《国际投资第五章》PPT课件

中国制造，明天的早餐在哪里？,2010年，中国制造业产值高达2万亿美元，在全球制造业总产值中所占的比例为19.8%，首次超过美国成为世界制造业第一大国。中国制造今天遇到的问题，也是日本制造、韩国制造昨天遇到的问题。比如，到1970年为止，韩国主要出口纺织品，但是今天韩国主要出口汽车、芯片和手机。日本和韩国，都曾成功克服了当年制造业面临的困难。,中国经济面临“流血转型”的企业案例比比皆是：家电零售行业，国美、苏宁以置换地产、股票质押举债数十亿打造电商。青岛海尔集团全盘收购新西兰家电巨头斐雪派克Fisher&Paykel，重金布局全球化。纺织消费行业，李宁饱受原材料、人工和库存渠道压力，CEO下课、关闭门店自救。重工设备和机械行业，4万亿投资后遗症尚未散去，三一重工迎来了裁员减速、中国远洋斗争航运周期之旅，而宝钢、鞍钢等钢企，则有选择性收购兼并、缩减钢量。,以上的企业，都是中国制造历史上曾经的“领袖们”，纺织、造船、重工机械、光伏、零售消费领域都是产业空洞化的重灾区。从中国目前的情况，特别是中小企业转型情况看，35年内，中国制造业和加工工业最具突破力的是机械工业和食品加工工业。关键是彻底放弃对国有企业的特殊待遇，鼓励民营企业主动创新和引进技术，是转变机械工业简单地“以数量换市场”的观念。,转型先行者华为华为今年二季度销售收入达1027亿人民币，同比增长5.1%。这是华为在收入规模上首次超过爱立信，全球居冠，且三大业务：运营商网络业务、企业市场ICT解决方案业务以及消费者业务都表现不俗。爱立信二季度净收入下滑63%；全球第三的阿尔卡特朗讯此前发布业绩预警，预计亏损逾4000万欧元；诺基亚西门子第二季度销售收入同比下跌8%，并计划裁员17000人。,华为的成功经验：重研发和创新华为得益于重视研发的思路和及时的转型。早在1989年，华为便在印度班加罗尔成立首个海外研发机构。如今，华为已在海外设立了23个研究所，并与全球主流运营商成立34个联合创新中心，避免了产业价值链的空洞化。以苹果手机为例，中国是苹果的全球第二大市场，数以亿计的中国“果粉”对苹果的痴迷。以富士康为代表的大中华区企业更是支撑苹果全球产业帝国的重要环节，但是，大名鼎鼎的代工巨头富士康，仅从iPhone价值链中获益1.8%。,产能严重过剩的重工业总体来说，目前产能过剩最为严重的行业包括：黑色金属、有色金属、石化炼焦、化学原料、非金属矿物制品、化学纤维和造纸制品七大行业。产能过剩行业多数属于重工业领域，具有垄断竞争性质，因此容易出现产能过剩现象。产能过剩，最直接最明显的后果是产品价格的大幅度回落，同时，产成品库存增多，工业企业开工严重不足，产能利用率降低，引致企业效益的大幅度下滑，亏损严重。青岛海尔董事局主席张瑞敏曾感叹：“如今最大的问题是，路标在哪里？我们将进入一个没有路标的时代。”,第五章跨国公司国际直接投资的主体,跨国公司的界定跨国公司的类型和组织方式跨国公司的对外投资的主要方式跨国兼并收购分析,一、跨国公司的界定跨国公司的定义要通过三个标准界定：地理范围经营活动超出国界所有权标准母公司对海外子公司的股权比重要达到实际控制权；或者所有权被一个以上国籍人士掌握。经营管理特征具备全球化经营管理理念，一体化的全球战略,国际化经营程度的衡量（考点）跨国经营指数TNITNI=（国外资产/总资产+国外销售/总销售+国外雇员/总雇员）3,企业规模极限企业越大越有效率吗？企业通过组织扩展节约交易成本获得内部化收益的同时，也需要支付组织成本。（一）组织成本1、激励弱化或者扭曲市场竞争的压力下，企业有较强动机去降低成本、提高质量、改善服务；而企业内部协调相对无效率：雇员的工作效率评价不是由市场做出而是由上级做出；下级部门间有“免费搭便车”现象；失去竞争压力，雇员不会像企业所有者一样长期追求最大效率。,2、信息损失或失真信息自上而下或自下而上传递时会导致客观的损失或者主观的扭曲失真3、官僚失灵泛指大企业运转中因科层组织而导致的各种低效现象影响力成本各部门追求小目标,企业规模的临界点：组织成本=市场交易成本（二）企业最大有效规模可变1、技术因素2、企业家素质,国际化经营程度更高TNI指数上升最大100家跨国公司TNI指数从1990年51%上升到2000年的55.7%行业TNI指数高（超过70%）：建筑、媒体、机械、食品、饮料、烟草、石油开采TNI指数低：贸易、电信、公共事业地区：发达国家中，TNI指数高的地区：瑞典、瑞士、荷兰中国香港、新加坡,二、跨国公司的类型和组织方式,跨国公司对外投资的类型资源导向型出口导向型降低成本型研究开发型克服风险型发挥潜在优势型,三、跨国企业对外投资的方式（考）股权参与和非股权安排跨国购并和战略联盟,（一）股权参与和非股权安排股权参与（按照参与当地企业的股权份额）全部参与95%多数占有51%94%对等占有50%少数占有49%以下,非股权安排许可证模式特许经营模式合同制造模式管理合同模式,许可证模式企业在一定时期内向国外某企业转让其工业产权，以此获得使用费或其它补偿的方式。核心：无形资产使用权的转移,特许经营模式特许方授予被特许方在特定地域、特定时间内使用特许方的商标、专利、包装、技术、配方，并收取一定的使用费的经营模式。与许可证经营的区别：特许方还要给予被特许方生产系统、经营方法、管理服务、营销战略方面的服务，并强调对整个经营过程的控制，作为交换，收取特许使用费和其它费用。具体形式：服务业特许（麦当劳）、制造业特许（可口可乐）、零售业特许（7-11便利店）,合同制造模式企业向国外企业提供零部件、技术标准，国外企业按合同要求生产出成品。母国企业自己负责销售。,管理合同模式管理资源较丰富的企业，以合同形式承担国外企业的部分或全部管理任务，以提取管理费或一部分利润，或以低价购买该公司的股票作为报酬来参与经营的方式。,可口可乐诞生于1886年,这种糖浆一开始仅在冷饮店里出售。1899年,由于装瓶业务的出现,使得可口可乐得以扩散到美国更广大的市场。可口可乐公司将其装瓶的特许经营权授予当地的供应商,最终形成了全国范围的装瓶系统。总部设在亚特兰大,是世界上领先的非酒精类浓缩饮料和糖浆的制造商、营销商和分销商,公司2/3的收入都来自美国以外的海外市场。,可口可乐全球“红色风暴”,特许经营模式是可口可乐公司扩大其经营范围的主要模式。可口可乐将装瓶权授予各地的饮料生产商和分销商,使可口可乐迅速传播到广阔的世界消费市场上。目前，可口可乐在全球建立起1200多家装瓶厂。90年代后，在欧美市场大规模并购。先后并购了欧洲和北美市场的大部分装瓶厂,可口可乐公司的发展介绍：,可口可乐将装瓶和销售权授予地方经营商,授权受许人在指定的地区使用它提供的糖浆装瓶并出售。特许装瓶模式要求的资金和资源投入较低,同时可利用受许人的资源,如市场知名度、销售渠道、良好的声誉和名望等,提升当地的竞争力,又可以使产品最多最快地满足不同细分市场的消费者。不用参加受许方的内部具体管理工作,降低了运营成本和风险。当销量增加时,又能带来产品直接成本的降低。此外,受许人的资金投入使其具有经营的积极性。,可口可乐早期的特许装瓶模式：,两个或两个以上公司在一个或几个具体领域进行合作,如研究开发、市场、营销、技术共享等联盟双方可以优势互补,取得最佳的市场效果,提高运营的成功率。此外,战略联盟可以减少市场上的竞争者,分散联盟方所面对的竞争压力。,可口可乐全球化的战略联盟策略：,上世纪50年代,麦当劳诞生时,可口可乐就开始为麦当劳独家供应饮料。在近半个世纪的合作中,形成了坚实的战略联盟。麦当劳把可口可乐带到自己足迹所到之处。2001年,可口可乐携手雀巢。致力于开发新型饮料市场,其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料,包括中草药类产品。,同年,可口可乐与宝洁组成合营公司,双方把各自麾下的饮料和小食品业务注入这间公司,帮助加强推广有关产品。每年营业额可望达42亿美元。可口可乐与迪斯尼公司联手,共同开发儿童饮品市场。2003年,可口可乐挫败百事可乐,成为世界上最大的三明治特许经营企业赛百味的惟一供货商为赛百味遍布全球72个国家的近2万家加盟店提供饮料供应。,今天的可口可乐,“可口可乐”是世界第一饮料品牌公司，在全球180多个国家和地区销售其碳酸饮料系列产品,品牌价值已达七百多亿美元,真正实现其3P的经营目标:Pervasiveness(无处不在),Preference(心中首选),Pricetovalue(物有所值)。,（三）跨国购并（考）跨国兼并与收购恶意收购与防范跨国并购的新趋势跨国并购的案例,（一）兼并与收购产权交易行为：通常是指一家企业以现金、证券、或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格，并取得对这些企业决策权和控制权的经济行为,1兼并与收购的相同点基本动因相似增强企业实力的外部扩张策略或途径。都以企业的产权为交易对象。,（二）兼并与收购的区别,A公司兼并B公司第一种可能：B公司注销，成为A公司的一部分，称为吸收兼并第二种可能：A、B公司同时注销，共同组成新AB公司，成为新设兼并,A公司收购B公司B公司不注销，A公司成为B公司新的控股股东,（三）并购的益处方便进入新市场，可获得廉价资产获得被收购企业的市场份额，减少竞争利用适合当地市场原有的管理体系和管理人员便于企业实现多元化经营,购并的类型：,横向购并：购并与被购并的公司处于同一行业，产品处于同一市场，则称这种购并为横向购并。减少了竞争对手，形成垄断的局面，因此横向并购常常被严格限制和监控。例：2000年至今，雪花收购了蓝剑（四川）、雪源（西藏）、松林、梅雪（辽宁）、钱啤、银燕、西泠、洛克、西湖（浙江）、清源（泉州）、雪地、龙津、相王、天柱（安徽）、月山（山西）、蒙原、巴特罕（内蒙古）、琥珀（山东）、奥克、蓝牌（河南）、三泰、大富豪（江苏）、怡宝（广东）等23家地方企业,纵向购并：若被购并公司处在行业上游或下游，或生产与销售之间的关系，则称为纵向购并。可以节约交易费用，有利于内部协作化生产。纵向并购不会垄断市场份额，通常很少面临反垄断诉讼。例：2001年格林柯尔公司收购科龙电器，2003年收购美菱电器，意欲整合一个纵贯制冷业上下游产业链，就是纵向并购的典型案例。,混合购并：两公司分别处于不同的产业、不同的市场，且没有特别的技术联系，则称为混合购并。混合并购是企业实现多元化经营战略，进行战略转移和结构调整的重要手段例：美国在线（最大网络商）和时代华纳（最大传媒娱乐商之一）的并购,善意收购：指收购公司直接向对方提出拥有产权的要求，双方通过一定的程序进行磋商，商定条件，根据协议完成产权转移的做法。善意收购是发生在双方互愿互利的基础上的，也称为协议收购或直接收购。善意收购成功率比较高例：联想收购IBM的全球PC业务,恶意收购：收购公司不向目标公司提出收购要约，而是通过股票市场购买对方发行的普通股，从而取得控制权的行为。恶意收购不是建立在双方共同意愿基础之上的，往往引起双方激烈的对抗，因此又称为故意收购或间接收购。反收购策略：毒丸计划、白衣骑士焦土战术例：盛大收购新浪，仁科与甲骨文,毒丸计划（PoisonPill）,毒丸计划是美国著名律师利普顿发明的，就是目标公司提前发行优先股，一旦公司被收购，股东持有的优先股就可以转换为一定数额的普通股。一旦未经认可的一方收购了目标公司一大笔股份（一般是10%至20%的股份）时，毒丸计划就会启动，导致新股充斥市场。一旦毒丸计划被触发，其他所有的股东都有机会以低价买进新股。这样就大大地稀释了收购方的股权，继而使收购变得代价高昂，从而达到抵制收购的目的。,债券毒丸计划例如，目标公司发行债券并约定在公司股权发生大规模转移时，债券持有人可要求立刻兑付，从而使收购公司在收购后立即面临巨额现金支出，降低其收购兴趣。人员毒丸计划目标公司全部或绝大部分高级管理人员共同签署协议，在被恶意收购时，全部管理人员集体辞职。这一策略会使收购方慎重考虑收购后更换管理层对公司带来的成本。,盛大收购新浪,2005年，盛大通过股市交易收购新浪公司19.5%的普通股。新浪随即表态，不欢迎通过购买股票控制新浪，同时管理层抛出“毒丸”计划，以反击盛大收购。新浪“毒丸”计划的核心是：如果盛大及关联方再收购新浪0.5%或以上的股权，其他持股人将有权半价购买新浪的普通股。,盛大收购新浪,根据“毒丸计划”，盛大已经付出的2.3亿美元，如果增持到20%，必须再付出的1.2亿。毒丸计划客观上稀释了恶意收购者的持股比例，增大了收购成本，或者使目标公司现金流出现重大困难，引发自身财务风险，使恶意收购者举步维艰，感觉好似吞下毒丸，最终实现反收购的目的。,“白衣骑士”,当公司成为其他企业的恶意并购目标后，公司管理层寻找一家“友好”公司进行合并，而这家“友好”公司被称为“白衣骑士”。一般来说，受到管理层支持的“白衣骑士”的收购行动成功可能性很大，并且公司管理层在取得机构投资者的支持下，甚至可以自己成为“白衣骑士”，实行管理层收购,“白衣骑士”,典型案例：2002年，丽珠集团的股权之争，公司管理层与第一大股东光大集团不合，光大集团有意将全部股权转让给合作伙伴东盛科技。为了避免公司控制权落入东盛科技之手，公司管理层主动与太太药业配合，将公司第二大股东丽士投资所持有的丽珠集团的股份以较优惠的价格全部转让给太太药业，而丽士投资由丽珠集团员工持股会持股90。,“白衣骑士”,太太药业同时通过二级市场收购流通A股和B股，以及协议收购法人股等方式最终成为丽珠集团的实际控制人。太太与丽珠有很强的互补性需求，前者缺少像丽珠那样的优势品牌的处方药以及销售渠道，而后者也需要太太式的管理。所以，通过引进白衣骑士，丽珠集团既避免了被非友好方所控制，又促进了行业发展，提高了公司的整体质量和竞争力。,焦土战术（ScorchedEarthPolicy）,a.出售“皇冠”。公司可能将引起收购者兴趣的子公司或者资产出售，或者购买大量资产，提高公司负债，最后迫使收购者放弃收购计划。b.虚胖战术。公司购置大量与经营无关或盈利能力差的资产，使公司资产质量下降；或者是做一些长时间才能见效的投资，使公司在短时间内资产收益率大减。使公司变得臃肿，让买方将不堪重负。采取类似“自残”的方式，降低收购者的收购收益或增加收购者风险也能够达到击退恶意收购的目的。,尤诺卡公司的“焦土战术”,1985年，美沙石油公司已拥有尤诺卡公司9.8的股权，成为该公司的首席股东。美沙决心对尤诺卡全面收购。美沙找到提供30亿美元的130名投资家，又从商业银行贷出10亿美元。准备好收购金额后，在纽约时报上公布：以每股54美元收购尤诺卡6400万股票。这样美沙就能取得过半数的股份，剩下的股票则以每股54美元的保证价格买进。,尤诺卡立即进行反击，提出每股72美元买回5000万股的“自我股权收购报价”，但是美沙如果不先买尤诺卡的股票，他们就不买回。这实在是个妙主意，他们也知道尤诺卡的股票没有72美元的价值，提出这个报价，只是为了不让股东将股票卖给美沙而已。如果美沙先买，尤诺卡就得以72美元的高价买回美沙所买剩的股票，这么一来，尤诺卡公司就陷入濒临破产的状态，这是所谓的“焦土战术”。不论什么样的股东，一定会在报价最高时脱手。,尤诺卡还有一招杀手锏，宣称最大股东美沙合伙公司并不在“自我股权收购”之列，这显然违反必须平等对待所有股东的法定原则，尤诺卡的报价只是做个样子罢了，他们把美沙摒除在外。又说美沙不先买，他们就不买回自己公司的股票。他们知道美沙不会最先买进，因为尤诺卡隐藏着“债务炸弹”，绝对会因为以过高价格买进股票而导致公司倒闭。,美沙公司只好诉诸法律，向证监会（SEC）控告尤诺卡，认为根据股东平等原则，尤诺卡要买回去自己公司的股票，美沙手上的股票也必须包含其中，结果经长时期的争执，法院判决美沙胜诉。随后经过艰苦的谈判，美沙同意签订25年期的维持现状协定，尤诺卡同意美沙加入该公司的股权收购，美沙手上剩余的股份则保留1年。这次收购战，美沙因尤诺卡的焦土战术而未使收购成功，但净赚了几个亿的利润。,跨国购并案例：联想收购IBM全球PC业务,一、事件过程1.2005年3月9日美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBMPC业务的审查，交易正式生效。柳传志将把联想集团董事局主席的位置留给现任总裁杨元庆。原IBM高级副总裁SteveWard将接任杨元庆的CEO之职。,2004年12月经过13个月的艰苦谈判，联想正式以12.5亿美元的现金和股票收购IBM的全球PC业务，并承担IBM原电脑事业部5亿美元的债务，实际交易金额17.5亿美元。联想完成了中国IT企业最大的海外并构交易。随即美国媒体透露IBM早已打算出售其PC业务，售价在1020亿美元事实上3年前，IBM就主动向联想提出过购并合作的愿望,二、交易类型分析1.善意收购2.混合收购：6.5亿美元现金6亿美元联想股票5亿美元债务3.横向收购,三、交易动机分析,1.双方战略转型的契合联想：PC起家寻求信息服务为主的多元化（2001年成立六大业务群组）陷入多元化陷阱，2004年回归，专注PCIBM：专业的电气厂商全球最大PC厂商IT综合服务提供商PC业务逐渐被戴尔和惠普赶超，剥离亏损的PC业务2003年PC业市场份额,2.联想得到了什么年销售额从30亿美元左右一举突破100亿美元，从全球第九大PC厂商上升为第三大厂商，并跻身全球500强，实现了规模的跨越式发展获得了IBM的全球市场，实现国际化发展（联想虽然是国内最大的PC厂商，但海外市场份额很低）,获得了IBM的高价值品牌（根据协议可继续使用IBM的PC品牌5年）获得IBM在PC方面的先进技术（尤其是商用机、笔记本等高端产品）获得IBM的全球生产网络和销售网络与IBM结成了紧密的战略伙伴关系（IBM将拥有联想19的股份，成为联想第二大股东）,3.IBM得到了什么剥离了亏损的沉重包袱（2003年IBM个人电脑业务的收入为115.6亿美元，较前年增长3.3%，但税前营运亏损1.18亿美元）全力做好核心的IT服务业务通过参股联想，与联想达成紧密合作，同时可以分享联想的成果,恶意并购案例分析：甲骨文敌意收购仁科,美国当地时间2004年12月13日甲骨文公司(OracleCorporation)在位于加利福尼亚州红木城的公司总部宣布与仁科公司(Peoplesoft)以每股26.50美元(总价值约103亿美元)的价格签署了最终并购协议。从2003年6月甲骨文宣布对仁科进行恶意收购开始，在经历了仁科反收购的“毒丸计划”、美国司法部对甲骨文的反托拉斯诉讼以及“白衣骑士”IBM的短暂现身等多轮高潮后，这起历时18个月的全球软件业第一大并购案终于尘埃落定。,并购各方概况（一）甲骨文公司全球最大的企业软件供应商，向超过145个国家的用户提供数据库、工具、应用软件以及相关的咨询、培训、支持服务。总部设在美国加利福尼亚州的红木城，全球员工超过40000名，2003年年收入达95亿美元，财富500强企业。,（二）仁科公司全球第二大的企业应用程序软件公司，150个国家或地区拥有11000位客户，预计2004年收入将达到28亿美元，同时在现金和投资方面将突破16亿美元。,并购背景,甲骨文公司是全球最大的数据库软件商，但在更专业的应用软件领域，它并不比仁科、SAP等公司有更多的实力。甲骨文的弱项是适用于财会、供应链、客户关系等企业功能的商业应用软件。很自然，在这个领域领先的公司成为甲骨文的首选，仁科一直是甲骨文专注的目标，而J.D.Edwards也被列入候选系列。当2003年6月2日，仁科宣布收购J.D.Edwards后，甲骨文开始启动收购仁科计划。,并购动因,（1）为了打击潜在对手仁科收购J.D.Edwards成功，将使甲骨文在应用软件领域多了一个旗鼓相当的对手。（2）打击主要竞争对手甲骨文仁科整合成功，将和SAP一较高下。（3）真正的目标仁科作为IBM的联盟，每年都给IBM带来数亿美元的软硬件及IT服务收入。甲骨文收购成功，就可以直接打击IBM。,（4）最后的赢家只有一个：甲骨文若成功收购，甲骨文将可以和世界第一大商业应用软件商德国SAP公司相抗衡，并在数据库和其他商业软件领域击败IBM和微软公司。若不成功，收购大战起码会使仁科收购J.D.Edwards的可能性不像原来那么确定,防止了潜在竞争对手崛起。,并购过程2003年6月2日，仁科宣布将用18亿美元友好收购竞争对手J.D.Edwards2003年6月6日，甲骨文向仁科发起了51亿美元的巨额收购要约。2003年6月7日，仁科抨击甲骨文，指责这是“恶劣破坏行为”，企图阻止仁科的收购。2003年6月12日，仁科董事会宣布不接受甲骨文51亿美元的收购要约。,2003年6月12日J.D.Edwards宣布已经向法院诉讼甲骨文公司妨碍仁科和J.D.Edwards兼并，声称甲骨文非法干扰了它与仁科的合并。2003年6月13日，仁科公司也在加州法庭正式起诉甲骨文公司，要求阻止甲骨文的恶意收购意图。2003年6月19日，甲骨文向法院起诉仁科和J.D.Edwards公司，状告他们合谋，企图阻止甲骨文对仁科的收购。,2003年6月底，仁科再出奇招：如果任何收购行动导致仁科生产线停产，或软件到期前终止技术支持，仁科将向客户支付2-5倍于授权使用费的赔偿费。仁科的反兼并措施导致几家大股东不愿意接受甲骨文51美元的收购价，要求甲骨文重新考虑。甲骨文再次延期了收购仁科的出价截止日期，并将出价提高到63亿美元。2003年7月25日，仁科成功收购J.D.Edwards，甲骨文宣布再支付12亿美元，将J.D.Edwards一并纳入旗下。,两个月后，甲骨文的收购依然没有结果。仁科的CEO声称，自甲骨文恶意收购以来，仁科股票涨至甲骨文出价的19.5美元/股以上，同时公司2004年核心软件销售预期增长5%，宣告了甲骨文73美元收购的失败。2004年2月4日，甲骨文宣布将并购仁科的竞价提高到94亿美元，每股26美元。仁科公司经过激烈的讨论后，拒绝了甲骨文公司。同时，美国反垄断机构表示将提起诉讼，阻止甲骨文的敌意收购。,2004年9月9日，甲骨文获美国法官同意得以进行此收购案。2004年12月13日，甲骨文公司总部宣布与仁科公司以每股26.50美元(总价值约103亿美元)的价格签署了最终并购协议。,案例可口可乐收购汇源失败两个公司简介收购背景收购动机朱新礼的计划商务部喊停被叫停是否合理,两个公司简介汇源果汁中国最大果蔬汁生产商，在所有果汁品牌中市场占有率第一可口可乐中国软饮料市场拥有15.5%的市场份额,收购背景2008年9月3日，可口可乐提出以每股12.2港元价格全资收购汇源，12.2港元时9月2日汇源收盘价4.14港元的三倍。总额179.2亿港元（24亿美元），通过这次被收购，朱新礼赚了74亿港元，是其30年的利润。,收购动机可口可乐为什么要花超过其市值的钱来收购，买亏了？趋势可口可乐手中王牌可口可乐碳酸型饮料，而市场的主导逐步转向为纯净水、功能性饮料、果汁、奶类等,对中国市场的信心本土开发两款果汁：2005年，果粒橙才推广至整个中国市场，一年后，销量增长了78%，凭借果汁市场的开发，从2006年，中国市场总销量超过日本，成为可口可乐全球第四大市场。,竞争形势激烈2001年统一推出的鲜橙多为市场的领导者，康师傅、汇源各有建树，就消费者惯性而言，市场先入者具有保持市场份额的优势，为可口可乐设置了无形障碍。可口可乐看重的不仅是汇源目前的市场份额、还有市场前景、建立在对中国市场的信心上。竞争者,朱新礼计划消息传出后，据说有8成网友反对，认为出卖了民族品牌；其实朱新礼有其打算，并没有打算退出果汁行业，而是转攻果汁产业上游，经营果园、水果加工一来可以控制原材料二来可以通过汇源打入可口可乐全球三来带动中国农村经济发展,商务部喊停3月18日，为通过商务部审查，股价暴跌42%商务部反对的理由：若收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料的支配地位延伸到果汁业若收购成功，对果汁市场控制力明显增强，使其他企业没有能力进入市场若收购成功，会挤压中小企业生存空间,跨国并购的发展趋势,20世纪90年代以来，全球掀起了新一轮的跨国并购浪潮。在过去的20年里，全球并购额以年平均42%的速度迅猛上升，跨国并购成为当前国际直接投资的主要方式。流入发达国家的国际直接投资主要是采用并购的方式，但是流入发展中国家的国际直接投资却仍然以新建方式为主。,新一轮购并潮的特点：,跨国购并高度集中在发达国家。跨国购并额的90%以上发生在发达国家，金额过10亿美元的大型购并案也主要是发达国家跨国公司之间的杰作。跨国购并的个案金额屡创新高，这些大型跨国购并多属业内兼并（横向兼并），并且主要发生在一些市场集中度本来就较高的行业，如制造业中的汽车、医药、石油化工等，服务业中的金融、电信、能源等。,新一轮购并潮的特点：,金融创新推动了跨国购并的发展，增发普通股、股票互换、发行公司债等金融工具的运用层出不穷，风险基金在跨国购并中也积极参与。大多数跨国并购是非恶意的。,理论解释,协同效应：跨国并购是两个企业的结合，带来了双方优势的互补和协同。双方的所有权优势通过并购能够互补或加强(比如收购方具有研发实力，被收购方具有营销网络)，而新建只是跨国企业所有权优势的单方面延伸。,速度因素：与新建相比，跨国并购是对现有企业的投资，可以省掉新建企业所需的许多繁琐手续和建厂的时间，并且能迅速获得目标企业现成的生产设备、技术人员、管理人员和管理制度，及时建立国外的生产销售网络，大大缩短了投入产出的周期，有利于跨国公司快速反应，抓住商机。,竞争因素：通过并购方式进入东道国的寡占行业，不仅可以减少竞争对手，而且可以通过整合两个企业的资源，增强其市场势力。资产因素：跨国并购的另一个好处是能够获得目标公司的战略性资产。战略性资产主要是指企业的独特的研发经验、专有技术、发明专利、品牌、许可证等无形资产以及稀缺的资源性资产等等。这些资产对企业的长远发展有重大影响，而且与企业整体密不可分，很难通过新建短期内达到。因此，购并就成为了最好的选择。,（四）战略联盟,一、含义两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、技术要素双向流动的一种松散的合作模式。即：两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系。,二、特点1.共担责任，相互协调2.联盟伙伴关系合作又竞争3.经营管理独立自主4.契约式连结，关系松散5.机动灵活，无需大量附加投资，解散方便,20世纪80年代以来，在全球经济一体化、竞争多样化的发展趋势下，战略联盟的发展日益迅猛，典型的例子有：1.丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整车制造商零部件独家供应商）；2.微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联盟（操作系统中央处理器）；3.Google与HTC之间的手机研发代工联盟（手机操作系统研发手机研发与制造）；4.苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端iphone/ipad通信网络服务）,三、动因（考）1提升企业的竞争力借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。,2获得规模经济的同时分担风险与成本通过建立战略联盟、可以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，建立战略联盟也是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。,3低成本进入新市场战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径。例如，在80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。,4挑战“大企业病”组织膨胀会带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场作出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时，战略联盟还可避免开反垄断法对企业规模过大的制裁。,战略联盟案例：“花旗”牵手“浦发”,花旗集团是全球最大的金融服务机构,资产达1万亿美元,业务领域包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务等等。该集团包括五大公司:花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、CitiFinancial及Primerica金融服务公司。,花旗银行自1983年在深圳设立代表处、1988年设立深圳分行发展至今,新千年初在华设立了5家分行,1家支行,两家代表处,成为国内最大的外资银行之一。,上海浦东发展银行是1992年设立的股份制商业银行,1999年作为国内首家上市的股份制商业银行，公开发行A股股票,并在上海证券交易所正式挂牌上市,注册资本金39.15亿元。,案情简介,2002年12月,花旗银行海外投资公司和浦发银行签署了战略合作协议。2003年,花旗银行海外投资公司实际购买的浦发银行股份为4.62%,成为浦发银行第四大股东。,案情分析：,目前有众多的外资银行想要深度开展在华业务。内外资银行间、外资银行间的竞争日益加剧。与国内银行相比,外资银行由于商业化、市场化运作时间长、程度高,因此管理、技术、服务等方面竞争能力强。但是,国内银行作为市场先期进入者,比外资银行更加了解市场状况,尤其是具有成熟、分布广泛的营业网点,外资和内资银行，各有所长,亦有所短。因此,许多外资银行开始寻求和国内银行的合作,取长补短,形成资源共享,实现“1+12”的目标。,花旗与浦发的战略协议：,花旗银行协助浦发银行发展信用卡业务排他性参股条款：6年以内，排斥任何第三方同行插足。花旗银行将向浦发银行提供个人金融、风险管理、财务管理、IT系统改造、稽核和合规性管理、人力资源管理方面的技术支持与协助。6年内，花旗有权要求增持股份，直至最大股东,建立长期的商业伙伴,花旗银行和浦发银行希望能够成为长期的合作伙伴,花旗银行更有意愿成为浦发银行的大股东。如果花旗银行认为双方合作不理想,或者浦发银行发展状况、趋势不好,花旗银行可以放弃履行购股权和认股权。,五、风险投资定义：投资人将风险资本投向刚刚成立或快速成长的未上市新兴公司（高科技公司），在承担很大风险基础上为融资人提供长期股权投资和增值服务，培育企业快速增长，数年后再通过上市，兼并或其它股权转让方式撤出投资，取得高额投资回报的一种投资方式。,（二）基本特征1、投资对象多为处于创业期的高新技术中小企业为什么是高新技术企业与风险投资联系紧密？（考）高新技术企业失败率高，据美国经验，成功率在20%到30%，且科技发展速度快，公司为了取得领先，必须将全部精力投入到一个领域，初期无法分身进行多元化经营，正是风险厌恶者忌讳的“将所有鸡蛋放到一个篮子里”，但一旦成功，有极高的投资收益率。,Google：第一轮投资回报率达到250：1；但记录仍被eBay保持：Benchmark投资公司向eBay投资70万美元，1998年eBay上市时，Benchmark所持股票市值为4亿美元，2006年股票市值为42亿美元，投资回报率高达600：