医疗行业企业目标管理与绩效管理工作坊

1,目标管理与绩效管理工作坊,2003年11月28日,2,概念与模型目标管理简介BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨总结,相信两天下来，我们会双赢！,3,概念与模型目标管理简介BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨总结,4,让我们来跑垒！,5,我们已形成许多习惯对这些习惯我们往往“无意识”转变习惯会引起“别扭”的感觉别扭是改变观念的前提,让我们Play一个简单的游戏,6,绩效在组织中的概念公司角度,Performance=,roledifferentiation,competencexcommitment,7,绩效在组织中的概念员工角度,PERFORMANCE,=Skills技能Opportunity机遇Motivation动机Environment环境,8,绩效管理的目的公司角度,9,绩效管理的目的员工角度,被认可程度改进方向心理慰寄,10,一项旨在体现公司价值导向并对员工的工作表现及时作出策划、定标、分析、评估、反馈及改善的完整过程。,绩效管理,11,绩效考核,为完成绩效管理目标所采用的一种或一系列管理手段或方法。它应该是绩效管理的一个组成部分。,12,良好组织绩效的前提清晰的职责,员工清楚地知道要做什么员工拥有完成工作所需要的技能与资源员工深知完成工作的后果,13,所有环节是为了获得清晰的工作职责然而，努力做好基础的第一二项就能对改进工作职责起到很大作用如果基础的两项没有做好评价与奖励则会失去作用,奖励与权责员工个人清楚地明了工作好坏的后果,绩效评估清晰、坦诚地告知员工表现好坏及如何改进,关注结果坚持将重点放在结果而不是总结报告、自我解释或极端尽职,工作目标一组落实到个人或团队的与公司经营目标息息相关的工作指标（不可过多）,落实工作职责的四个要素,14,案例分析之一谁更善于绩效管理？,15,价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机,知识技能,IQ,应知应会,EI(“EQ”),我应该做,我正在做,我适合做,我喜欢做,冰山模型所引申的两类指标（1）,16,冰山模型所引申的两类指标（2）,结果目标行为目标,结果目标(What),行为目标(How),绩效,17,BusinessObjectives,Strategy,People,ServiceDelivery,Operations,ProductDevelopment,Technology,HRStrategy,Process,Strategy,People,ServiceDelivery,Operations,ProductDevelopment,Technology,Process,公司的业务战略决定应采用何种人力资源战略,18,关系vs.绩效,中美两国的主要区别？,自由联想,绩效,20,西北种小麦的故事,绩效考核模型,考核,绩效考核模型,目标,考核,绩效管理模型,目标,测评,教练,绩效管理模型,目标,教练,测评,薪酬,我们的绩效管理模型,具体指标,战略方向,酬报/发展,考核/评估,沟通/教练,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,26,概念与模型目标管理简介BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨总结,27,目标管理就是把企业一定时期的任务目标化，通过设置目标体系及一整套目标管理的制度和方法，统一全体员工的意志和行动，把企业的人与人，人与事，个人目标与组织目标紧密结合起来，使员工积极性充分发挥出来，从而实现企业的整体目标。,目标管理定义,28,目标管理起源,1945年，美国彼得杜拉克首次提出目标管理一词1954年，杜拉克在管理的实践一书中提出“目标管理和自我控制”的主张目标管理是现代管理理论的运用与发展,29,石匠的故事,30,任务管理,重视体力,缺少思考,无需创造性,别人规定目标,行动,欠责任心,没有主动性,目标管理,体力加能力,强调思考,需要创造性,自己制定目标,情报加行动,责任心强,确立主动性,任务管理与目标管理的区别,31,设置目标,实施目标,检查目标,成果评价,目标管理的流程,32,目标管理表格举例,33,概念与模型目标管理简介BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨总结,第一浪潮的商业模式.,负债,资产,资产负债表,净值,收入,费用,所得损益表,净收入,价值动力5种资产类型,36,用平衡测量法支持你的商业模型,37,平衡记分卡是始于1990年用于测量绩效的最好方法,在1990年，DavidNorton和RobertKaplan对多个公司开始了为期一年的有关“测量未来组织绩效”的研究研究范围很快便从建立财务计分卡扩展至其他一些非传统的领域，即：客户内部流程学习和发展,38,平衡计分卡（BSC）,公司愿景和战略,客户维度,内部流程维度,我们要在哪些方面练好“内功”？,财务维度,如何满足股东的要求？,学习与发展维度,如何满足顾客的要求？,我们能否保持活力，不断创新和提升？,39,平衡计分卡（BSC）,惠普,为什么不把CarlyFiorina,炒掉？,惠普,“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现。照我来看，惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多。”SamGinn,惠普董事,惠普,我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三名。我们留住员工的比率在业界是最高的。摘自CarlyFiorina在中央台节目中与中国观众的对话,43,利润,运作成本,销售,财务,客户满意,客户,流程优化,内部管理,员工建议,员工士气,能力,员工学习和创新,平衡计分卡（BSC）,绩效指标体系,股东价值,财务维度,客户维度,内部流程维度,学习与发展维度,现金状况,资本回报,对未来回报的预见,融资安排,资产管理,优质且长期的伙伴关系,价格竞争力,服务“无麻烦”,成本控制,公共关系,财务管理,供应链管理,员工士气及授权,“聪明的”交易,供求数据库,长期质量保证和维护,信誉,提供多种服务,资产收购,45,平衡记分卡是把愿景、使命和战略转化为量度标准的一种方法，它将推动战略的实施。所有的量度标准基本上是因果关系的组成部分，最终必须推动长期的收益性。,平衡计分卡是实施战略的一种手段,46,平衡记分卡不仅是一个平衡的测量方法，它能推动战略的实施,愿景,通过成为首选的供应商，以实现优良的回报,目标,行业中最好的客户服务新技术首先进入市场,测量方法-平衡计分卡,要成为什么样的组织,财务,“我们如何向股东承诺？,客户,我们如何成为客户最有价值的供应商？”,员工,“如何保证所有员工保持优秀和努力创新？“,内部流程,“我们必须发挥什么优势，以实现财务和客户目标？”,传达目标并跟踪取得成果的一个框架，认清商业绩效的四个关键维度,要达到愿景需要完成什么,提供一个快速而全面的商业视角,47,OnekeyfeatureofBSCisitscapabilityofdemonstratingclearcauseandeffectlinkage,平衡记分卡的一个关键特征是能够显示清晰的因果关系,48,客户维度,市场份额,客户利润,客户满意度,新客户的增加,客户忠诚度,49,内部流程维度价值链模型,明确客户需求,客户需求得到满足,明确目标市场,提供产品/服务设计,生产产品/提供服务,交付产品/完成服务,提供售后服务,创新流程,操作流程,售后服务流程,50,方向性目标(Objectives),考核指标(Measures),具体目标(Targets),行动方案(Initiatives),客户维度,平衡计分卡（BSC）,51,平衡计分卡（BSC）,方向性目标增加客源加强全球销售网络提高客户满意度,考核指标盈利客户数量跨国项目的数量客户投诉量准时到货率客户流失率,具体目标比上年度增加50%比上年度增加10个不超过10宗不低于95%比上年度减少50%,行动,52,平衡计分卡（BSC）,BSC制定步骤：建立BSC项目组收集数据、安排各项准备工作就公司愿景、战略及目标达成共识确定测量指标决定具体进度要求制定行动方案,53,关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。,关键业绩指标（KPI）,54,操作方法,要点,指标选择依据三个判据-对公司价值/利润的影响程度-指标计算的可操作程度-该岗位对指标的可控程度,每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级,定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格,以KPI指标为基础的管理系统简要描述,55,关键业绩指标数据的测量,步骤一：测量,成功要素：,简单、可靠、客观、透明频次适中、及时信息处理工作集中化,步骤二：行动,分析问题、计划工作,向上汇报、向下指导,奖惩,定量分析的习惯和技能工作措施的具体化及追踪频次适中、及时,成功要素：,汇报和指导具分析性坚持不懈频次适中、及时,成功要素：,须结合其它因素频次不需太高,成功要素：,分析、计划,汇报、指导,考核,以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现,56,我们快到一垒！,57,请以下表为工具制定一生活中的考核指标,方向性目标(Objectives),考核指标(Measures),具体目标(Targets),行动方案(Initiatives),学习与发展维度,58,大家的体会？,59,如何制定部门或个人考核指标,60,方向性目标与具体目标之间的关系,方向性目标,方向性的模糊的概念性无约束条件,具体目标,指标性的具体的可衡量的有约束条件-时间-单位,61,具体的Specific可衡量的Measurable可达到的(形成共识的)Attainable(Agreed)结果导向的（相关的）Result-oriented(Relevant)有时限的Time-based,激动人心的Exciting竞争性的Rivalry,制定考核指标的SMART原则,62,业务收入,利润,费用支出,服务质量,重要性分析,63,成本,时间,质量,KPI的平衡性测试,64,“以子之矛，攻子之盾”,KPI的一致性测试,65,测试工作表举例,66,可理解-该指标能被简单明了地交流吗？可控制-该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施-可采取行动来改进绩效吗？可信-是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量-该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取-获取数据的成本是否高于其带来的价值？与公司战略一致-该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致-该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,KPI的有效性测试,67,测试工作表举例,名称：品牌知名度含义：品牌为人们所知晓、了解的程度,指标的风险水平,很具挑战性，但不现实,挑战性大于可行性,具有同等的挑战性和可行性,可行性大于挑战性,非常可行，但不具有挑战性,举例,30天内登上月球,月底前从180kg减到90kg,半年业绩增长100%,参加两天绩效管理培训,每天吃一只鸡蛋,69,部门考核指标制定流程,沟通与审批,确定有关信息,确定考核指标,找到关键领域（KPA）,以BSC为导向以SMART原则为方法充分考虑关键业务与管理流程明确内外部客户关系确定KPI名称,以部门主要职责为前提以部门年度目标为依据以帕雷托原则为方法,确定计算方式界定资料来源各类指标相对权重考核频率,与主管领导沟通与总工程师沟通与相关部门沟通报总经理审批,个人目标选择的首要考虑因素,低,个人的控制权限及影响范围,高,高,对于整个公司成功的影响力,71,千万不要忽视行动方案（两个例子）,72,案例分析之二问题出在哪？,73,我们快到三垒了！,季度经营研讨会跟踪管理的有效手段,75,案例分析之三介绍两种实用方案,76,评估指标,考核评分区间,权重%,资料来源,利润指标达成率,远超目标,超过目标,达到目标,未达到目标,超过计划%30以上,超过计划%10-29,完成计划110%,完成计划90%,20,业务管理部,考核指标必须可衡量,且符合帕瑞托（Pareto）原则,评分区域应体现公司价值导向,正面激励为主的方法常常是许多成功公司所采用的。此外评分区间的连续性也是人们易忽略的细节问题,设立权重是KPI方法的重要特点。所有指标权重的和应为1。在此权重的确定是关键。,资料来源是指何部门作为权威机构统计和计算某些考核指标。它对考核效果的真实有效性影响巨大,考核指标可分为结果指标与行为指标两类考评区间可是分段的，也可是连续的权重的确定可采用专家评判法财务部、业务管理部、企划部和人力资源部会是资料来源的主要管理部门,关键业绩指标（KPI）管理体系的一种表现形式（结果指标）,77,评估指标,考核评分区间,权重%,资料来源,影响力与号召力,远超目标,超过目标,达到目标,未达到目标,有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量,随时都能够有效地影响及引导同事及下属，同时能使他人主动服从,有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段),有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法,20,业务管理部,考核指标必须可衡量,行为指标应与资质模型相关联,评分区域应体现公司价值导向,正面激励为主的方法常常是许多成功公司所采用的。此外评分区间的连续性也是人们易忽略的细节问题,设立权重是KPI方法的重要特点。所有指标权重的和应为1。在此权重的确定是关键。,关键业绩指标（KPI）管理体系的一种表现形式（行为指标）,78,请结合所在部门实际设计三个绩效考核指标,以结果目标为例可选择个人、部门或公司目标小组讨论评出代表推选代表对本组方案进行点评体会？,79,关于考核频率,80,概念与模型目标管理简介BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨总结,81,人际理解力,82,人际理解力,83,理解万岁,中国改革开放以来的十大口号,84,您能理解老王吗？,在一家高科技公司工作8年任人力资源经理5年工作认真负责、严谨、不句言笑员工满意度20%鉴于员工反映，公司准备免去王经理的人力资源经理职务,85,描述性支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。错：“你说的不对”、“你真蠢”。对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。对：“记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而你完成的指标仅有80万元。”描述性沟通包括三个元素：事件、感受和方法,支持性沟通（1）,86,针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。错：“你性格不好。”“你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。”对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误，所以我们不能用它。”“如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。”,支持性沟通（2）,87,灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。错：“大家对你的人际关系很不满。”“你在现在才买进,怎能不站岗。”对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？”“如果您能及时地把握买入时机,那就好了”,支持性沟通（3）,88,承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。错：“我们认为你上半年工作表现很成问题”“他们都对你不满。”对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。”“重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。”“至少我是觉得不舒服。”,支持性沟通（4）,89,描述性,针