，结合企业的实际情况，在人力资源管理的实践中，我们通常将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把素质模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。另一方面，我们也可以看到素质模型考察员工能力素质为其提供员工职业发展通道的终点，而任职资格它作为职业发展通道路标，告诉你一站接一站，引导你走向成功，并且告诉你这一站要做什么，下一站要做什么，更为实际。4、实践上两者应用环境不同一方面，当企业快速扩张，需要招聘大批人员，内部人才良莠不齐，这种情况能力素质模型更适用于企业。如果企业的财力允许，企业目前尚缺乏明确能力素质模型，企业目前的主要目的是提升员工绩效，就单独开发能力素质模型。但是能力素质模型的操作成本偏高，且对人力资源专业人员以及管理者的要求都很高，企业引进能力素质模型时必须全面评估企业的管理能力和管理成本。因此小规模企业和发展速度过快的企业不适于建立素质模型。另一方面，当企业人才培养困难，现有的培训体系运作无效。我们认为现在许多企业培训体系运作困难有两大因素，一是培训需求不明确，二是培训组织不健全。如果是前者，我们认为更多可以通过任职资格来梳理公司关键人才的技能要求，以此为基础来确定培训需求，只有这样培训需求才是系统的、规范的、有序的。另外公司关键技术职位的人员难有晋升通道，企业针对技能型人才更多应选择任职资格，通过任职资格等级开通职业通道来留住人才。四、总结由于素质模型和任职资格两者既有联系又有区别，导致很多企业管理者们在认识方面存在误区，特别是针对不同应用场合时的选择问题。因此企业应该根据自己当前阶段核心的管理需求来选择合适的管理工具，不要盲目追捧热门的管理概念或管理工具。通常我们把它们作为两种独立的工具分别使用，但随着人力资源管理的发展，企业内部素质模型与任职资格体系的成功对接也许会成为企业发展的趋势。因此我们同时要保证他们的量化标准和评价标准相对统一，同时尽量摒除主观因素进行考量和评价。另外两个工具是经过大量的行为访谈作为理论基础的，我们应该不断的通过工作实践对其进行不断的优化和更新。参考文献：1. 饶征，彭青锋，彭剑茹任职资格与职业化 M . 北京：中国人民大学出版社， 2. 陈万思人力资源管理人员胜任力模型构建的企业实践. 科技进步与对策2006，