优化试点营业厅布局陈设,凸显营销职能.ppt

Documentnumber,1,支持广东移动提升服营厅管理水平，以三效提升为出发点，实现渠道新跨越讨论稿罗兰贝格国际管理咨询（上海）有限公司广东，2007年4月,Documentnumber,2,内容页码,A.服营厅三效提升工作计划与总体原则3B.服营厅功能区优化的基本原则6C.八大功能区优化建议17D.高客流转化率的功能区设计原则27E.通过功能区联动高效挖掘客流价值35F.服营厅人员测算及岗位设置46G.服营厅绩效考核63H.服营厅三效提升试点方案78I.备注88,本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。,Documentnumber,3,A.服营厅三效提升工作计划和总体原则,Documentnumber,4,第二阶段项目实施计划,工作内容制定考察行程及确认接口人制定及提交材料收集的清单确定第四代营厅参观方案深圳公司相关材料提交第四代服营厅参观访谈制定考察行程、确认接口人珠海项目工作启动会实地勘查，分析服营厅现状召开营业厅相关人员会议结合地市经验设计试点方案第四代VI研究论证第四代VI标准制定人员定编定岗及考核与激励项目报告及相关交付件撰写报告研讨报告修改及完善第四代样板厅建设,试点准备,珠海试点工作,汇总整理,统一第四代VI标准,提交第四代VI标准及人员岗位设置建议,完成第四代样板厅建设,项目实施阶段（包括项目的实施检验及成果汇报）,基础材料收集阶段,优化方案设计阶段,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,5,以实现三效提升为目标的第四代服营厅的建设整体上必须从五个方面按次序优化,服营厅实现三效提升的工作顺序,服营厅选址整体规划,服营厅功能区优化,人员配置定编、定岗、定数,服营厅绩效考核厅效，坪效，人效,服营厅人员考核与激励,服营厅三效提升逻辑,1,2,3,4,5,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,6,B.服营厅功能区优化的基本原则,Documentnumber,7,面向未来发展，第四代服营厅功能区规划应该满足竞争格局需求、业务功能定位和客户多样化需求这三条基本原则,强化6S业务中战略型业务和激励型业务优化现有6S业务的功能组合,满足3G时代客户的多样化需求提供个性化的产品服务,竞争格局的需求,业务功能定位,客户多样化要求,强化对联通功能区域设置的优势应对3G时代电信营业厅的挑战,服营厅功能区规划的基本原则,服营厅功能区规划的基本原则,1,2,3,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,8,保持市场领先地位，维持稳定的竞争格局要求第4代服营厅的功能区域建设要继续显示竞争优势,将营业厅划分为业务受理区、自助服务区、手机销售区及业务演示推广区自助服务区设置了自助清单打印机、自助缴费机等设施，并配有供客户休息的等候凳业务演示推广区可向用户提供免费上网及试用新款手机的服务业务受理区实行“一台清”，客户在同一个柜台就可以完成所有业务的办理,广东移动第四代服营厅的建设，必需优化功能区的布局规划、强化业务体验和自助分流的功能，继续保持市场的领先优势,广东电信出台了业务体验厅和体验区操作规范，界定了体验区的功能定位，强化了体验营销和自助服务的功能电信体验营销是宽带网络、增值业务、话音业务和数字家庭场景的结合，全方位的业务体验对移动有一定的优势,联通营业厅功能区域优化战略,电信营业厅功能优化的战略,1,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,9,为了满足客户个性化、多样化的通信产品需求，“第四代”服营厅的功能区规划要体现“以人为本”的服务理念,明确客户的办理业务明确客户的产品和服务需求，合理的引导客户在特定的功能区域进行办理和操作,降低客户的等待时间强化自助服务区域的业务分流能力合理的设置移动超市和其他的宣传产品，营造轻松的排队等待气氛,提高体验销售的客户认知度及时了解客户的需求，整合手机终端和数据业务的体验销售打造“产品超市”，促进移动产品有形化,满足客户的多样化需求满足3G时代信息化产品的需求加强产品的创新，促进集团产品和家庭产品的发展加强数据挖掘能力，提供个性化的产品解决方案,“以人为本”的服务理念,2,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,10,对于尚没有形成明确的产品需求的客户，服营厅的引导员要进行客户垂询，协助客户了解产品信息，引导客户到相应的业务区进行服务加强主动营销的力度，提供个性化的产品和解决方案，协助客户完成“咨询体验销售服务”的过程,针对有明确产品需求的客户，服营厅要明示出相应的业务办理区对于可以自助服务解决的业务，咨询人员在客户量较大的时候要进行合理的引导到自助服务区进行办理,目的,让有明确业务需求的客户，在合理的区域进行办理，降低客户的等待和业务办理的时间对于尚无明确产品需求的客户，加强业务咨询和体验销售，协助客户形成个性化的产品需求，从而完成销售,“以人为本”的服务理念要求服营厅完善店内客户的业务流向指引,2,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,11,有明确消费目标的客户，服营厅的功能区规划要在满足客户业务办理迅捷的前提下提高等待区的业务拓展能力,客户业务办理的要求,客户要求在明确的区域，简单迅捷的完成业务办理，要求服营厅店内形成4个相当对立专业功能区域台席业务办理区通过排队等号，办理正常的台席业务手机销售和数据业务拓展区了解手机功能，完成真机体验，促成手机销售可以全方位的进行数据业务的体验VIP客户区和集团客户区对VIP客户和大型集团客户进行深度服务，体现移动的品牌价值可以受理部分投诉业务，有利于营造一个贴心的服务氛围自助服务区和移动超市完成自助服务终端的功能，改善人机交互的界面,业务拓展的要求,服营厅业务拓展要求合理的利用客户在店的时间，完成体验营销合理安排等待时间在客户等待区和自助服务的设置移动产品宣传专栏和多媒体的播放器，促进移动品牌的提升和新产品的销售改善体验营销优化数据业务体验区和手机俱乐部，协同终端产品和数据业务的体验销售强化自助终端的业务办理功能，及时上载可以简单操作的高价值业务，促进自助服务的主动营销,2,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,12,对于尚未形成明确产品需求的客户，营业厅要促进客户“宣传体验销售”的过程，满足客户个性化的产品需求,1,产品咨询,营业厅引导人员加强对客户需求的指引，有针对性的推荐移动的产品，将客户引导到业务体验的区域,2,业务体验,让客户在业务体验区，全方位的了解移动的产品及业务，营造一个轻松的营销氛围，提升客户对产品的认知和需求,3,业务办理,明确了产品需求之后，有针对性的在合理的区域办理相关业务，完成客户的“宣传体验销售”的全方位服务过程,CRT实现VMI的前提,对尚未形成明确产品需求的客户，自营业要引导客户在厅内完成一个闭环的营销路径,2,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,13,根据业务和渠道功能的适配性，服营厅需要发展6S的业务组合,渠道业务组合,解释,自有实体渠道(6S)实体自有渠道是销售、服务和体验三种功能的统一实体自有渠道风险管理和客户服务意识较强，可以发展移动的6种类型业务电子渠道(5S)适合发挥网络便携的优势可以发展除了客户挽留的业务之外的其他5种业务授权店(4S)作为服营厅的主要补充，适合发展各类低风险的业务授权网点同移动的关系比较紧密，可以拓展战略型的业务直销网点和其他社会网点(1S)利用社会网点的布局优势，大力销售移动的标准化产品,自有实体渠道,电子渠道,直供网点和其他社会网点,授权网点,风险,低,高,高价值,潜在价值,低价值,自有实体渠道,电子渠道,授权网点,直销网点和其他社会网点,3,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,14,面向未来的6S业务发展对功能区设置提出了更高的要求，同一功能区优先服务高价值的业务类型,功能区优化的基本原则是优先服务高价值的业务,3,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,15,产品设计、硬件支持、主动营销和操作流程是6S业务显性化的四种手段,3,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,16,四种显性化的手段对服务厅的八大功能提出了新的要求,手机俱乐部优化手机展示的形式使其更贴近客户的习惯，方便客户的选择数据业务体验区将数据业务体验机同手机俱乐部放置在一起增加手机数据业务的体验功能促进数据业务的产品销售,产品设计,业务办理区域统一客户信息视图界面，系统分析客户消费特征，增强客户关系管理自助服务区建立简单便捷的人机交互系统营造人性化的体验界面,硬件支持,客户等待区增强多媒体的产品宣传，扩大移动的品牌形象和产品知名度加强业务导购，引导客户使用自助终端进行服务自助服务区加强个人消费信息分析，指引客户选择个性化的套餐产品,主动营销,数据业务体验区创新交易模式，尝试数据业务卡条形码刷卡销售数据产品无形变有形手机俱乐部合理优化手机购买的流程，缩短台席占用时间,操作流程,四大显性化手段,3,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,17,C.服营厅八大功能区优化建议,Documentnumber,18,服营厅的八大功能区域发展方向要满足6S业务的拓展需求,数据业务体验区个性化的互动体验,服营厅八大功能区的发展方向,后台处理区优化后台的操作空间,客户等待区合理利用客户等待时间,VIP服务区增强VIP服务区的宣传作用,移动超市实行移动产品有形化,自助服务区增强自助终端的业务办理功能,手机俱乐部加强终端的体验营销,业务办理区保障高端客户的业务需求,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,19,业务办理区要分流低价值的基础服务，保障高端客户的产品服务需求，提供个性化的产品解决方案,现状,未来的发展方向,分流低价值的基础服务，保障高端客户的产品服务需求优化台席业务的操作流程，缩短台席业务的办理时间加强OCRM的数据挖掘工作，根据客户消费历史，提供针对性的业务和产品培养营销代表的主动营销的意识，促进新业务的拓展标准化实物交互的营销活动的操作流程，满足客户的需求对欲办理离网的客户，进行客户挽留,承载移动所有的产品和服务,低价值业务占用较多的工作时间,台席的主动营销能力不强,OCRM数据挖掘功能有待拓展,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,20,VIP服务区需要营造优良的服务气氛，提升移动VIP服务的品牌形象,现状,未来的发展方向,VIP服务厅的装潢需要更新，营造一个通透的优质服务环境VIP的内部摆设要简捷明了，客户感觉到家一样的温馨VIP服务的流程要标志化，让VIP客户可以体会到移动的品牌价值，同时也可以为其他普通客户带来启示,VIP服务厅的展示功能不足,VIP服务的操作流程有待规划,VIP服务人员的素质要加强,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,21,合理利用客户店内的等待时间，在客户等待区加强营销的力度，全方位的进行产品宣传,现状,未来的发展方向,在等待区设置咨询服务人员，关注客户需求，引导自助分流，对消费需求不明的客户进行咨询，引导客户完成体验营销优化等待区的空间，缩减固定的休息座位利用等待区的物理空间，增强移动的产品宣传在伸手可及的位置摆设移动新产品的宣传册在视力可及的位置张贴移动产品的宣传海报等待区的咨询服务人员主动的帮助客户了解新产品、新业务，利用等待时间挖掘客户需求并实现部分业务的预办理,坐席周围主动营销的空间有待利用,休息区占用了较大的店内空间,自助服务的分流工作不够彻底,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,22,加强客户自助服务的意识，引导客户在自助服务区办理标准化业务，加强自助终端建设，促进业务的高效办理,现状,未来的发展方向,为客户提供清单帐单查询打印、话费缴纳、充值卡售卖及网上营业厅等自助服务加强自助服务的宣传，引导客户自行办理标准化的业务优化自助终端的人机交互方式，提供简单迅捷的操作界面，增强自助终端的体验功能加强自助终端的业务办理能力，及时更新移动推出的新产品和业务整合自助终端的数据挖掘功能，综合OCRM的历史消费记录，提供个性化的业务解决方案,自助终端的交互界面有待改善,自助终端的可操作的业务有限,自助终端的利用率有待提高,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,23,手机俱乐部是移动服营厅重点发展的业务，手机营销区要优化产品布局，加强终端的体验营销，有针对性的促进数据业务的销售,现状,未来的发展方向,强调定制终端营销区域立体式、开放式的展示、陈列空间，方便客户近距离地接触定制终端、体验定制终端，并产生购买欲望利用海报、挂旗、堆头等形式渲染服营厅的购机氛围将业务体验同终端销售联系在一起，促进数据业务产品的销售联动定制终端销售和新业务体验，带动定制终端的展列、体验和销售,手机销售的物流配送有待优化,没有同数据业务营销结合在一起,手机展示的格局有待优化,可供选择的机型较少，缺乏手机相关配套产品,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,24,后台处理区的规划要综合利用现有空间，合理提升后台办公服务的效率,现状,未来的发展方向,合理利用服营厅的剩余空间整合后台办公、员工休息和机房设备几个区域，有效的提高后台的利用率合理设置库存区域，优化手机销售的库存空间,部分服营厅的后台面积过大,物资用品较多，缺乏摆放空间,安全设备庞大，占有后台空间,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,25,数据业务体验区要增强的数据业务的体验功能，营造一个全方位多角度营销氛围，促进个性化产品的销售,现状,未来的发展方向,个人数据业务体验区结合数据业务体验与手机终端销售，建立手机定位同数据业务的匹配关系，促进数据业务的销售改善数据业务的体验功能，打造多媒体全方位的体验环境，让消费者可以真切的完成业务体验创新数据产品的交易模式，尝试数据业务卡销售，实行数据产品有形化集团数据业务体验区以实际运用案例的形式向客户介绍集团数据业务的功能和用途，围绕客户的需求显性化集团数据业务的特点及优势通过集团数据业务体验，推进集团业务的营销和售后服务工作，受理集团相关业务,体验机功能比较简单,人机交互的能力有待加强,数据业务的体验方式有待拓展,没有同手机销售结合在一起,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,26,移动超市需要凸现卖场的气氛，实行移动产品有形化,现状,未来的发展方向,凸显服务厅的卖场气氛，使产品和业务有形化呈现方便客户准确获取产品信息，自主进行选择、定购在客户等待的时间，增强业务预处理作用，缩短客户业务办理时间、减轻前台的人工咨询和服务压力,移动超市的位置设施不尽合理,产品宣传形式过于单一,宣传重点不够突出,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,27,D.高客流转化率的功能区优化办法,Documentnumber,28,为提高价值业务的营销效果，服营厅对功能区的优化提升重点应包括终端营销区、数据业务体验区、VIP接待区以及集团信息化体验区,资料来源：罗兰贝格分析；新一代服营厅调研,功能区布局优化重点,前台体验区(约占前台面积50%)自助服务区个人业务数据体验区集团信息化产品体验区卖场区(约占前台面积30%)传统业务受理区手机终端销售区产品超市差异化营销服务区(约占前台面积8%)VIP接待区客户等候区(约占前台面积12%)后台办公区,Documentnumber,29,对于终端营销区，客户体验导向的陈设更新以及同数据体验区的联动营销是提升终端销售的关键,终端营销功能区相对孤立”一“字型摆放，终端柜台陈设过于封闭，缺乏客户沟通功能机模平躺在柜台内，客户体验较差终端营销人员对终端卖点和技术信息掌握熟练度较低,终端销售区和数据业务体验区及手机附件区相邻，加强对客户需求的联动挖掘以及“一站式”服务”丁“字型摆放，热卖机、新品机、实惠机位置凸现新颖时尚真机展示，竖排摆放，提高客户感知度终端营销人员结合机型卖点以及数据体验加强主动营销推广,终端营销区,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,30,对于数据业务体验区，提高产品和设备的体验性、借助终端载体联动以及设置专业体验营销岗位是刺激客流体验成功率的关键,数据体验区空间较小，设备利用率较低数据体验设备摆放缺乏目标客户导向，操控性也较差数据体验缺乏对终端载体的利用台席业务办理人员或咨询人员兼做体验营销人员，营销素质低、技巧培训少,扩大数据业务体验区面积比例，主动引导目标客流进入并体验提高体验设备操控性，突出体验产品的卖点，如“彩铃DIY”选择同终端营销区联动推介新业务设置终端营销专员，从专员选拔、培训、考核机制等提升主动营销的专业化属性,数据业务体验区,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,31,对于VIP客户区，提升高价值客户的业务办理、体验感知以及针对性营销是挖掘潜在价值的重点,VIP接待室属隔间设计，全封闭有色玻璃或海报隔离VIP接待室缺乏必要的体验营销产品，客户对体验信息感知不足VIP接待人员缺乏专业化顾问服务的培训，对VIP潜在消费需求的解析不足,开放式、明快简洁的VIP室设计，如“落地玻璃自动感应门”，提升客户对移动品牌的认同和忠诚VIP室配备营销针对性较强的终端及新业务自助体验设备，加大对VIP客户主动营销的力度设置业务办理和体验营销全能的顾问式角色接待VIP客户，提升客户服务满意度,VIP客户区,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,32,对于集团信息化体验区，主动挖掘周围集团客户资源、加强集团业务的体验营销和沟通是提升集团业务价值推介的关键,无专区设置，多数厅缺少专席或者精通集团业务的营销人员缺乏对周围辐射区域内集团客户的资源开发及利用集团业务的体验营销仅限于媒体广告播放的阶段，缺乏客户沟通性,设计开放式专区提供标准化集团业务体验产品，配置专岗分时段邀请集团客户参与营销活动，通过flash或集成手机控制让客户尝试体验操作主动式开展运营模式：接待、讲解、体验、推广和交流工作，同时受理相关集团业务,集团信息化体验区,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,33,针对优化重点的功能区，也需要结合不同类型客流的即时价值点和潜在价值点，发挥不同功能区的联动效能,功能区协同联动,手机终端销售区+数据业务体验区,终端客流和数据体验客流交叉渗透，加强对数据业务体验客户的手机终端需求的挖掘在客户购买手机终端的同时，可立即引导客户进行数据业务体验，促成数据业务产品销售,集团业务体验区+集团客户接待室,集团客流闭环顺道体验在集团客户完成体验后，即可将集团客户引入集团客户接待室深入洽谈，进而完成集团业务的受理与销售,移动超市、自助业务受理区+人工业务受理区,联动功能区对自助业务分流、体验营销客流和手机终端客流的交叉利用通过移动超市对产品进行介绍和展示，在客户业务办理需求可自助时，及时、快速地将客户分流至自助业务受理区，合理、高效地减少前台人工压力,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,34,同时，为提高各功能区的主动营销能力，应在体验、销售全过程中实施品类管理的理念，在每个客户触点体现对高价值业务的传播推广,业务体验、销售全过程,客户的接触点,户外广告位,户外广告位,靓号展示,分流设备,业务提醒,第三代服营厅触点营销传播点,第四代厅潜在开发触点营销传播点,资料来源：罗兰贝格分析,功能区传播设计,Documentnumber,35,E.通过功能区联动高效挖掘客流价值,Documentnumber,36,围绕服营厅“四流三效”的管理提升来实施功能区优化工作，需要加强对厅内触点内、触点间、触点簇的优化和提升,功能区优化提升的营销策略,四流三效提升,功能区联动和优化,加强触点沟通,减少触点间摩擦,对客流在各功能区触点上的营销沟通做深做细，以客户产品体验为导向加强潜在价值需求的挖掘,强化服营厅各相关功能区的体验营销联动，如终端销售和数据业务体验区,有效引导客流，确保对其充分利用，避免在不同功能区触点的转移过程中产生信息的损失和体验效果的降低,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,37,提升服营厅对周围区域的业务促销宣传资料发放使新的营销方案让附近居民知晓安排定点厂矿企业的宣传日，和客户经理联动组织企业客户来厅办理业务根据经常来厅客户的客户资料详细地址，通过邮寄的方式将宣传资料下发，提升客户对我们营销方案的知晓度服营厅所在区域定时定向“营销日”某服营厅周六百货广场促销日某服营厅闲时厅内彩铃赠送乡镇服营厅志愿联系人征集,资料来源：罗兰贝格分析,人流转化客流率提升,为了提升服营厅客流价值的挖掘，首先须“因地制宜”地提升单厅人流转化客流的能力,周边商业区、居民区、企业,Documentnumber,38,普通业务需求客流(如线路1)客户可直接进入业务受理区排队等候时在产品体验区基础业务可被分流至自助区办理结束亦可进入产品体验区体验营销客流(如线路2)客户可直接进入数据业务区基础业务可被分流至自助区VIP、集团客户客流(如线路3)客户可直接进入VIP接待室办理结束可进入数据业务区终端营销客流(如线路4)客户可直接进入终端销售区办理同时可进入数据业务区确认购买则进入业务受理区,1,2,3,4,资料来源：罗兰贝格分析,客流触点路径的营销组合,为了适应不同客流的需求，功能区的布局尽可能保证客流路径的闭环属性，沿途的触点需“因材施教”地挖掘高价值业务诉求,Documentnumber,39,结合业务办理区、自助服务区、数据业务体验区和产品超市的联动效应，提高普通业务流的业务办理和体验效率,普通业务需求客流a-b-c-d-ea入店：客户可被直接引导至业务受理区b分流：基础业务可被分流至自助区c办理：客户进行普通业务办理d体验：客户进入数据业务体验区真切感知移动新业务e离店：办理结束亦可进入产品超市选购所需产品或附件,a,资料来源：罗兰贝格分析,b,c,d,e,普通业务流,Documentnumber,40,通过优化营销流程、加强店内宣传以及营销技能的提升，把入店的客流充分转化为有效业务流,资料来源：罗兰贝格分析,客流转化业务流提升,营销流程优化体验、培训、店内配置凸现当季移动业务推广对不同类型的客流目标实施不同的营销策略(如对穿着时髦的年轻人，介绍并引导进入彩铃区或音乐手机区)店内宣传升级加强设备flash演示及体验功能单张设计突出不同功能区的营销重点，“轰炸”定向客流营销技巧提升加强专岗营销人员沟通技能消费赠送小礼品，免费试用数据新业务,业务流转化核心区,Documentnumber,41,通过体验区、产品超市和终端营销区的联动效益，加强对体验营销客流的高价值需求挖掘,体验营销客流a-b-c-da入店：客户可选择进入体验区域或者办理业务b产品：客户穿越产品超市区，了解移动新产品及业务c体验：客户进入数据业务体验区真切感知移动新业务，完成体验业务试用及办理d终端：终端营销区联动数据体验区吸引客流试用体验,资料来源：罗兰贝格分析,a,b,c,d,体验营销流,Documentnumber,42,充分利用终端载体的体验营销功能，加强对终端营销流新业务诉求和终端销售的绑定促销,终端营销客流a-b-c-da入店：客户可直接进入终端营销区体验和选购手机b终端选购：在终端营销区体验和选择各类手机终端c体验：客户可通过数据业务受理区的终端体验平台进一步认识手机终端针对新业务使用的亮点d产品：离店前客户可选购终端配套的附件产品,资料来源：罗兰贝格分析,终端营销流,a,b,c,d,Documentnumber,43,分析不同细分市场的特点，通过终端销售区域和数据业务体验的联动营销实现对业务流向高价值流的成功转化,资料来源：罗兰贝格分析,业务流转化高价值流提升,特色手机营销方案加强手机柜立式布置，显性化手机靓点根据不同细分市场，推出“音乐手机”、“娱乐手机”、“商务手机”专柜商务手机“手机邮箱”优惠有礼通过终端销售定向营销数据业务无缝联动，提高高价值客户对数据业务的体验参与音乐手机彩铃下载乐翻天通过音乐手机载体推广彩铃下载业务主动营销通过GPRS上网享受精彩彩铃下载,高价值转化核心区,Documentnumber,44,在接待室通过专业化服务，提高对VIP客流的引导的效率、体验的客户化和营销的针对性,VIP、集团客户客流a-b-c-da入店：客户可选择直接进入VIP接待室咨询或办理业务bVIP：VIP服务专家提供业务办理或VIP/集团信息化产品推介c体验：离开VIP区域，客户进入数据业务体验区真切感知移动新业务，同时终端销售区可联动推荐新手机d离店：客户可试用及购买感兴趣的移动新产品或附件,资料来源：罗兰贝格分析,a,b,b,c,d,c,VIP客户流,Documentnumber,45,对各功能区的联动利用，关键在于有效解析客流的高价值业务诉求,高价值体验区联动图解,客流高价值诉求挖掘案例,终端销售型客流(如线路1)热销手机视觉轰炸，选定机型手机拍照功能演示，进入数据区数据区礼品赠送，进入新业务功能区主动营销体验新业务，带动熟悉终端操控购买终端并选择联机办理兴趣新业务新业务体验型客流(如线路2)音乐区体验，自带手机成为流动体验终端加入游戏体验区，提高新业务兴趣点完成音乐下载，试用手机拍照功能获得礼品刺激，完成兴趣新业务办理,资料来源：罗兰贝格分析,1,2,客流触点路径的营销组合,Documentnumber,46,F.服营厅人员测算及岗位配置,Documentnumber,47,提升四流三率，对服营厅的功能区布局提出了新的要求，人员岗位的设置要同功能区优化的方向相匹配,提高四流三率的关键点,提高四流三效，要求服营厅合理利用服营厅的资源，最大化的满足客户的需求客户进店率关键点在于服营厅选址质量以及服营厅的主动营销业务办理率关键点在于合理化服营厅负荷度高价值业务比率关键点在于服营厅业务的品类管理和高价值业务能力提升,功能区优化,面向未来的服营厅建设，要求功能区域进行如下优化手机销售区数据业务的体验区终端客流和数据体验客流交叉渗透，加强对数据业务体验客户的手机终端需求的挖掘移动超市自助业务受理区人工业务受理区通过移动超市对产品进行介绍和展示，在客户业务办理需求可自助时，可及时、快速地将客户分流至自助业务受理区，合理、高效地减少前台人工压力,人员岗位设置,对于功能区的优化调整，服营厅的人员岗位也进行新的调整管理人员店面经理值班经理业务人员营销代表引导员数据业务营销专员手机销售专员后台人员报表填写人,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,48,为满足功能区域优化的要求，加强终端营销和数据业务的拓展力度，服营厅的人员岗位进行相关调整,新增岗位,引导员（客户等待区）引导客户进行自助服务主动营销宣传数据产品，提高产品知名度回答客户咨询手机销售专员（手机俱乐部）提高产品的宣传解释能力，扩大移动手机销售的业务解释数据业务的基本功能，协助体验营销数据业务营销专员（数据体验区）回答客户数据业务问题，引导客户体验新产品负责受理移动超市相关数据业务的咨询协助手机销售专员在完成终端销售后引导客户尝试和选购数据业务相关产品机服务,岗位说明,工作性质引导员流动岗位可以由台席工作人员在工作时间轮岗担任数据业务营销专员固定岗位精通数据业务产品，熟悉移动终端产品，通过主动营销，完成数据业务的销售手机销售专员固定岗位精通移动的终端产品，熟悉终端适合的数据业务，在协助客户选择手机的过程中完成数据业务的营销工作配置数量鉴于移动数据业务同终端销售脱节的现状，岗位配置有一个过渡的过程B类厅以上新增2个岗位（数据业务营销专员和手机销售专员）C类厅设置1个岗位（手机销售专员兼数据业务营销专员）,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,49,目前服营厅的人员配置的方式重点考虑了工作时长的因素，但忽略了台席利用率的实际情况和业务结构的变化,人员配置缺陷,现行服营厅岗位及其职责,店面经理全面管理服营厅的运营统筹业务发展，分解业务指标维护集团客户和周边政府的关系看管社会渠道营销经理负责服营厅现场管理（礼仪，投诉）对营销代表进行业务考核营销代表全方位的进行客户服务看管分销渠道报表管理人员负责后台报表处理和资源管理,目前服营厅的台席工作人员配置存在一定的问题,预期的台席人数计算公式如下如果台席营业时间超过9小时：台席人数=台席数2调整系数如果台席营业时间低于9小时：台席人数=台席数调整系数调整系数的计算都出于经验测算，没有考虑台席利用率的实际情况现有的台席人数测算办法没有考虑业务结构的变化，自助服务的大力分流和数据业务的拓展必将改变营业厅传统的台席业务,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,50,针对移动理想台席业务需求以及目前台席供给情况的指标，项目组设计了更能反映真实情况的服营厅台席利用率分析模板,服营厅台席理想需求,为归并近似台席办理时长的业务，把台席业务项口径调整为六项：-全球通放号-台席缴费-终端营销包-营销方案-集团业务和家庭服务计划-综合业务根据服营厅功能规划目标，缴费理想台席办理量选择为当前办理量的50%，即自助缴费分流达到50%,=,=,服营厅台席供给,资料来源：罗兰贝格分析；珠海公司调研及研讨,Documentnumber,51,对广东21地市测算发现，全省多数地市的单厅平均台席利用率较低，城区厅平均台席利用率不足50%，乡镇厅不足40%,广东21地市平均单厅台席利用率1)%,城区厅台席利用率,乡镇厅台席利用率,资料来源：罗兰贝格分析；广东21地市渠道调研数据,乡镇厅平均值=36.8%,城区厅平均值=49.6%,1)集团业务由于无法计入完整业务量统计口径，故台席利用率偏低；实地调研结果表明，集团业务对台席利用率的低估约为10%2)各地服营厅平均台席开放时间计为8.7小时/天,Documentnumber,52,通过珠海公司的深度调研发现，半数服营厅的台席利用率不足60%，而地处厂矿、学校区域以及郊县的服营厅台席利用率低尤为明显,珠海服营厅台席利用率情况1),珠海服营厅台席利用率按微区域比较,1)统计2006年珠海有效业务量数据的服营厅,资料来源：罗兰贝格分析；广东21地市渠道调研数据,珠海平均=58.5%,Documentnumber,53,通过深圳调研发现，台席利用率不足的单厅，其财务效益水平也较差,资料来源：罗兰贝格分析；深圳渠道调研数据,Documentnumber,54,未来人员配置的基本思路是提高现有台席的利用率，转型部份台席业务人员，迎接未来调整，合理安排战略岗位,服营厅业务办理比率提升的关键点在于合理化服营厅负荷度提高现有服营厅的台席利用率就要求缩减台席的冗余人员，提升台席的工作效率缩减台席业务人员，有利于维持移动动态调整的员工体系，保障员工的工作积极性，促进主动营销的意识增强,建设第四代营业厅，对服营厅的功能区规划提出了新的要求终端销售和数据业务体验作为移动重点发展的战略业务，有必要设置专门的岗位进行有针对性的拓展由于数据业务的研发同手机终端销售的联系尚待加强，体验功能的完善需要一个渐进的过程，战略拓展业务岗位的设定也根据分层分级进行调整,提高“四流三效”对人员配置的要求,建设第四代服营厅对人员配置的要求,有必要对现有的营业厅台席业务进行减员增效，战略性填补终端销售和数据业务体验的岗位人员；对新建营业厅的人员规划要结合提升人员效率和满足业务发展两个角度出发，综合进行解决,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,55,提升现有服营厅的台席利用率，可以精简1517名台席营销代表；同时，人员岗位的变化需要新增1407人，最终现有服营厅净节余人员110人,台席利用率现状及提升目标,根据测算1），全省城区服营厅现有平均台席利用率为49，目标提升11%至60高于目标60%的厅有80家低于目标60%的厅有412家（占城区服营厅总比83.7%）全省乡镇服营厅现有平均台席利用率为38，目标提升12%至50高于目标50%的厅有113家低于目标50%的厅有356家（占乡镇服营厅总比75.9%）,台席利用率提升导致的台席人员节省,对城区厅台席利用率低于60%的厅提高至60%折算，节省的人员数目为1017，节省比例约占低于60%台席利用率厅人数的23.4%对乡镇厅台席利用率低于50%的厅提高至50%折算，节省的人员数目为500，节省比例约占低于50%台席利用率厅人数的22.3%,厅内净节省人员数量,根据现有厅A、B、C类设置数据业务营销和手机销售专席的原则B类厅以上新增2人（数据业务营销专员和手机销售专员）C类厅设置1人（手机销售专员兼数据业务营销专员）现有营业厅总计需增加1407专席人员A类厅增加256人B类厅增加634人C类厅增加517人所以现有服营厅净增加人数为1407-1517=-110人也即，营业厅总计节省110人,1)剔除上报数据不合理的营业厅，可计算的全省服营厅共计961家,八成左右服营厅面向未来的人员配置可以通过现有人员转化实现,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,56,新建厅的人员规划要在满足新增客户的前提下提升台席利用率，402家服营厅合理的人员需求约为3078人,07年服营厅新增业务,在07年目标客户7665万人，人均到店率15%，人均办理业务1.96的经验估计下，按照等比计算新增402家厅需要承载月均台席业务量2,000,694笔,台席利用率优化后的人均台席业务,在全省城区服营厅台席利用率高于60%和乡镇台席利用率不低于50%目标下全省现有服营厅台席业务量按月总计572万笔/月现有服营厅的台席人员节省后，总计台席人员数为6563人台席利用率提升后，人均台席办理业务量可达57263906563=873笔/人月,新增台席人员需求,按照岗位性质的不同，新增402家服营厅总共需求3078人固定管理岗位按2.5人每厅计算，共计1005人包括店面经理、营销经理、后台报表人员终端销售和数据业务岗位按人均1.5人每厅计算，共计603人B类以上厅设2人，C类厅设1人台席工作人数共计1470人台席工作人数=月均台席业务量/人均台席办理业务量2,000,694873=1470人,X,X,X,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,57,稳定服营厅的服务队伍，合理化人员的用工结构要求在新员工的招聘上对男女比例上有所倾斜,服营厅的人际沟通的工作对工作人员的素质提出了全方位的要求良好的仪表准确使用服务用语，完成周到的服务礼仪，充分展示移动的公司形象熟练的业务能力熟悉移动的业务产品，及时办理业务，满足客户需求热忱的服务精神在让消费者满意的同时，维护自家运营商的信誉,服营厅对人员素质的要求,服营厅原有服务功能的定位，导致了人员招聘向女性进行了倾斜，但是男女比例失调，对服营厅的运营带来了的影响对未来的主动营销，尤其是对客户感知上技术含量较高的定制终端和数据业务的主动营销，男性员工的说服力往往比较强“男女搭配，干活不累”，良性的员工性别构成对提升在较为单调的服营厅工作环境下的人员效率有很大的帮助历届服营厅大发展的员工招聘，均以女员工为主，许多女员工进入了婚育年龄，集中的婚假产假给现有的排班和休假带来了较大的压力,人员结构对服营厅的影响,新建厅的人员招聘合理向男性员工倾斜，有利于稳定员工队伍，提升运营效率,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,58,根据服营厅分批建设的任务，员工队伍的建立需要一个分阶段实施的步骤,分阶段建设，可以充分满足服营厅分批建设的任务人才招聘压力比较小分批招聘有利于缓解大规模招聘的工作压力，同时有利于保障挑选更适合的人才进入移动运营的能力得到满足服营厅的运营是分批开始的，提前分批培训可以满足业务拓展的需求宣传的效益得到体现分批招聘工作，可以在人才市场形成一个宣传效应，扩大移动的品牌形象，吸引更多的人才加盟移动招聘管理经验积累可以吸引首次招聘的经验，提高未来的工作效率,一次完成招聘有显著的弊端人力资源供给压力较大面对大规模的人力资源需求，劳动力市场未必有足购的合格供给工作压力较大在保障人员数目的前提下，人力资源部门很难甄别出真正适合服营厅工作的人员公司领导也很难对员工的素质进行综合把控相关资源的闲置浪费人员大规模招聘之后，对培训的需求较大，如果培训之后不能立刻合格上岗，人力资源的限制将会导致移动运营成本的上升,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,59,为了满足服营厅建设和原有营业厅功能提升的要求，建议地市公司高效招聘，创新培训，试用期全业务锻炼，确保第四代营业厅高效运行,人力资源配置的基本要求省公司新建402家服营厅，根据测算在提升了台席利用率的前提下，面向未来提升服营厅的运营能力要求全省新招2600员工新增员工是未来的业务拓展的主力，业务的拓展要求较高的综合素质和良好的业务拓展能力，服营厅的改造新建要求人力资源的配置能够保障服营厅的正常运营如何在有效时间，保质保量的完成人力资源的配置工作，同时控制人员的招聘成本对公司的人力资源开发和储备工作提出高要求,解决思路人力资源的配置工作要根据招聘规模分批进行，人力资源配置要体现高效性新建服营厅的工作对人力资源的需求较大，人力资源部门要协调相关单位高效的完成招聘工作，建立服营厅的服务队伍完整性面向未来的服营厅定位对新建员工的素质有了更高的要求，选拔、培训、实行和考核体系的健全有利于保障人力资源队伍的稳定,人力资源配置工作,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,60,地市公司的人力资源队伍的建设要重点把控招聘、培训、试用和上岗四个关键环节,招聘,可以根据地市的经验寻找合作伙伴，分批进行招聘利用合作伙伴的宣传渠道，扩大移动的人才战略和提升公司形象人员的录用要面向未来业务的发展，引进数据业务指导能力强的高素质人才,培训,录用员工正式培训3周左右的时间，包括公司文化和章程的培训以及业务的培训培训的时间可以根据录用人员的数量，分批进行建议通过师生互动的方式，加强培训的效果和质量建议组织公司的业务能手现身说法，全面提升培训的实战价值,试用,培训之后的员工进入试用期，为时36个月实习期间可以让让新员工尝试服营厅所有的岗位，使新员工全方位的了解服营厅工作和客户需求，综合掌握一线工作经验通过服营厅的定期研讨会，让新进员工分享实习期的感受，为提升移动的运营能力献计献策定期考察试用员工的业务素质和综合能力，表现突出的人可以破格提拔,上岗,根据员工在试用期的表现，决定员工的入职岗位和薪酬级别对于试用期的表现进行总结，让试用员工能够迅速转型成为移动业务拓展的生力军,资料来源：罗兰贝格分析；项目组研讨会,Documentnumber,61,为了提升广东服营厅管理水平，结合四流三效提升的目标，项目组制定了自营渠道管理标准化的广东移动服营厅店长管理手册,资料来源：罗兰贝格分析；深圳、广州、珠海项目组内部研讨会,Documentnumber,62,同时，项目组也细化了营业员的职责和工作流程，制定了自营渠道管理标准化的广东移动服营厅营业员工作手册,资料来源：罗兰贝格分析；深圳、广州、珠海项目组内部研讨会,Documentnumber,63,G.服营厅绩效考核,Documentnumber,64,对服营厅的考核主要包括两个层面，也即分公司对单厅、单厅对营业员的考核,服营厅考核目的分层分解,对服营厅的考核,单厅对营业员的考核,以提高四流转化三率（客流转化、业务流转化、高价值业务流转化）为考核方向以提升服营厅三效（厅效、人效、坪效）为营运考核的目标考核目标：单厅业务量、高价值业务占比（数据业务、放号、终端销售、营销方案）、财务收入和效益单独考核服营厅的满意度,以评定厅内岗位人员的销售、营销及服务表现为考核原则以激励营业员发挥业务专长、提升专业能力为导向以优化营业员薪酬管理为目标，深化固定岗位工资和弹性薪酬管理,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,65,服营厅单厅的KPI考核指标考虑厅效、坪效和人效的因素，综合考察服营厅运营能力,建议服营厅KPI考核指标体系,1,厅效,2,坪效,3,人效,服营厅运营能力的考核的KPI指标,业务量总体反映服营厅的业务拓展能力财务收入和效益使用等比社会渠道的佣金进行核算综合衡量服营厅的财务效益新业务占比服营厅的未来发展方向考察了新业务的拓展能力,每平米1）业务量体现了服营厅的单位面积的业务销售能力每平米业务财务收入和效益建议使用等比社会渠道的佣金进行计算，综合衡量单位营业区域的财务收益,人均业务量收入考察了服营厅的单个营业人员的销售能力人均业务财务收入和效益营业员的营销时间占比衡量了营业员的营销推广的能力,1)每平方米的营业面积,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,66,基于三效提升的管理原则，项目组建议主要关注若干关键指标,KPI指标项,资料来源：罗兰贝格分析,自营渠道三效管理,关键业绩指标项,财务效益经济效益财务收入结构高价值业务量占比财务成本结构各类产品/业务可比市场机会成本设定值各地/服营厅盈亏占比坪效人效,描述,财务收入财务成本财务收入财务成本经济收入单项财务收入在总财务收入中占比放号、终端、营销方案、数据业务业务量占比单项财务成本在总财务成本中占比统一设定的各类产品/业务的可比市场机会成本各地/服营厅财务或经济效益盈亏比例单位建筑面积所创造/产生的收入、成本或者效益人均所创造/产生的收入、成本或者效益,Documentnumber,67,财务效益评估是对自营渠道所有显性价值的评估，选取了自营渠道可量化的显性收入和可分摊、可考量的显性财务成本作为输入项,财务价值（净收益）,财务收入,财务成本,财务价值评估的基本公式,自营渠道通过向客户提供服务所创造的显性价值,自营渠道通过向客户提供的、并可直接考量、准确计数的业务/服务所获得的等同收入比如：基础业务办理、终端产品服务、综合增值业务受理及数据业务等,为了实现正常经营运作，而向自营渠道投入的、并且有记录、可追溯、可分摊的投资建设和日常经营成本比如：装修折旧、设备折旧、设备租金、房屋租金、人工成本、水电暖等成本,资料来源：罗兰贝格分析,Documentnumber,68,各业务的可比机会成本设定沿用了集团原则，但根据广东情况采用了本省统一值,1)由于全球通目前在广东社会渠道放号占