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1/3一流企业的五大基石下营销从策略者到战略家管理中的一大时髦潮流就是把“战略性“一词放在一项功能之前。所以我们目睹了“战略性人力资源“与“战略性财务“运动。现在这个词终于回到了它最初与之联姻的功能之前，虽然后来因为种种原因分居日久。“战略性营销“终于回来了对于这个趋势的正常反应是难道营销不是从本质上讲就是战略性的吗答案应该是“是“，但是在最近几十年以来，因为品牌的日趋重要，答案变成了“否“。营销人员是策略性的，而非战略性的。换句话来说，他们成为了营销沟通与营销活动的专家，而非发展营销机会的专家。后果是太多的行销活动，太少的对结果的负责。新的战略性营销运动给了市场对公司运作的更大的影响力。它为不同的品牌和产品提供更悦耳更响亮的共鸣。同时，它要求营销活动有更负责的投资回报率。传统的营销思维“我需要花这笔预算“被“我的每项营销活动如何增强盈利能力“取代。STRATEGYBUSINESS杂志报道新一代战略性营销家需要具备来自融合了咨询专家、代理公司高管和资深战略家的多方面的才能。具体的技能包括通过分析大量的市场、对手及运作数据及早发现2/3商业趋势能力；通过发展媒介计划与商业计划来实现公司财务目标的经验；通过对消费者行为驱动的市场调查得出结论的能力；通过对目标顾客群的了解，指引广告商和其他伙伴计划并且执行品牌定位的能力。如果他们取得了这些技能，营销家能够更上一层楼，成为“首席营销官“，即CMO，这一职位在以下公司均已设立IBM、CAPITALONE金融公司、通用电器、戴姆勒克莱斯勒和可口可乐。LOCALHOST在这些公司，品牌经理在成为CMO之前，先被分到事业部总经理的手下，分析市场、定义机会、计划与安排跨部门与领域的营销活动。CMO必须精通讲求投资回报率的营销。这个行当运用现代度量技术来理解、量化与优化营销支出，产生的结果是对市场投入的更高回报，因为这些投入能够更精确地花在能产生更多利润的产品、活动与领域中。当然，战略性营销并非仅由内部原因推动产生。顾客也起了很大影响。具体说，顾客觉得不堪众多品牌信息的重负意味着他们的选择变得更复杂。这个情形对战略性营销家提供了机遇与挑战告诉顾客做什么与要什么。只有品牌是不够的。FASTCOMPANY杂志说“就像生活更加复3/3杂，消费者需要有人替她选择。“替消费者选择的例子包括VIRGIN、沃尔玛和AMAZON这样的“超品牌“。超品牌的成长不需要品牌专家的参与。它们需要CMO的战略性思考，而不是品牌经理的策略性
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