第九章 绩效考评.ppt

1,第九章员工绩效考评,1绩效考评与绩效管理概述2绩效考评内容与指标3绩效考评方法4绩效考评体系设计与实施,东南大学经济管理学院马新建Email:mxjsx3,2,1绩效考评与绩效管理概述,一、绩效1.什么是绩效组织中的各主体实现组织目标而展现在不同层面的有效输出(组织期望的结果：工作效率、效果、效益，相关能力与态度）组织绩效、部门绩效、个体绩效员工或部门对组织的承诺和职责完成情况2.什么是员工绩效员工的工作结果影响员工工作结果的行为、表现及素质,3,3.绩效的性质,多层次性多因性多维性动态性P=F(SOMER),技能（S）,激励（M）,环境（E）,机会（O）,资源（R）,绩效(P),直接作用,间接作用,内因,外因,4,二、绩效管理,1.绩效管理综合管理组织和雇员绩效以达成未来组织目标的系统。管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致的手段及过程。2.绩效管理的三个着力点尽可能合理运用组织资源尽可能提高工作成效尽可能满足相关利益主体的期望3.绩效管理在组织中的地位以绩效为中心的管理绩效管理绩效考核,5,4.绩效管理流程,6,1）绩效计划,经理和员工根据本岗位的工作目标和工作职责一起讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权力大小和决策权限等。2）绩效实施被评估者按照制定的绩效计划开展工作，管理者要对被评估者的工作过程进行指导和监督，及时发现解决问题，并根据实际情况对绩效计划进行调整和绩效沟通。,7,3）绩效考核,绩效考核是一个按事先确定的工作目标、绩效合同或协议及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面：工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。,8,4）绩效反馈与面谈使员工了解对己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。5）绩效改进和导入落实绩效改善计划和方法措施，持续改进绩效以及提高员工能力。绩效导入：根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训和辅导。6）绩效结果应用当绩效考核完成以后，评估结果要与相应的其他管理环节相衔接。主要管理接口：薪酬分配、奖惩、职务调整、培训与再教育等。,9,三、绩效考评,1.什么是绩效考评？（其他名称/广义和狭义）从组织目标出发，对员工一段时间工作中表现出的业绩、能力和态度进行以事实为依据的评价。收集、分析、评价和传递有关某一主体在其工作岗位上的工作行为表现、工作结果或完成某一任务的贡献度等方面信息情况的过程。2.绩效考评类型（不同考评目的）不同着眼点的考核分类判断型：强调过去的绩效，用来控制员工的行为（奖惩）发展型：强调改进今后绩效，利用考评信息为改进工作服务不同层次、客体的考核分类,10,绩效评估的内在矛盾,1、收集真实资料以做出任免、晋升和奖励的决定2、审判者角色,1、收集有利的资料去争取奖励和晋升2、保持自己的形象,1、帮助员工发掘个人潜质和才能2、帮助者角色,收集真实资料以了解个人长短处并加以改善,企业,员工,评价性,发展性,主要矛盾,次要矛盾,11,不同用途绩效考评分类及要素,12,传统绩效考核与绩效管理比较,管理过程中局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后评价单向的注重态度评价性主管像法官人际关系式人情考核粗放型对策简单型,一个完整的管理过程侧重于信息的沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事前的沟通与承诺多维立体式注重绩效、能力、态度引导性主管像教练目标导引式绩效考核分类分层考核对策丰富型,13,3.绩效测评在企业组织中的作用,建立员工地位和待遇决策的公平基础；促使各级管理者与其下属相互沟通与了解；强化下属的正确行为，改正低效无序行为；帮助员工制定职业发展规划；促进人才的开发和合理使用；保持和推进企业经营的效率优先；稳定企业与员工的关系；衡量现代企业和员工存在的真实价值,14,绩效考核的重要性,考核,人员任用,人员培训,薪酬确定,人员激励,人员调配,人员招聘,15,4.绩效测评工作的责任归属,直线管理部门（人员）考评制度的细化（绩效标准的建立）组织实施绩效测评员工工作绩效评价、绩效反馈面谈设定绩效目标，协定改善计划HR部门（人员）开发绩效测评系统（制度、标准、计划、工具）培训绩效测评工作者监督和协调绩效的测评工作管理和使用绩效测评结果评估和改进绩效测评系统,16,2绩效考评的内容与指标,一、绩效考评的内容1.工作业绩评价:数量、质量、效率(效益）2.工作能力评价：专业知识、相关知识技能、技术、技巧工作经验体力3.工作态度评价：纪律性、协调性、主动性、（干涉变量）责任感、自我开发*4.工作潜力评价：具有但未在工作中发挥出的能力德、能、勤、绩内容评价不同侧重的评价内容：个人特征？行为特征？结果特征？,17,二、绩效考评指标的概念和原理,（一）概念与构成1.考评指标：评价因子或评价项目指出考评方面或要素的概念评价工作具有可操作性2.考评指标构成要素：指标名称、定义、标志、标度例：指标名称：协作性。指标定义：与同事共同工作时表现出来的合作态度。,18,3.四种评价尺度,量词式评价尺度。（较好、好、一般、差、较差)等级式评价尺度。（甲、乙、丙；1、2、3）数量式评价尺度。（用具有量度意义的数字表示不同的等级水平）定义式评价尺度。（用文字定义规定指标的不同等级水平）*单独或与其它评价尺度混合使用。参阅相关表格,19,（二）绩效考评指标分类,1.按内容分工作业绩评价指标工作能力评价指标工作态度评价指标2.按客观性分硬指标(以统计数据为基础，用数量表示评价结果的指标)软指标(通过人的主观评价方能评出结果的指标)两者的结合,3.按事物发展过程分特质指标行为指标结果指标4.按管理职能分任务绩效指标（本职工作任务完成的结果）周边绩效指标（对相关部门服务的结果）管理绩效指标（对本部门工作管理的结果）,20,（三）考核标准的特征,1.绝对与相对标准绝对标准绝对考核：人与工作比较相对标准相对考核：人与人比较2.考核标准有效的八项特征标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过下上沟通制定的标准要尽可能具体而且可衡量标准有时间限制标准必须有意义标准是可以改变的,21,三、绩效考评指标体系的设计,1.指标选择依据与原则依据绩效评价目的被考评所承担的工作内容和绩效标准获取评价所需信息的便利程度原则目标一致性独立性与差异性可测性2.指标选择方法工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法,22,主要绩效指标和基础绩效指标主基二元法模型,主要绩效指标,奖赏,不奖不罚区域,基础绩效指标,不断进步不能垫底,基本要求线,优秀线,基础绩效指标处罚区,惩罚,23,3.绩效考评指标体系的设计,原则定量指标为主，定性指标为辅少而精步骤设计适合组织特点和需要的绩效考评指标库针对不同岗位特点选择不同侧重的考评指标确定不同考评指标的权重绘制绩效考评指标汇总表确定权重的因素：1）评价目的2）评价对象特征3）组织文化要求样例,24,例1,考核项目细分因素管理职能指导职能一般职能1、工作质量25%20%0业绩2、逐个数量25%10%0小计50%30%01、纪律性08%20%2、协调性08%20%态度3、积极性10%12%20%4、责任性10%12%20%小计20%40%80%1、知识技能4%8%10%2、判断能力6%5%10%能力3、筹划能力5%5%04、交涉能力5%5%05、指导管理10%7%0小计30%30%20%合计100%100%100%,25,例2.工作能力指标(标准要尽量细化和行为化)例如，某企业员工能力等级对照表人际交往能力（1）,26,例3.工作态度指标责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识,27,例4、中层管理人员考评维度、权重分布举例,28,3绩效考评方法,一、绩效考评技术分类（一）非系统绩效考评技术对员工个体绩效考核的非系统测评技术相对评价比较法（人与人相比较)绝对评价量表法(人与客观标准相比较)目标法(人与目标相比较)描述评价鉴定法、事实记录法、报告法（二）系统绩效考评技术对组织部门个体绩效考评的系统测评技术基于KPI的考评技术基于MBO的考评技术基于BSC的考评技术基于团队的考评技术,29,（三）决定因素绩效考评技术,基于素质的考评技术素质能区分在特定工作岗位和组织环境中影响工作绩效的各种个人特征的集合素质直接观察到的：知识、技能、态度、社会形象等难直接观察到的：自我形象、个性、品质、动机等（四）绩效考评常用方法,30,二、常用的绩效考评方法,（一）比较法（分级法）1、简单排序法（直接排序法/交替排序法）2、范例对比法（或标杆人物比较法）3、对偶比较法（配对比较法）有效避免宽大化、中心化及严格化倾向；员工选优有效无明确尺度规定，靠主观判断，无法与组织目标联系人多时麻烦，相互间差异大小不明确4、强制分布法（例：优10%、良30%、中50%、差10%）不同考评等级定比例，按正态分布强制划定考评结果等级提高考评的区分度，具有强制鞭策功能缺陷,31,对偶比较法（配对法）,32,（二）量表法,33,1、图示量表法（图尺度考核法）,34,2、清单法(强制选择),对培训部教员的教学有效性的评价1.对后进受训者进行耐心的辅导。2.讲课时充满自信。3.讲课生动，能吸引受训者注意，并产生兴趣。4.每课都预先向受训者布置下一课的目的与主题。其中只有1和3才是真正有效的评语,35,3、行为锚定评分法（BARS）量表评分法与关键事件法的结合,锚定：典型行为的描述说明语与量表上一定刻度（评分标准）相对应和联系。建立本法的五个步骤获取关键事件；建立绩效评价等级；对关键事件重新加以分配；对关键事件进行评定；建立最终的工作绩效评价体系。,36,行为锚定评分法,37,（三）描述法,1、报告法（自评）2、鉴定法（他评）3、记录法(能力/态度/业绩)4、关键事件法关键事件：对工作绩效产生积极或消极重大影响的事件。按照反映绩效的关键事件进行评分在基本分的基础上进行加分和减分考核记录非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹收集的事实要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。所收集事件资料明确易观察且对绩效好坏有直接关联。必须能全面考虑每一个事实。对关键事件的记录时间极为重要,38,关键事件法/欧德伟法,39,三、系统性绩效考评方法简介,1、基于KPI的绩效考评方法2、基于MBO的绩效考评方法3、基于BSC的绩效考评方法系统性绩效考评方法的指标选择财务指标与非财务指标内部指标与外部指标结果性指标与驱动性指标短期增长与长期发展不同利益相关者,40,1、基于KPI的绩效考评方法举例公司级KPI的分解,41,公司及部门级KPI体系：市场领先,42,部门级KPI体系：人员,人员,员工质量素质,员工满意,人力资源系统程序,任职资格平均水平,学习能力,绩效改善,员工满意综合指数,优秀员工的稳定性,人力资源计划,招聘效率与效果,管理体制的有效性,HR信息系统,43,2.基于目标管理思想的考评示意,组织大目标部门中目标个人小目标,组织大目标,部门中目标,个人小目标,1,2,2,1,1,2,1,2,3,44,目标分解流程图,上司目标,本人目标,部属目标,保证措施,保证措施,保证措施,细分化,细分化,具体化,具体化,上司,本人,部属,自下而上层层保证,自上而下层层分解,45,3、BSC考评举例（1）BSC的四个主要指标,财务财务结果增长,客户顾客需要产品,学习与成长组织创新提高,内部经营过程企业运营更顺畅,业绩结果,业绩驱动,业绩驱动,业绩驱动,业绩驱动,业绩结果,业绩结果,业绩结果,46,（2）企业BSC,战略和目标,股东角度投资者的看法,创新学习角度我们能否提升并创造价值,客户角度顾客如何看待我们,内部角度我们要在哪些方面做得好？,目标测评收入增长成本降低利润率,目标测评新产品客户成功伙伴关系,目标测评员工技能和创造性员工满意度技能培训,目标测评内部流程技术能力质量控制,47,某电子有限公司BSC,48,某电子有限公司BSC（续）,49,（3）部门BSC,部门发展,上级角度设立部门主要是做什么的,创新学习角度要提升哪些能力迎接挑战？,职能角度必须做好哪几方面工作？,绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？,目标测评第一位的显性绩效,目标测评职能工作标准流程协作难点重点弱点,目标测评技能提高学习培训业务创新,目标测评流程优化管理改善工作管理,50,某冰箱厂组装车间考核指标（2000年10月）,51,（4）岗位BSC,岗位发展,上级角度聘用你主要是做什么的？,在岗发展角度我要提高自己的哪些方面,岗位角度必须做好哪些方面工作,绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么？,目标测评第一位的显性绩效,目标测评工作水准流程协作执行过程,目标测评技能提高学习计划完成参与公司培训,目标测评素质态度技能应用工作管理,52,某油漆企业销售人员考核指标,53,四、员工绩效考评方法的比较与选择1、绩效考评工具的比较,54,2、三类考核方法的优缺点比较,55,4绩效考评体系设计与实施一、员工绩效考评体系的内容与设计（一）绩效考评体系构成内容,绩效考核的组织制度考核的对象及范围考核者的确定考核者与被考核者的权利与义务考核的内容与项目考核评分标准的设计考核档次的划分,考核频率考核表格设计考核流程考核表的保管申诉与申诉结果的处理绩效考核的应用绩效考核检讨绩效考核体系的改进,56,绩效管理考评系统的构成环节（二）个体绩效考评系统的设计要项,1.获取对该绩效考评系统的支持赢得高层的支持寻求各直线管理者的协助寻求员工的理解、参与和支持2.选择恰当的考评工具实用性成本工作性质3.编制合理的绩效测评标准（略）4.选择绩效评定者（绩效测评执行者的合格条件）直接上级评估专家评估同事评估小组评估,57,下级评估顾客评估自我评估360度评估5.确定考评的恰当时间定期测评（年、半年、季、月等，应积累资料支持间隔长的考评）平时测评（连续考察，积累资料）6.保障绩效测评的公平性高层管理机构评审建立和维护申诉系统7.绩效测评系统可衡量性要求适度关键准确客观合法,58,二.绩效考评的组织环节与实施步骤,组织环节,59,绩效考评的一般步骤,考评结果运用,考评组织管理的主要内容考评内容考评机构与主体考评频率考评操作程序考评结果的综合评价方法考评结果的运用申诉与处理,60,三、员工绩效考评的常见问题及处理,绩效考核可能失败的10个原因管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息评价雇员绩效的标准不明确管理者不严肃地执行考核考核系统未经管理者与员工讨论管理者在