美国四大房地产公司比较

美国四大房地产公司比较,深圳市道然企业管理顾问有限公司演讲者：任辉,美国四大房地产公司比较,PulteHomes,Centex,Lennar,D.R.Horton,美国四大房地产公司发展历程美国四大房地产公司地域市场美国四大房地产公司并购历史对比美国四大房地产公司业务范围对比美国四大房地产公司土地储备美国四大房地产公司战略安排,目录,1、美国四大房地产公司的发展历程,PulteHomes公司的历史简介,18岁的公司创始人BillPulte卖出自己生平第一套房；PulteHomes公司正式注册成立，业务主要集中在Detroit郊区修建住房和部分商业用房；50年代末，BillPulte调整业务战略，将业务集中在住宅市场开发上，并开设了第一家分公司。公司将业务成功拓展到华盛顿特区、芝加哥和亚特兰大等市郊，该地区逐渐成为公司主要业务来源。1969公司年完成股份制改造并成功上市，首发普通股20万股。70年代中期，公司股票在美国证券交易所（AMEX）上市交易，股票代码是PHM。1983年,公司的股票开始在NYSE上市进行交易;公司并购了ICM抵押公司（现为PULTE抵押公司），以更好的管理整个住房买卖过程，为客户提供优质购买服务;在新任总裁BobBurgess领导下，在全公司以及服务/原材料供应商推广质量领先计划（PQL），承诺为顾客提供优质的产品和服务，并为公司所修建的房屋的结构和原材料进行商业的质量保险，解除顾客的担忧，开行业先河。正是开始了精细化运营阶段；公司实施战略扩张计划，在25个州、超过40个地区市场开展业务，包括在96年进军Mexico市场；同时在内部进行精益化生产管理，对土地确认、客户细分和房屋价格等方面进行一系列的精化管理。现金收购Blackstone房地产公司在老年人住宅业务合资公司里净资产的股权；PulteHomes公司与DelWebb公司(NYSE:WBB)宣布完成并购，新的PULTE公司成为全国最大的房屋建筑商，每年将会有超过60亿美元的营业收入,1950年,1956年,60年代中期,70年代,80年代中期,90年代初,1999年7月,2001年7月,Centex公司的历史简介,开始涉足居民住屋建设领域；1963年开始了在建筑材料制造领域的运营,由于在在这一领域的积极扩张与卓越业绩,1994年公司属下的建材生产集团又独立上市,公司出售了该集团49%的股权,从而又融资18.6亿美元；1969年集团上市。在并购了J.W.Bateson公司之后,进入建筑管理与服务领域。随后，公司在1978、1982、1987和1990年又先后并购了该行业的若干公司，使公司该项业务成为全国行业内的领先者；涉足房地产抵押贷款金融服务；在并购了联邦储备与信贷保险公司西南分公司之后,公司进入商业银行领域；对公司发展有着重要意义的并购是1972年兼并Fox&Jacobs公司，该公司在达拉斯、福特沃茨市场占有15%的份额。此后，新成立的F&J公司一直在这两个市场上占有相当重要的地位。公司的业务结构实现了战略性的大调整,将原有的房地产抵押贷款业务和传统信贷商业银行业务合并、扩展为更为全面的房地产金融服务业务，同时加强了不动产业务。开始涉足物业服务领域。从而形成了一套从建材、建筑服务、建筑、金融服务、到物业服务一条龙的产业链结构。,1952年,1966年,1973年,1988年,1996年,2002年,D.R.Horton的历史简介,荷顿先生开始他在Dallas的建筑生意荷顿（Horton）公司成立于特拉华州,收购了25个前期公司，这些公司都是唐纳德,荷顿先生拥有或控制的新屋房地产发展商。公司主要的执行办公室位于德州。通过内部生长和外部并购扩张，公司在发展壮大的过程中一直致力于为客户建造高质量、精工艺且别具特色的单家独户新屋房。实现第一次公开上市，随之成为股份制公司，当时只服务8个市场；继而于1996年挂牌纽约证交所，股票代码：DHI。市场从原有的8个扩张到24个，收入从原有的1.53亿增长到5.47亿美元，净利润从810万增长到2740万美元，公司净资产从5020万增长到1.77亿美元。又和其他公司组建了金融抵押贷款公司：DRHMortgage,LLC,主要服务California市场。通过多元化经营加强了跟客户的关系。Horton住房72%的客户通过Horton办理金融抵押贷款，同比前年有64的增长，公司今后会继续对金融服务投入物资人员，以期得到更大的回报。但在其他一些次级市场，公司不通过金融抵押贷款公司提供金融服务，而是跟当地金融机构协商合作，同时公司都及时充分为客户提供这些公司的服务产品信息，目的是通过稳定的收费手段（联合金融机构）协调和加快房屋的成交销售。,1978年,1991年,1992年6月,1992年到1996年,1998年,2002年,2、美国四大房地产公司地域市场,美国四大房地产公司地域、市场对比,PULTE20个州44个市场CENTEX25个州92个市场LENNAR24个州D.R.HORTON22个州44个市场,PulteHomes的区域市场,Centex区域市场情况,Dr.Horton的区域市场状况,Lennar公司的区域市场状况,特点分析,四大公司将资源配置在东西部。颠覆的原因：（市场份额限制的原因。工业化生产的部品运输限制的原因。机会把握的力度限制的问题。管理资源的限制）东西部经济最发达，中部土地放任不管政策。四大公司份额：8.5,万科的资源如果全放到京广线，10年后将占到3的市场份额市场份额配置：中部70，东部15，西部15一个公司在一个城市的份额只能在8左右，避免同公司项目展开恶性竞争，减少边际收益率。不能把公司所有的资金和技术集中在几个城市。,美国四大公司,万科,美国各地政府对地产项目控制措施的不同,较强的地产增长管理职能。比如郊区建设规划、划定许可区域、要求相应的公共设施等。,最严格控制的地区,该地区基本采用放任不管的政策。政府对土地项目的管控比较少。,该地区试图通过大型区域项目规划来控制地产项目。large-lotzoningtocontrolgrowth.,16,京广线地价将大幅上涨？万科实行3+X战略模式：3指环渤海、长三角、珠三角，X指武汉、成都等,最优规模,市场占有率8%,单一地块地价5亿,中海、金地、招商、华侨城等都是做滚动战略，比如01-06年，02-07年。房地产项目开发周期一般是4-5年，做5年战略规划没多大意义，万科要做10年规划。,万科的战略,2.如何寻找房地产的规律？,“3+X”理论,珠海,海南,东莞,杭州,3X发展模式适合中国地产商发展的理由：,市场份额,部品运输限制,把握机会,管理资源的限制,2014年万科集团产值到1000亿元，占当时房地产市场份额的3。一般情况中国房地产市场份额布局大致是东部市场份额占70，中部和西部均是15，万科集团这样的巨型战舰主要行驶在东部的深水中行驶，在中部和西部把握一下机会的策略。,靠传统的一砖一瓦的建筑模式，万科集团要做到每年1000亿元的规模，是不可想象的，标准化的设计、工业化大量复制的生产是必不可少的。虽然目前中国建筑工业化生产还不成熟，但这是未来的发展发现，万科集团布局相对集中，为工业化生产提供可能。,万科在成都、武汉等二线城市都进行多年的开发，积累了品牌和经验，抓住了一定的机会。,资源分布相对集中，可以进行区域管理，万科集团在三个区域设立了深圳区域、上海区域、北京区域管理，将相关房地产的项目发展、营销管理、设计、工程、成本等房地产管理职能放到区域管理实行的区域管理解决了管理。目前区域管理的效果非常好，在这方面的管理万科集团已经超过美国房地产公司的管理水平。,3、美国四大公司并购历史对比,PulteHomes并购历史（94年后）,1996并购LeBlancHomesofRhodeIsland1301996并购N.FloridaClassicHomesofJacksonville1921998并购RadnorHomes3321998并购DiVostaandCo.8502001并购DelWebbCorp.8,4192003并购ColRich-SanDiego1502003并购Sivage-ThomasHomes1,073,含并购对象前一年的住房结算套数,Centex公司并购历史（94年后）,1995并购VistaPropertiesn/a1997并购CavcoIndustries,Inc.01998并购WayneHomes6341998并购TealHomes1291999并购CaltonHomes,Inc.2971999并购NomasCorp.n/a1999并购SundanceHomes,Inc.6521999并购RealHomes5002001并购TheSelectiveGroup2232001并购CityHomes1502002并购TheJonesCo.727,Lennar公司并购历史（94年后）,1996并购FriendswoodDevelopmentCo.n/a1996并购BramaleaCalifornia,Inc.1271996并购ReinaissanceHomes,Inc.581997并购PacificGreystoneCorp.1,9611998并购WinncrestHomes5601998并购ColRichCommunitiesn/a1998并购NorthernCaliforniaHomebuildern/a1998并购PolygonCommunitiesCo.3302000并购U.S.HomeCorp.9,246,2001并购DonGallowayHomes,Llc.3252001并购SunstarHomes3252002并购PatriotHomes3662002并购B.Andrews&Co.,Inc.2752002并购PacificCenturyHomes8102002并购CambridgeHomes5962002并购ConcordHomes1,2222002并购SummitHomes4192003并购SeppalaHomes4002003并购ColemanHomes400,含并购对象前一年的住房结算套数,D.R.Horton公司并购历史（94年后）,1994并购AspenHomesofSanAntonio,TX1571994并购MillerConstruction,Inc.3501994并购MilburnHomes8021995并购ArappcoHomes1771995并购RegencyHomes5361996并购WestchesterHomesofDallas,TX1401996并购TrimarkCommunities,Llc.1851996并购SGSCommunities,Inc.2801997并购TheTorreyGroupofCos.1,442,1998并购C.RichardDobsonBuilders,Inc.8231998并购ContinentalHomesHoldingCorp.5,2041998并购MareliConstructionandDevelopment,Llc.921998并购RMPProperties,Inc.2201999并购CamridgeProperties1,0102001并购Fortress-Florida,Inc.3,3852001并购EmeraldBuilders1,3942002并购SchulerHomes,Inc.5,561,含并购对象前一年的住房结算套数,并购原则,物业管理销售施工管理规划设计市场调研与定位土地,万科,南都,公司并购，不是以大并大，也不是以大并小，而是基于公司竞争力的互补和商业利益的驱动，寻找优势互补的公司予以优势的补充，最大化企业的优势竞争力。,万科的优势在于除去土地的其他方面，南都的优势仅仅就在于土地，因此两者的优势互补能够提升公司的竞争能力。,25,万科的竞争力,万科现在的开发周期可以做到8个月，以前是14个月,理论极限值是8.5个月住宅产业化将推动万科将在2009年爆发。,产品,十年内在做产品方面，万科难以被超越。唯一途径是制度上的创新。金融业务（按揭）是可行途径。把不良资产卖给专业公司，让利给市场，提高资金周转率，降低风险。现在央行很支持，万科已经试水。,26,00年总部地产化04-05年集团主要做战略、资金、人力资源和品牌,专业能力与严谨的拓展程序从买地、市场调研、市场定位、规划设计、施工到卖楼，万科在实施标准化之后需要8个月，融资成本为7.5。万科2007年预计销售额为400亿，47个项目，有2个未通过，将支付地价款的时间后移到接近规划设计的时候，可以将周期缩短4个月，则可节省（400亿*7.5*4/12）10亿，而其成本仅为两份外包的市场定位报告费用（30万*2）60万。董事会、总经理以及各个职能部门老总参加，一票否决制，有利有弊。,万科的竞争优势,2.如何寻找房地产的规律？,27,万科的竞争力,并购,万科做并购就是因为核心竞争力的互补和商业利益的驱动06年万科收购浙江南都，看重的是其拿地能力，二者互补性很强，这在中国房地产行业具有里程碑意义，从项目开发模式转向并购模式。南都融资7000万美元来买地，万科以现金18亿来收购，节省了成本和时间，双方各取所需。河南建业在河南排第一，与万科的互补性不太强，且要价很高，所以当时没有合作。万科3大区域已经布点完成，接下来是中原，与河南建业还有合作可能。,2.如何寻找房地产的规律？,4、美国四大房地产公司的业务范围对比,美国四大房地产公司的业务范围对比,5、土地储备,PULTE公司的发展轨迹（土地储备Control）,PulteHomes公司近10年的土地储备,Centex公司的发展轨迹（土地储备Control）,Centex公司近10年的土地储备,Lennar公司的发展轨迹（土地储备Own）,Lennar公司近10年的土地储备,Horton公司的发展轨迹（土地储备Own）,Horton公司近10年的土地储备,土地储备,美国四大公司土地储备量保持低水平，原因在于这四大公司对现有土地的规划开发能力极强，未来中国房地产商开发的趋势要倾向于自身开发能力的增长，而不是倾向大量的土地储备。土地储备方向：现今在大城市拿地的可能性已经基本没有，主要拿地的集中点