某房地产公司管理改善建议中期报告

2004.1廊坊,中期报告-3管理改善建议框架,选准定位，夯实基础，将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业,机密,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制,本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件,3/4,2,以下所有建议均为初步讨论版,3,中期报告分为四大部分，本报告是第三部分，本部分所有内容均为框架性建议，供讨论。该部分内容将在后续工作中设计、讨论并提交具体方案,第一部分新奥置业内部诊断,第二部分新奥置业发展战略建议,第三部分新奥置业管控方案和战略支撑体系框架性建议,第四部分附录：新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告,4,总体报告结构,一、项目工作回顾二、新奥置业现有业务诊断1）企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解2）新奥置业企业内部诊断三、新奥置业发展战略四、新奥置业管理改善建议框架1）新奥置业组织建议框架2）新奥置业管控模式框架3）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架4）新奥置业运营体系改善框架五、下一步工作计划六、附录新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告,5,组织结构的设置须符合新奥置业的战略发展,跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控短期内异地专攻住宅未来要实现开发经营并举如果战略需要建设小工业城镇，则需要进一步培育经营技能,战略的要点,未来要实现开发经营并举短期内异地专攻住宅跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控,战略对组织结构提出的要点,由于未来要大力发展跨区域经营，因此要考虑跨区域管控组织的自主经营由于短期内专攻住宅开发，从风险角度考虑应在组织上考虑核心能力集中发展，重要权利集中管控，总部要成为投资管理中心由于开发与经营的管理有较大差异，因此有必要在未来考虑各自专业化发展,6,建议未来3-5年后，总部要成为投资管理型组织，下属企业以区域公司的形式存在，以开发业务为核心；物业公司独立出来，管理和经营存量资产,本部,未来组织构架成型的条件房地产开发业务已经在形成大量的异地项目或整个区域扩展开发业务会随之产生很多物业经营的管理业务，这些业务可委托物业公司进行管理,总部职能部门,区域公司,异地项目公司,北京公司,廊坊公司,物业公司,开发业务,经营业务,在没有区域公司的地区，项目公司由本部直接管理,投资管理型总部,7,在区域的中心设立区域公司,不具备成立区域中心的区域成立项目公司,北京未来可考虑成为置业总部，北京公司是北京开发业务的载体,本部,总部职能部门,区域公司,异地项目公司,北京公司,廊坊公司,物业公司,区域公司负责一个约定区域内的发展事务，他往往是由一个异地公司发展起来的.异地公司管理若干异地项目公司,项目公司只是一个项目的负责公司，他受区域公司或者总部事业部领导,廊坊由于开发项目之间的差异较大，建议未来设立廊坊分公司，负责廊坊地区的产业经营以及少量开发业务,随着物业经营规模的扩大，物业公司的规模和重要性也随之扩大,8,如果集团战略需要，置业在某些区域可能要设立区域的置业公司，管理当地的房地产开发、经营、服务,本部,总部职能部门,区域公司,异地项目公司,北京公司,廊坊公司,物业公司,区域置业公司,新奥集团,根据集团战略需要，可能未来需要设立由集团总部领导，置业集团受托管理的置业公司，负责当地区域的开发、经营、管理、服务工作,9,未来置业总部的职能主要是战略发展、投融资决策与投融资管理，对项目的重要决策权也应集中把控,本部,总部职能部门,区域公司,异地项目公司,北京公司,廊坊公司,物业公司,未来置业总部主要职责：战略发展投资决策融资决策投资管理融资管理项目规划决策营销策划决策人力资源管理预算管理,10,在目前，最重要的是完善房地产开发业务的专业化管理体系，使置业集团管理更为夯实，并能积极培育未来区域拓展所需要的各种人才,完善开发业务的专业化能力，提升各运作环节的市场化水平完善计划预算体系，提高成本、质量、进度、收益、外包管理能力实现多项目运作能力建立公司的客户管理界面提升营销能力,过渡期公司经营发展的重点,过渡期公司组织调整的重点,将公司管理条块清晰化针对薄弱环节进行加强，对规划部门进行加强，营销中心要加强，成本控制功能要加强增加项目部控制环节，增大项目部在项目中的职责和权利，将高层管理人员从日常工作中解放出来，提高多项目运作能力营销中心进行统一管理，廊坊本地项目由营销中心负责,11,远卓建议按照不同的特点将公司管理条块清晰化，按照管理条块设立若干副总进行管理,副总经理,总经理,本地一般开发项目,重要的开发项目（异地/本地）,非开发企业,副总经理,副总经理*,经营管理,副总经理.,规划开发与销售,技术质量,副总经理*,总经理直接领导,*注：可以根据企业实际需要而决定具体设立时间,12,条块清晰化有利于未来的组织结构演变,副总经理.,总经理,副总经理.,副总经理.,副总经理.,副总经理.,本地一般开发项目,重要的开发项目（异地/本地）,非开发企业,经营管理,规划开发与销售,技术质量,为未来的区域公司培养经理人才,为未来的总部积累管理经验、培养管理人才,为未来的物业管理以及物业经营积累经验、培养管理人才,13,目前的组织结构急需弥补与加强规划与营销功能，远卓建议成立规划开发部，加强项目规划能力，并建议规划开发部与营销中心由同一位高层(副总或总经理）进行管理，加强这两块功能的协调,营销中心,规划开发部,经营管理部,技术质量部,人力资源部,副总经理,总经理,财务部,总经办,内部项目部,副总经理,负责公司市场研究工作,新项目开发工作,客户服务,营销规划与管理,都必须加强对行业的理解、对具体区域市场的理解、关键是对客户需求的理解，国内有些大型房地产企业甚至将这两个部门合二为一,14,营销中心应该统一廊坊本地项目，集中建设公司营销体系，迅速培育营销核心技能，为未来的异地拓展培养营销人才、建议异地市场的营销管理体系,营销中心,规划开发部,经营管理部,技术质量部,人力资源部,副总经理,总经理,财务部,总经办,内部项目部,副总经理,负责公司营销管理,项目营销策划工作,负责培养未来的外地营销经理,负责廊坊项目销售与客户服务工作,应通过营销中心的集中建设，迅速培育营销核心技能，为未来的异地拓展培养营销人才、建议异地市场的营销管理体系,15,经营管理部将来要逐渐从项目的具体细节的监控管理中脱离出来，主要从事企业战略发展、投资以及对下属企业的管理,经营管理部,廊坊公司,异地公司,酒店,物业管理,内部项目,审计监督、招投标管理逐渐独立、专业化,经营计划、实施追踪、盈利与风险,负责公司投资发展开发项目投资,负责公司投资发展其他新增投资,负责公司战略研究工作,负责公司经营调控工作,*注：经营管理部的演变可以根据企业实际需要而决定变革时间,16,远卓建议目前的组织结构可以作如下细微调整（讨论）,营销中心,规划开发部,经营管理部,技术质量部,人力资源部,总经理,高尔夫项目,廊坊新奥物业管理有限公司,廊坊新奥酒店管理有限公司,财务部,总经办,内部项目部,副总经理*（经营管理）,副总经理（内部项目）,副总经理*(工程技术）,成本中心（筹）,北京新奥广厦,新华广场项目部,和平丽景项目（筹,高尔夫别墅项目,永清项目部（筹）,副总经理（北京公司）,副总经理（规划与营销）,注：经营管理副总根据需要而设,售后服务办公室,17,各部门的职责分工如下,规划开发,市场研究、政策研究、项目的寻找、手续报批等,成本中心（未来）,项目成本控制，概算预算决算，招投标管理等,18,本项目后续工作将重点关注目前组织结构的细微调整以及部门职责明晰化，远卓将撰写关键部门的功能描述，并指导新奥置业员工撰写其余部门功能描述,新奥置业咨询项目组织结构部分后续工作计划,部门功能描述,部门经理以上职位说明书,工作成果,19,总体报告结构,一、项目工作回顾二、新奥置业现有业务诊断1）企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解2）新奥置业企业内部诊断三、新奥置业发展战略四、新奥置业管理改善建议框架1）新奥置业组织建议框架2）新奥置业管控模式框架3）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架4）新奥置业运营体系改善框架五、下一步工作计划六、附录新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告,20,良好的管控模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力开拓区域市场，实现集团价值的最大化,好的管控模式,制度上杜绝或减少漏洞，降低项目犯错的成本管理漏洞少资金安全性高管着当地“人、财、物”的项目团队领导人“犯错误”的机会少,制度上激励项目团队领导人维护集团利益，努力开拓本地市场项目团队分享部分股权或享受项目收益，将集团、项目和其个人的利益集合起来，增大犯错成本，减少犯错的欲念,防范,激励,减少异地开发管控的风险，激励项目管理团队努力开拓区域市场，实现集团价值的最大化,21,新奥置业目前主要需考虑三种关系之间的管控模式，目前，主要以一、三种关系为主，尤其是第三种情况是本项目目前重点关注的内容,22,对下属分/子公司的管控模式，可以根据置业集团的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，有三种典型管控模式可以选择或组合,独立,技能分享,共享业务,集团内部业务的内在联系程度,集团总部角色,举例,投资、监控和买卖各种独立的业务,中信泰富美国ITT美国KKR,三星通用电气ABB,联合航空集团宝洁上汽集团,管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应,集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务,战略导向型,财务导向型,操作导向型,管控模式,23,三种导向都是典型模式，对于一个集团公司而言往往采用混合模式管控各类子公司，而且也不是一成不变的,财务导向型,战略导向型,财务导向型,战略导向型,操作导向型,战略导向型,操作导向型,一般而言，集团公司的管控模式是混合模式集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门子公司在集团公司战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向,24,目前，新奥置业的下属公司较少，有些尚属于监管，可以针对性的采用不同的管控模式（讨论）,北京新奥广厦,物业公司,廊坊酒店,财务导向型,战略导向型,战略导向型,操作导向型,战略相关性,从事开发主业,从事与开发相配合的业务,不从事与开发相配合的业务,总部管理能力,强,中,弱,自身独立能力,中,中,强,适于采用的管控模式,25,新奥置业对本地项目公司的管控模式主要受该项目的项目管理成熟度与该项目重要性来决定,该项目重要性,该项目的项目管理成熟度,项目经理成熟，团队运作成熟,磨合期,重要,次重要,新奥置业应将权利逐渐下放，并根据项目团队的能力采取相应的项目经理负责制，但资金、规划方案、大宗采购仍应由集团控制,新奥置业应将权利逐渐下放，可以采取项目经理总负责制，但资金、规划方案、大宗采购仍应由集团控制,新奥置业应将权利集中，可以采取项目经理阶段负责制，资金、规划方案、大宗采购由集团控制，同时，职能部门相对应的技术质量等也应较大程度的介入管理,新奥置业应采取的管控方式,新奥置业可相应将权利集中，可以采取项目经理负责制，资金、规划方案、大宗采购由集团控制，同时，职能部门相对应的技术质量等也应较严格的进行监督与控制,26,远卓建议，置业总部重点把控以下环节，其他环节放权给项目组。但重点环节均应保证项目组的参与度，有利于进一步培养全面的项目管理人才,总部把控的深度,讨论,项目组的配合程度,项目组应全程参与所有重要决策,随着项目组的成熟度提高，相应权利可逐步下放,27,每个项目的各项指标应有明确的责任人（讨论），考核指标直接与这些部门紧紧相关,项目部,项目总利润工程进度质量安全成本控制售后服务投诉,开发部,总经理与直接副总,技术质量部,营销中心,经营管理部（成本中心）,直接责任,连带责任,（投诉分责任处理）,28,新奥置业对异地项目公司的管控模式主要受新奥置业对异地发展房地产的态度和异地项目拓展方式的影响,置业集团对异地项目的拓展方式,置业集团对异地城市的战略态度,确定重点目标，作持续性投入,作机会性投入,新奥主导项目发展,与其他企业合作，作跟随者,通过设立异地控股公司（区域总部）来管控当地房地产开发的项目公司或项目部，解决管理的跨度问题,成立项目公司或项目部,通过设立异地公司来管控当地房地产开发的项目公司或项目部成立项目公司或项目部,与其他合作伙伴成立项目公司进行运作,异地房地产项目的组织形式,新奥置业应将权利下放，用良好的治理结构进行管控,新奥置业应将权利逐渐下放，可以采取项目经理总负责制，但资金、规划方案、大宗采购仍应由集团控制,新奥置业应将权利集中，可以采取项目经理阶段负责制，资金、规划方案、大宗采购由集团控制，同时，职能部门相对应的技术质量等也应较大程度的介入管理,新奥置业应采取的管控方式,新奥置业应将权利逐渐下放，可以采取项目经理总负责制，但资金、规划方案、大宗采购仍应由集团控制,29,外地项目的项目经理或总经理应由非常专业的人士担任，总部权利可以更进一步下放，在异地公司没有运作成熟前，总部仍应抓住核心权利,总部把控的深度,讨论,项目组的配合程度,30,远卓认为，通过下列五个关键功能的实现可以帮助新奥置业实现对项目的有效管控、防范风险,项目规划,关键采购,资金与计划,人力资源,营销策划,通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于规划集中控制，能进一步加强集团的规划能力，降低项目投资风险,控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程”集团把握对重大合约、方案的评审权限,根据项目总预算和集团年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生,集团拥有对项目关键人员（项目经理、项目财务总监等）的选聘和轮换的权力通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控,集团与项目组共同进行营销策划，提升集团营销策划能力，规避营销策略风险（定价、定位、宣传方式、合同承诺),31,在后续的工作中，远卓将帮助新奥置业设计置业集团总部与下属公司/项目公司之间的权限关系，促进各项目高效而受控地运作，保证总部的执行力,我们把上述三种情况再细分成若干可能出现的情况，主要有16种，远卓将针对这16种情况分别给予管控设计（侧重重点情况）,32,权限类别将结合新奥惯例与房地产特点来规划，在设定项目运作权限时需结合流程设计工作来展开,公关宣传行政办公人力资源经营管理工商法律财务金融安全战略投资,传统权限（主要指公司),房地产运作的必要权限,规划决策设计图估算、概算、预算施工图决策设计施工变更技术质量营销策划方案销售合同售后服务,我们将把上页所述16种情况按照两大类权限进行管控设计,33,总体报告结构,一、项目工作回顾二、新奥置业现有业务诊断1）企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解2）新奥置业企业内部诊断三、新奥置业发展战略四、新奥置业管理改善建议框架1）新奥置业组织建议框架2）新奥置业管控模式框架3）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架4）新奥置业运营体系改善框架五、下一步工作计划六、附录新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告,34,人力资源管理包括以下四个方面,制定和管理员工编制计划、进行员工编制预测和预算制定和管理人力资源策略、计划、政策制定和实施继任者规划,根据岗位需求定义招聘策略招聘人才，包括内部人才调动管理员工人事劳资关系管理员工变化信息、管理请假和缺席管理调动和免职,制定和管理职业道路管理技能和能力管理员工沟通规划和实施员工学习和提高活动辅导员工,制定薪酬策略设计和管理奖励制度设计和管理福利制度统计考勤管理工资发放评核人力资源和员工队伍绩效实施同行调研和标准借鉴,35,人力资源管理的主要任务是保持优秀的人才结构，并支持管理层帮助员工走向卓越，薪酬激励体系是其中最重要的部分,远卓的后续工作将集中在中高层长期激励部分，其他部分由于有其他专业人士设计，远卓仅提出建议,薪酬激励体系,人才管理,培训发展,人力资源规划,人力资源管理的目标,人员数量的经济性原则,人员质量的优化,吸引人才的环境,36,薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性,人力资源管理体系的主要原则,行业性,有效竞争性,建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系,激励性,加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来,公平性,固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩,参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出,与公司战略的匹配性,人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标要符合企业当前所处的发展阶段,1,4,3,2,5,37,房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地产业薪酬的主要特征新奥置业在设计时要有所考虑,中高层管理者,普通员工,收入,收入与经营业绩紧密挂钩,薪酬倾向中高管理层,业绩,38,不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，新奥置业未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整,战略多元化房地产公司,战略专业型房地产公司,专业项目型公司,薪酬结构,高基本工资低奖金高福利,中等基本工资直线型奖金中等福利,低基本工资加速型奖金低福利,原因,战略导向：多种业务单元的均衡,战略导向：单一业务长期发展,战略导向：在每个项目中盈利,特点,薪酬稳定性强员工满意度高灵活性较差激励力度不强,稳定性较强员工满意度较高灵活性较强激励力度一般,薪酬激励性强灵活性强员工满意度差缺乏稳定性,未来,目前,39,另外，在设计公司薪酬激励体系时还要考虑新奥置业所处的发展阶段，避免产生大企业集团薪酬体系所共有的通病,40,远卓建议在未来的薪酬设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰,岗位工资,绩效工资,福利,员工年收入：,岗位因素：,绩效因素：,其他（股权）,岗位因素：,绩效因素：,固定部分,浮动部分,与技能有关的因素与职责有关的因素与难度有关的因素与工作条件有关的因素,职务重要性因素等绩效条件因素,KPI指标完成情况因素,两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定,41,固定部分与浮动部分的比例要依据该职位对绩效的影响度而定，这需要首先鉴别不同的岗位特性对岗位进行分类,技术岗位：对技术方面的问题进行决策。需要有理工科或者财会、投资的专业知识和理论功底，与公司的正常业务运作密切相关,工人岗位：设备的操纵，产品的生产以及其他辅助工作。需要熟练的操作技能，体力要求和工作经验相对较为重要,文员岗位：对公司的技术生产或主要业务起辅助和支持的作用，不需要技术专业的背景，主要涉及文档的处理、数据或资料分析以及根据分析结果撰写相关的计划报告。,业务岗位：承担公司的对外销售功能，负责公司产品的市场开拓与维持。需要有较强的人际关系技能和营销能力。,管理岗位：对公司的战略、经营、事务进行管理并作出决策，需要有相应的管理协调能力和沟通能力，在组织机构中有相应的下属岗位。,42,在建立职务序列时要充分考虑房地产行业的特点,管理岗位系列,专业岗位系列,房地产公司职务岗位建议,设置专门的专业岗位系列也是行业中优秀公司的普遍做法。万科、金地、万通、红石等房地产开发商都设置了管理和专业两大序列，另外营销人员均有独立的收入办法,总经理是公司内的最高岗位管理职务序列包括副总经理、部门经理和部门主管三个管理职级专业职务序列包括首席专家、专业分析师和分析师三个专业职级基层员工包括公司普通行政人员、文员、工人和基础技术人员根据员工的专业性质、工作能力和公司及个人发展需要，员工从基层员工层面可以进入管理和专业岗位系列之一，也可以在两个系列之间灵活的交叉上升，即充分保证了员工在不同的工作岗位都能够得到足够的薪资激励，又保证公司能够根据业务发展的需要灵活地调整员工工作一般来说，由于管理岗位承担着更多的协调和管理职责，同一职级管理岗位的薪资比专业岗位略高，浮动比例也略大,案例,营销系列,基层员工,43,考评也要根据房地产行业的特点，侧重于与业绩挂钩，侧重于向中高层倾斜,收入,房地产行业具有收入与经营业绩紧密挂钩的特点,业绩,设计简单清晰的目标激励机制以房地产开发的利润作为重要指标，加强决策层的风险意思和成本控制意思加强员工的利润意识,44,从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型,利润分享计划可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。,股票类,期权类,股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。这一类补充激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。,利润分享类,稳定核心团队,它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。,45,另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些奖励主要是短中期的,弹性福利计划,更多的培训机会,提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。,提供培训、出国深造等众多机会,稳定核心团队,企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的第二支柱。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的“众恒团体年金”保险,企业年金计划,46,这些补充激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，新奥置业应根据自身的需要来进行选择,弹性福利计划,关注员工现实业绩的：,关注员工未来业绩的：,优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定,缺点：由于员工收益较稳定，更加类似于奖金和退休金，员工难以长期思考企业未来发展,优点：以未来业绩为激励依据，具有长期激励效应,缺点：但由于激励是与企业未来绩效紧密挂钩的，因此员工激励有一定风险,现实兑现,未来兑现,47,新奥置业可以引入未来收益权分配或奖金库的方法来建立中高层长期激励体系，具体设计方法将在后续工作中展开,关注员工现实业绩的：,关注员工未来业绩的：,现实兑现,未来兑现,他属于利润分享类激励计划，但未来可以转为股票或股票期权,例如：关注员工未来业绩的激励模式奖金库,远卓建议采用奖金库,48,收益权分配主要指项目关键人员，收益的分配是项目终结后。收益权分配也属于期权的一种，未来收益权可以转换为区域公司的股权或股票期权,某三年期房地产项目,三年后进行收益分配结算,可以考虑年度预分配,可以考虑年度预分配,区域房地产项目公司成长为区域公司,项目收益权可以转换为区域公司的股权或者股票期权,49,奖金库与激励结果直接挂钩，并随着业绩浮动而发生相应的金额变化，鼓励持续的绩效改善，奖金库保证薪酬机制的稳定性，同时有效防止短期行为,激励机制的主要特征,考核指标以价值创造为基础,与激励结果直接挂钩自给自足，以经营者价值创造结果做为激励基础奖金库保证薪酬机制的稳定性，同时有效防止短期行为没有上下限，增大奖罚力度业绩目标自动调整鼓励持续的績效改善根据业务内在风险，可相应调节激励风险,50,未来，奖金库可以根据公司发展的需要转换为股权或股票期权,股票期权,年度奖金(当年),长期奖金(3年),工资,业绩表现直接反映企业内在价值水平,需要考虑行权时间、行权价格和购入数量等参数需要考虑对公司整体价值和对股权结构的影响建议要求利用长期奖金的一部分来购买长期奖金就是由奖金库分发的滞后奖金与当年的表现挂钩，运用奖金库机制，滞留部分起以丰补歉的作用它和奖金的目标值一起，构成由劳动力市场决定的竞争性薪酬水平。,51,总体报告结构,一、项目工作回顾二、新奥置业现有业务诊断1）企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解2）新奥置业企业内部诊断三、新奥置业发展战略四、新奥置业管理改善建议框架1）新奥置业组织建议框架2）新奥置业管控模式框架3）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架4）新奥置业运营体系改善框架五、下一步工作计划六、附录新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告,52,新奥置业的运营体系改善主要通过流程设计来展开,由于新奥置业已经有较齐全的流程体系，因此本次流程优化的目标有主要的侧重点：,强化前期决策的各部门协作性项目组与总部的协调要更加清晰化建立全程成本管理、质量管理、预算管理流程有效衔接规划设计和施工图设计建立动态监控、调整经营计划与计划预算的体制有效的管理监理、销售等外包环节强化营销与客户服务的规范性，确定其重要作业流程,远卓将经过与置业讨论确定关键业务流程，并由远卓主导讨论撰写，其他流程由远卓指导置业员工进行规范、改进。整个流程体系的改进工作将侧重于：,53,远卓按照开发项目的过程进行核心业务流程层级的划分（讨论）,项目决策,开发项目确定,方案设计,项目实施,竣工销售客户服务,项目核心人员任免,规划方案设计,初步设计扩初设计,施工图设计,确定营销方案,施工、监理招标,项目资金预算,洽商变更,进度控制,资金控制,质量控制,竣工验收,售房,物业服务,一级流程,二级关键流程,部分三级流程,客户接待流程预定流程退定流程认购流程签约流程换房流程退房流程按客户需求施工变更流程入伙服务流程客户投诉处理流程,重大设备、材料采购流程项目整体验收流程项目部专业人员调配流程,54,所有的流程将以流程图的方式表达出来（举例）,举例,55,工作任务,在流程的设计、优化、撰写过程中，我们要经历以下主要步骤,获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解删减重复的、未增值的业